Förhandlingar i organisationer (med diagram)

Förhandlingar är en beslutsprocess mellan två parter som har motstridiga intressen. I konfliktlösning använder vi förhandlingar mest för att lösa skillnader mellan ledningen och fackföreningarna genom kollektivavtalet.

Här är vi dock mer oroade över kommunikationsperspektivet för förhandlingar. I någon förhandlingsprocess betraktar vi två mål: substantiv och relation. Substantiva mål är de som hjälper oss att lösa några anspråk, vilket innebär att vi antingen tar emot eller ger några fördelar. En förhandling om löneökningen är ett exempel på ett substantiellt mål.

Förhållandemålen handlar om resultatet av besluten, vilket gjorde att de två förhandlingspartierna fungerade bra efter det att förhandlingarna nåtts. Effektiv förhandling kräver därför att ämnesfrågorna löses, samtidigt som de harmoniska förhållandena mellan de två förhandlingspartierna uppnås.

Vad som än kan vara förhandlingsprocessen, följer vi två tillvägagångssätt, det vill säga fördelande tillvägagångssätt och integrerande tillvägagångssätt. Distributionsmetoden är en win-lose eller en noll-sum spel strategi, medan integrativ tillvägagångssätt är ett samarbetande tillvägagångssätt, där båda förhandlingsparterna försöker expandera resultaten av sina beslut genom att dela fördelarna.

Fördelande förhandlingsstrategi tas i de fall där förhandlingsparterna avser att avgöra sina skillnader med ömsesidigt exklusiva mål. Därför avser båda parter att hålla tillbaka så mycket information som möjligt och försöka få maximal information från varandra.

Därför blir det ofta svårt att i ett distributionsförhandling fatta ett välgrundat beslut, eftersom avtalet uppnås mellan parterna utan tillräcklig informationskopiering. I motsats till det, är det i förhandlingarna om förhandlingar inte enighet mellan de förhandlande parterna.

Därför vinner ingen av förhandlingspartnerna på bekostnad av den andra. Båda förhandlingsparterna arbetar tillsammans för att optimera resurserna på bästa möjliga sätt för att få ömsesidig nytta. Vid materiell förhandling försöker vi alltid få konkreta fördelar, medan vi i integrativ förhandling försöker få både konkret och inneboende tillfredsställelse. Därför antar förhandlingsparterna en stödjande attityd och empati i beslutsfattande förhandlingar och fatta välgrundade beslut.

I vissa förhandlingar antar vi också ett tredjepartsintervention för att nå en avgörande lösning. Skiljeman och medlare involveras ofta i organisatoriska konflikter, särskilt i lönerelaterade frågor. Således är förhandlingar en process genom vilken två parter försöker nå fram till en överenskommelse genom förhandlingar. Win-win-förhandlingssituationen är möjlig när varje part är beredd att ge upp något för att uppnå något som den andra parten har.

I organisationer, när vi förhandlar, försöker vi förstå följande saker stegvis:

Steg 1: Vad vill du ha?

Steg 2: Vad kan vi pruta för?

Steg 3: Vilka vill vi komma överens om?

Efter att ha beslutat ovan, förlorade vi våra mål, som vad vi tänker få och vad vi måste få.

Under förhandlingar måste vi lyssna noggrant, ställa frågor när det behövs, och få förtydliganden, när så krävs. Vi försöker också sammanfatta diskussionen. Saker som vi behöver undvika är argument, avbrott och antaganden, och till och med uttrycka vår oro.

För att göra förhandlingarna effektiva söker vi alltid efter områden av gemensamt intresse och använder också positivt kroppsspråk. Den vanligast överenskomna förhandlingsmodellen förbereder sig för förhandlingar (som innebär att man fastställer mål, definierar strategi och samlar in data), öppnar, förhandlar och stänger.

Varje chef behöver förhandla på ett eller annat område i sitt dagliga arbetsliv. För att lyckas i förhandlingar måste chefer ha analytisk förmåga, empati, planeringsförmåga, interaktiva färdigheter och kommunikationsförmåga. Sådana färdigheter kan endast utvecklas genom erfarenhet.

En del teoretisk förståelse kan hjälpa till att sätta de lärda teorierna i praktiken kräver att en chef ingår i en förhandling, i början som en extra medlem för att se hur seniorer spelar sina roller i förhandlingar.

Förhandlingsförmåga hos chefer hjälper dem på följande viktiga områden:

1. Optimering av tid, omfattning, kostnader och kvalitet

2. Hantera framgångsrikt förändringen i organisationer

3. Optimera resursallokering

4. Hantera entreprenörer och leverantörer

5. Hantera industriella relationer

6. Avveckling av industriella tvister

Förhandlingar i organisationen, som redan införts, involverar samverkan mellan två motstridiga grupper för att nå en lösning som är acceptabel för båda grupperna. Således har effektiva förhandlingar avsikt att lösa motstridiga situationer och slår en win-win-lösning (acceptabel för båda motstridiga parterna).

Beroende på situationen kan förhandlingsformerna skilja sig åt. För framgångsrik förhandling måste cheferna förbereda sig på förhand. För det första måste de förstå omfattningen av meningsskiljaktighet. Om oenigheten är en viktig, krävs en noggrann förberedelse, helst med hjälp av ett arbetsblad. För mindre meningsskiljaktigheter kan sådana preparat inte vara nödvändiga, eftersom det kan visa sig vara manipulerande.

Under förberedelserna för att förhandla om stor oenighet måste chefer (förhandlare) försöka förstå:

1. Målen, det vill säga vad de avser att uppnå genom förhandlingar och handlarna, det vill säga i vilken utsträckning de kan sträcka sig (i form av att acceptera villkoren, med ekonomiska fördelar eller på annat sätt)

2. Alternativ, det vill säga möjliga sätt att nå ett beslut, när den ursprungliga handlingslinjen misslyckas

3. Relationer, det vill säga redogör för relationernas historia och hur det kan påverka förhandlingarna

4. Förväntat resultat, det vill säga förkunnande om möjliga förväntningar på människor som inte är förhandlade

5. Konsekvenser, det vill säga föranalys av möjliga konsekvenser (att vinna eller förlora) förhandlingar

6. Effekt som analyserar kraften i relationen, resursstyrning etc.

7. Möjliga lösningar, förståelse av möjliga lösningar

Det är viktigt för båda förhandlingsparterna att känna sig positiva, att frigöra sig från de känslomässiga känslorna. Chefer på Outset, försök att frigöra, för att försäkra sig om att förhandlingsgruppens medlemmar känner sig lugna för att bryta dödläget. Hela förhandlingen bör genomföras så att varje förpliktar sig till frågorna och skiljer sig åt lösningen.