Kontroll: Betydelse, perspektiv och överföringspris

Läs den här artikeln för att lära dig mer om betydelsen, bredare perspektiv och metod för överföringspris i styrsystem.

Betydelse av kontroll:

Kontroll innebär att kostnaderna för den totala verksamheten och olika delar av den hålls under kontroll och att kvantiteten och kvaliteten på aktiviteten är upp till markeringen. Såsom är välkänt finns det två typer av kostnader - variabel och fast. Dessa är också kända som kontrollerbara och okontrollerbara. När det gäller rörliga kostnader beror alltid beloppet på kvantiteten av verksamheten eller snarare den ansträngning som gjorts med avseende på det arbete som ska utföras.

Om till exempel arbetare är engagerade i att göra något arbete, kommer de rörliga kostnaderna, som är kopplade till arbetstagare eller arbetet, att uppstå, även om det senare framgår att arbetet var bortskämd. Man kan emellertid i stor utsträckning acceptera att det finns ett nära samband mellan de rörliga utgifterna och kvantiteten av arbetet. Om kvantiteten av arbete är mindre än det borde vara, skulle det därför inte vara mycket förlust vad gäller rörliga kostnader.

Fasta kostnader utgör permanenta anläggningar i form av produktionsutrustning, inklusive byggnader och maskiner samt personal som är fast anställd. Det kan inte vara någon betydande besparing i sådana utgifter eftersom beloppet är begått för en period och måste betalas.

Det är i den meningen att fasta kostnader kallas okontrollerbara. Man måste emellertid komma ihåg att dessa anläggningar är avsedda att göra arbete och förekomsten av fasta utgifter per arbetsenhet alltid kommer att bero på hur mycket arbete som utförts.

Man kan alltid minska förekomsten genom att öka kvantiteten. Vi har redan sett, när vi diskuterar standardkostnaden, hur ledig tid leder till att det inte återställs fasta kostnader, vilket är ett mått på kostnaden för ledig anläggning. Detta måste alltid minimeras. Kontroll med avseende på fasta kostnader betyder därför att man använder de faciliteter som representeras av fasta kostnader till bästa möjliga fördel.

Detta kan ske genom att öka produktionen genom att lägga till nya produktionslinjer etc. Vanligtvis kommer de extra kostnader som uppkommer vid införandet av en ny linje inte att vara lika mycket som de intäkter som kan produceras av de nya produkterna.

Till exempel, om ett företag har byggt upp en marknadsorganisation, blir det enkelt för den organisationen att hantera försäljningen av en ny produkt utan mycket extra kostnad. Detta gäller även allmänna administrationskostnader samt kostnader som uppstår i samband med administrationen av fabriken.

Man kan därför säga att i stort sett kontroll bör innebära att det rör sig om de rörliga utgifterna, bör det belopp som spenderas alltid vara strikt proportionellt i förhållande till den producerade kvantiteten och, vad gäller fasta kostnader, med kvantitet av arbete minimeras. Det betyder inte att det inte ska vara något försök med kostnadsreduktion. Kostnadskontrollen kommer att vara meningslös om inte konstanta försök görs för att minska kostnaden. Detta har redan setts i föregående kapitel.

Bredare perspektiv:

Man kan också tänka på kontroll i ett brett perspektiv, att den totala avkastningen från de anläggningar som står till förfogande för ett företag borde vara bäst, med långsiktigt perspektiv. Med andra ord betyder det att lönsamheten hos frågan över den långa perioden ska vara så hög som möjligt.

Den långsiktiga perioden är viktig eftersom det alltid är möjligt att öka vinsten omedelbart eller på kort sikt, till exempel genom att inte spendera mycket på forskning eller utbildning av personal och arbetstagare eller till och med genom att minska utgifterna för säljfrämjande åtgärder eller skjuta upp överhämtning av maskiner.

Sådana steg är dock alltid till kostnaden för framtida vinster. Ett annat exempel skulle vara att minska produktens kvalitet. Detta ökar också vinsten omedelbart, men kommer snart att vända kunderna bort från produkten, vilket leder till mycket låg vinst eller förlust i framtiden.

Denna aspekt av kontroll sammanfattar verkligen aspekterna med avseende på fasta och rörliga kostnader, men tar också hänsyn till ett antal andra åtgärder som strikt inte kommer att övervägas om man endast uppmärksammar fasta och rörliga kostnader. Till exempel måste själva frågan om förmedling av en ny produkt eller ett nytt projekt alltid övervägas. Strategi när det gäller konkurrenter och finanspolitik med avseende på resurshöjning är andra aspekter av denna aspekt av kontrollen.

En organisation arbetar på två viktiga nivåer. En är nivån på förvaltningen högst upp. Sådan förvaltning är vanligtvis inte övervägande i den dagliga verksamheten, men kommer att hålla reda på de breda resultat som uppnåtts både vad gäller produktion och försäljning.

På den här nivån är ledningen verkligen oroad över hur människor arbetar och med det klimat som företaget arbetar i - branschens allmänna tillstånd och attityder och beteende hos konkurrenter som ger upphov till speciell form av efterfrågan och priserna som erhålls eller som måste betalas för råvaror etc.

På denna nivå antar arbetet karaktären av en ganska strategisk karaktär, där planering på en bredare duk tar stor vikt. Planen måste naturligtvis genomföras men det kan aldrig vara en fast plan och den måste alltid anpassas till förändringsförhållandena. Besluten på denna nivå är i allmänhet kvalitativ snarare än kvantitativ.

Med andra ord måste ledningspersonalen utöva stor bedömning. Det är naturligtvis sannolikt att saker och ting kommer att gå fel och det måste accepteras. En annan viktig egenskap är att resultaten av det beslut som fattas kommer att vara uppenbara inte omedelbart, men täcka en tidsperiod. Om exempelvis en chef har initierat forsknings- och utvecklingsprogram, skulle det vara ledigt att acceptera att de kostnader som uppstår kommer snabbt att resultera i ny produkt eller produkter. På samma sätt kommer åtgärder för att öka arbetskraftens produktivitet att ta tid att bära frukt.

Kontrollsystemet på denna ledningsnivå består vanligen av att fastställa ett mål för avkastning och mäta den faktiska avkastningen som erhålls. Målet kan bestämmas varje år eller för en period av år, men för bästa resultat är det nödvändigt att ta hänsyn till de budgetar och uppskattningar som utarbetas av chefen själv.

Normalt bör avkastningen baseras på vinst som styrs av chefen själv; Det skulle vara bättre att utesluta utgifter som fördelas till honom men uppkommer av någon annan och även att utesluta inkomstskatt och icke-driftskostnader som ränta. Avskrivningar är också bättre uteslutna för detta ändamål.

Med andra ord bör det vara strikt rörelseresultat före avskrivningar. Avskrivningar bör uteslutas eftersom det alltid är möjligt att ändra avskrivningsmetoden och därigenom ändra avskrivning och vinst.

Det är också nödvändigt att exakt definiera vilken investering som kommer att innebära - om det kommer att vara totalt av alla tillgångar, det vill säga fasta och nuvarande eller om det kommer att bli anläggningstillgångar plus netto rörelsekapital, dvs kortfristiga tillgångar minus kortfristiga skulder. Det är också nödvändigt att definiera huruvida anläggningstillgångar kommer att ligga till bruttovärdet eller till nettovärdet, dvs efter avdrag för avskrivningar.

Den andra metoden att utöva kontroll är restinkomstmetoden. I det här fallet fastställs målet för ledningen som sådan och den procentandel av kapitalet som står till sitt förfogande plus en viss summa i rupier som vinst. Procentandelen beror vanligtvis på kapitalkostnaden, som normalt är ett vägt genomsnitt av ränta som måste betalas på lån och förlagslån och den vinst som måste tjäna på ett år för att behålla marknadspriserna på aktier.

Huvudpunkten att komma ihåg om dessa två system är att båda är ganska kvantitativa medan de beslut som fattas av ledningen är kvalitativa. Det är alltid farligt att bedöma kvalitativa beslut på grundval av kvantitativ information, åtminstone under den korta perioden. Som det har påpekats ovan är det alltid möjligt att öka vinsten på kort sikt till vinstkostnaden i framtiden.

Om cheferna bedöms rigid på grundval av deras kvantitativa resultat, dvs. deras avkastning eller vinstmängden, kommer de att tendera att göra sådana saker som kommer att öka vinsten på kort sikt och inte bryr sig mycket om framtiden.

Detta kommer att vara farligt, eftersom detta kommer att äventyra bolagets framtid. Därför bör domen vara på grundval av det sätt på vilket kruven tacklade problemen och fattade beslut, snarare än på bara avkastningen eller restvärdet. Om en chef inte har kunnat möta sitt mål med avseende på vinst eller avkastning under en mycket lång period, måste en djup undersökning göras för att ta reda på faktorerna.

Kontroll över divisioner eller avdelning. Systemet som beskrivs ovan kan också användas för kontroll av ledning av autonoma avdelningsavdelningar. Men för att systemet ska fungera är det viktigt att lönsamheten för varje avdelning eller division upprättas separat.

Det är också nödvändigt att avdelningen eller den berörda divisionen ska vara självständig när det gäller de väsentliga verksamheterna inom produktion och försäljning och allierade aktiviteter. Normalt är det i alla företag som har autonoma divisioner, finansiering, kapitalbeslutsfattande beslut och forskning och utveckling alla centraliserade. Bortsett från dessa är alla andra funktioner eller aktiviteter decentraliserade. Avdelningen styrs sedan på grundval av ett förutbestämt mål för avkastning eller den vinst som ska produceras av den.

Det bör noteras att det inte är nödvändigt att avdelningen eller avdelningarna ska vara fysiskt åtskilda. Vad är självständigt vad gäller beslutsfattande och bestämning av vinst från olika avdelningar.

Den grad av självständighet som vanligtvis åtnjuter är sådan att om de varor eller tjänster som produceras av en avdelning krävs av en annan avdelning som tillhör samma företag, kommer den producerande avdelningen att anta samma inställning till köpsavdelningen som den antar för en extern kund.

På samma sätt kommer inköpsavdelningen att överväga systerförsäljningsavdelningen som om den är en extern leverantör. Priserna kommer att förhandlas fram vid, så kallad armlängd, som om de två avdelningarna ägs av olika problem. Inköpsavdelningen bör vara fri att köpa sina krav från utsidan och på liknande sätt bör försäljningsavdelningen vara fri att vägra att sälja till sina systeravdelningar och sälja sin produkt på marknaden. Normalt överför divisionerna emellertid varorna och tjänsterna ömsesidigt.

Detta ställer frågan om det pris som ska sättas på överföringen från en avdelning till en annan. Utan att ha ett korrekt överföringspris kommer inte heller huvudkravet att bestämma lönsamheten för varje avdelning att uppfyllas. Frågan om överföringspris är därför viktigt.

Överföringspris:

Priserna på varor eller tjänster som överförs från en avdelning till en annan kan vara enligt följande metoder:

(i) Till Kostnad:

Med sådan metod, som namnet antyder, kommer överföringsavdelningen inte att göra någon vinst; Det är bara den ultimata försäljningsavdelningen som visar hela vinsten. I detta fall skickas både effektiviteten och ineffektiviteten hos en avdelning vidare till nästa avdelning. Det är uppenbart att i sådana fall kan ingen avdelningens vinst mätas separat. Denna metod för överföringspris är därför defekt.

Den enda fördelen är att beståndet som ligger i slutändan osåldt kommer att värderas till anskaffningsvärde och kommer inte att innefatta någon form av orealiserad vinst. Detta är emellertid en liten fördel jämfört med att utövandet av kontroll över avdelningar genom vinstmätning inte kommer att vara möjligt.

(ii) Kostnad plus vinst:

I denna metod läggs en vinstmarginal till en förutbestämd kurs till kostnaden och överföringen av varor eller tjänster till nästa avdelning görs till ett sådant pris. På så sätt visas den totala vinsten som bolaget erhåller som uppskattat av olika avdelningar. Denna metod är dock lika defekt som den första; i själva verket kan det leda till att oönskade övningar inte utövar någon kontroll över kostnaden, eftersom högre kostnader, högre skulle vara vinst som läggs till den.

Mottagningsavdelningen kommer att belastas med ineffektiviteten hos den tidigare avdelningen; Det kan också få den effektivitet som visas i föregående avdelning. I många fall, där priserna inte kan bestämmas på annat sätt, kan denna metod vara användbar, förutsatt att det finns ett system där ingen avdelning uppmanas att vara slösig. Incitamentssystemet bör följas, så att om kostnaden stiger över en viss nivå, måste en del av kostnaden bäras av själva producerande avdelningen.

(iii) Marknadspris:

Detta är den bästa metoden för överföringspris, eftersom produktionen av en avdelning kommer att överföras till nästa avdelning till ett rådande marknadspris. Försäljningsavdelningen får inte mer än vad det kan genom att sälja produktionen på marknaden. På samma sätt betalar mottagningsavdelningen inte mer än vad den skulle ha betalat för att köpa varorna från marknaden.

Överföringspriset kommer att representera vid tillverkningsavdelningen, försäljningsvärdet av dess produkter. Jämförelsen med dess kostnad kommer automatiskt att avslöja vinsten. Denna vinst kan ligga till grund för kontrollen av den berörda förvaltningen.

En viktig fråga kan emellertid uppstå i detta avseende. Antag att avdelning A har producerat varor vars kostnad är högre än det rådande marknadspriset. Avdelning "B" som använder produkten naturligt kommer att motsätta sig att betala något mer än det rådande marknadspriset och kommer att insistera på att köpa från marknaden.

Om det faktiskt köper kraven från marknaden kommer företaget att drabbas av en stor förlust sedan avdelningen "A" kommer att saddlas med osålda varor och därmed orealiserade kostnader. För att undvika ett sådant fall är det nödvändigt att överföringen kan ske till marginalkostnaden för produktionen av varor i stället för till full kostnad.

Detta kommer att säkerställa att de varor som produceras var som helst i företaget avyttras. Men om det rådande marknadspriset är lägre jämnt än marginalkostnaden är det uppenbart att det är lämpligt att stoppa produktionen. Sammantaget är överföring av varor och tjänster till nästa avdelning till marginalkostnad en bra ide eftersom det skulle uppmuntra varje avdelning att maximera sin produktion.

Kontroll över lägre nivåer. Vad vi hittills har diskuterat gäller förvaltningen snarare än toppen av företaget eller de enskilda avdelningarna. Det är uppenbart att högsta ledningen inte kan göra sitt arbete ordentligt såvida inte affärsverksamheten utförs på det mest effektiva sättet. En aspekt av kontrollen är styv kontroll över kostnaden. På butiksnivå kan nästan alla aktiviteter strikt planeras eller konstrueras. Det är också möjligt att förutse och planera och fastställa kostnadsstandarder.

Det finns inte mycket anledning till att vanliga faktiska kostnader ska överstiga planen eller de riktade kostnaderna. Standardkostnads- och budgetkontrollmetoder är absolut nödvändiga för att kontrollera kostnaderna vid stoppnivåer. Det totala kontrollsystemet kommer att omfatta budgetkontroll och standardkostnad för butiksnivå och kontroll av förvaltningen genom korrekt utvärdering av vinster och beslutsprocess på toppnivå.