Topp 6 strategier för tillväxten av småskaliga företag

Några av de bästa strategierna för tillväxt av småskaliga företag är: 1. Expansion 2. Diversifiering 3. Joint Venture 4. Fusioner och förvärv 5. Underentreprenör och 6. Franchising.

1. Expansion:

Expansion är en av formerna för intern tillväxt av verksamheten. Det betyder utvidgning eller ökning av samma verksamhetsgren. Expansion är en naturlig tillväxt av näringslivet som äger rum under tiden. Vid expansion växer företaget själv utan att gå i kontakt med något annat företag. Det finns tre vanliga former av expansion av verksamheten.

Dessa är:

en. Expansion genom Market penetration:

Det innebär att företaget ökar försäljningen av sin befintliga produkt genom att utvidga den befintliga marknaden. Med andra ord innebär marknadspenetration djupare på vägarna på den befintliga marknaden. Olika system lanseras för att tränga in i en befintlig marknad. Schemat för utbyte av en gammal scooter till en ny som infördes av LML är till exempel en form av marknadspenetration.

b. Expansion genom marknadsutveckling:

Det innebär att utforska nya marknader för den befintliga produkten. För att öka försäljningen av befintlig produkt gör företaget sökningar efter nya kunder.

c. Expansion genom produktutveckling och / eller modifiering:

Det innebär att utveckla eller modifiera den befintliga produkten för att uppfylla kundernas krav. Införande av plastflaskor för att sälja raffinerad olja förutom att förlora försäljningen är ett exempel på produktutveckling / modifiering.

fördelar:

Expansion ger följande fördelar:

(i) Tillväxt genom expansion är naturlig och gradvis.

(ii) Företaget växer utan att göra stora förändringar i organisationsstrukturen.

(iii) Expansion möjliggör ett effektivt utnyttjande av befintliga resurser i ett företag.

iv) En gradvis företagsökning blir lätt att hantera av företaget.

(v) Expansion resulterar i ekonomier av storskalig verksamhet.

nackdelar:

Men mot ovanstående fördelar är också nackdelar.

Dessa är:

(i) Tillväxten är gradvis tidskrävande.

(ii) Expansion i samma produktlinje avgränsar företagstillväxtföretag som inte kan dra nytta av nya affärsmöjligheter.

iii) Användningen av modemteknik är begränsad på grund av de begränsade resurser som står till förfogande för företaget. Det försvagar företagets konkurrenskraft.

2. Diversifiering:

Diversifiering är den vanligaste formen av intern tillväxt av verksamheten. Som nämnts ovan har expansion sina egna begränsningar av företagstillväxten. Diversifiering utvecklas för att övervinna begränsningarna av företags tillväxt genom expansion. Ett företag kan inte växa utöver en viss punkt genom att endast koncentrera sig på befintlig produkt / marknad.

Med andra ord är det inte alltid möjligt för ett företag att växa utöver en viss punkt genom marknadsinträngning. Detta understryker behovet av att lägga till de nya produkterna / marknaderna till den befintliga. Ett sådant tillvägagångssätt för tillväxt genom att lägga till nya produkter till den befintliga produktlinjen heter "diversifiering".

I enkla termer kan diversifiering definieras som en process för att lägga till fler produkter / marknader / tjänster till den befintliga. Detta är nödvändigt eftersom varje produkt har en bestämd livstid enligt produktens livscykelkoncept. Liksom människa dör / dör produkt också från marknaden. Därför blir införandet av nya produkter till basproduktledningen nödvändigt för att fortsätta verksamheten.

Användningen av diversifiering som en tillväxtstrategi har kontinuerligt ökat både inom den privata och offentliga sektorn. I den privata sektorn diversifierade Kelvinator India Limited, som ursprungligen var en kyltillverkare, sin produktlinje till knallar.

Likaså, Larsen och Toubro (L & T), ett ingenjörsföretag, diversifierat till cement. LIC: s diversifiering i fonder och SBI: s handelsbank är de exempel på diversifiering som antagits av den offentliga sektorn i Indien.

Fördel:

Diversifiering erbjuder följande fördelar:

(i) Diversifiering hjälper ett företag att effektivisera sina resurser.

(ii) Diversifiering bidrar också till att minimera riskerna i verksamheten.

(iii) Diversifiering bidrar till konkurrenskraften i verksamheten.

iv) Diversifiering möjliggör också att ett företag kan övervaka affärssvingningar och därigenom säkerställer en väl fungerande verksamhet.

nackdelar:

Allt är inte bra med diversifiering. Det lider också av vissa nackdelar.

(i) Diversifiering innebär omorganisation av företag som kräver ytterligare resurser. Således blir diversifiering en dyr proposition.

(ii) Det blir svårt, inte omöjligt, att effektivt hantera och samordna den olika verksamheten.

Typer av diversifiering:

Det finns ingen enhetlig typ av diversifiering som antagits av alla företag. Det varierar från företag till företag.

Vanligtvis är diversifiering av fyra typer:

en. Horisontell diversifiering

b. Vertikal diversifiering

c. Koncentrisk diversifiering, och

d. Conglomerate Diversification

En kort beskrivning av dessa följer:

en. Horisontell diversifiering:

I denna typ av diversifiering läggs samma typ av produkt eller marknad till de befintliga. Lägga till kylskåp till sina ursprungliga produkter av stålskåp och lås av Godrej är ett exempel på horisontell diversifiering.

b. Vertikal diversifiering:

I denna typ av diversifiering läggs kompletterande produkter eller tjänster till den befintliga produkt- eller tjänstelinjen i företaget. De nya produkterna eller tjänsterna tjänar antingen som ingångar eller en kund för företagets egen produkt. En tv-tillverkare kan börja producera bildrör som behövs av den.

På samma sätt kan en sockermjöl utveckla en sockerrörsbruk för att leverera råmaterial eller ingångar till den. Inrättandet av butiker av företag som Delhi Cloth Mills för att sälja sina tyger är också vertikal typ av diversifiering.

c. Koncentrisk diversifiering:

Vid en koncentrisk typ av diversifiering går ett företag in i affärer relaterade till sin nuvarande när det gäller teknik, marknadsföring eller båda. Nestle, ursprungligen, en baby mat producenter gick in i relaterade produkter som "Tomat Ketchup" och "Maggi Noodles". På samma sätt kan ett teföretag som Lipton diversifiera sig till kaffe.

d. Conglomerate Diversification:

Denna typ av diversifiering strider bara mot koncentrisk diversifiering. I denna typ av tillväxtstrategi diversifieras ett företag i verksamheten som inte är relaterat till befintlig verksamhet, varken när det gäller teknik eller marknadsföring. JVG som bedriver verksamhet i tidnings- och diskmedelskaka och pulver, Godrej tillverkar stålkassar och barberkräm är exempel på konglomeratdiversifiering.

3. Joint venture:

Joint venture är en typ av extern tillväxtstrategi som antagits av företag. Ett joint venture kan betraktas som en enhet som härrör från ett långsiktigt avtalsmässigt avtal mellan två eller flera parter, att bedriva ömsesidigt fördelaktig ekonomisk verksamhet, utöva gemensam kontroll och bidra med eget kapital och dela i företagets vinster eller förluster.

Indiens Reserve Bank (RBI) har definierat joint venture i teknisk mening som: "en utländsk oro bildad, registrerad eller införlivad i enlighet med lagar och förordningar i värdlandet där indiska partiet gör en direktinvestering, oavsett om sådan investeringar uppgår till majoritet eller minoritetsaktieinnehav. "

Enkelt uttryckt är joint venture ett begränsat eller tillfälligt partnerskap mellan två eller flera företag att gemensamt genomföra för att genomföra ett specifikt företag. De parter som ingår avtal kallas samriskföretag och detta samriskavtal kommer att upphöra med slutförandet av det arbete för vilket det bildades.

Samarbeten deltar i likvärdigheten och verksamheten i företaget / verksamheten. Vinsten eller förlusterna delas mellan samarbeten i deras överenskomna förhållande och i avsaknad av sådant avtal. vinsten eller förlusterna delas lika av parterna. I allmänhet bildas joint venture för att skicka varorna från ett ställe till ett annat, åta sig kontrakt för byggnadsarbeten, tillskrivning av aktier eller obligationer i aktiebolag etc.

Villkor för joint venture:

Joint venture kan vara användbart för att få eller få tillgång till ny verksamhet under vissa förutsättningar, men inte begränsat till följande endast:

(i) När en verksamhet är oekonomisk för en organisation att göra ensam.

ii) När affärsrisken måste delas och därför minskas för det deltagande företaget.

(iii) När de två eller flera organisationernas särskiljande kompetens kan sammanföras.

(iv) Vid upprättandet av en organisation krävs att man överhinder hinder som importkvoter, taxor, nationalistiska politiska intressen och kulturella vägar.

Det framgår av ovan nämnda villkor att joint ventures är en effektiv tillväxtstrategi för företag när utvecklingskostnaderna måste delas, affärsrisk sprids ut och olika expertkunskaper kombineras för att effektivt utnyttja tillgängliga resurser och skapa synergieffekter för resultat.

Baserat på tidigare erfarenheter inom joint ventures har följande fem utlösare identifierats för att göra joint ventures effektiva och framgångsrika:

jag. Teknologi:

Den utländska partner som är inblandad i joint venture kan ta med den högteknologiska teknologin å ena sidan och den indiska motpartnern ger god kunskap om den (lokala) marknaden, å andra sidan. De senaste joint venturesna inom telekom och bilar är sådana exempel.

ii. Geografi:

När Indien måste konkurrera på den större och globala marknaden och en utländsk spelare redan befinner sig i en mycket befogad närvaro på den globala marknaden blir det en bra utlösare för att gå med i ett joint venture. Ett sådant exempel är försäkringsaktörer som Prudential och Standard Life med global närvaro. Det blir sålunda ett bra tillfälle för den indiska partnern att ansluta sig till en sådan global partner i joint venture.

III. förordningen:

Förordningen blir en utlösare, speciellt när en sektor som var högt begränsad och sluten sektor för utländsk partner under lång tid nu öppnas. Här igen är försäkringssektorn i Indien ett sådant exempel som nyligen öppnades för utländska aktörer. Det är på grund av denna lagstiftningsförändring, indiska partners som Bajaj och Indian Credit and Investment Corporation i Indien (ICICI) gick med i utländska aktörer i joint ventures inom försäkringssektorn.

iv. Delning av risk och kapital:

Detta inkluderar kapitalintensiva sektorer som tungteknik som kräver högt sofistikerad teknisk expertis. I sådana fall delar båda parter som deltar i joint venture med risker och kapital lika för att effektivt driva företaget.

v. Intellectual Exchange:

Juridiskt företag kan vara en sådan sektor där båda parter får en intellektuell fördel oberoende av lag om inresa av utländska advokatbyråer i ett land.

Typer av joint ventures:

Erfarenheten föreslår att joint venture är särskilt användbart för att komma in i internationella marknader. Som sådan kan en indisk organisation gå in på en utländsk marknad i ett joint venture med en utländsk organisation. På samma sätt kan ett utländskt företag också ingå ett joint venture med en indisk organisation.

Ur indiska organisationers synvinkel är följande fem typer av joint ventures möjliga att bilda:

en. Mellan två indiska organisationer i en bransch:

Exempel är ett joint venture mellan National Thermal Power Corporation Ltd. (NTPC) och de indiska järnvägarna för att skapa en Rs. 5 352 crore termiska kraftverk vid Nabinagar i Bihar för att uppfylla kraven i järnvägsnätet över hela landet.

b. Mellan två indiska organisationer över olika branscher:

Exempel är ett joint venture mellan Action Aid India (AAI) och Tata Institute of Social Sciences (TISS) för att erbjuda gradskurser för landsbygdssamhällen i Indien.

c. Mellan en indisk organisation och en utländsk organisation i Indien:

Exempel är joint venture med 50:50 mellan DLF Ltd. och Nakheel, en stor fastighetsutvecklare i Förenade Arabemiraten (UAE) för att utveckla två integrerade townships i Indien.

d. Mellan en indisk organisation och en utländsk organisation i ett tredje främmande land:

Exempel är ett joint venture mellan Kirloskar Brothers Ltd. och SPP Pumps Ltd., Storbritannien (UK) för catering till EU-marknaden.

e. Mellan en indisk organisation och en utländsk organisation i ett tredjeland:

Exempel är ett joint venture mellan Apollo Däck i Indien och Continental AG i Tyskland för att etablera ett joint ventureföretag i däck i Malaysia.

fördelar:

De främsta fördelarna med joint venture-erbjudanden är följande:

(i) Joint venture minskar risken för affärsverksamhet.

(ii) Det bidrar till att öka konkurrenskraften i verksamheten.

(iii) Det möjliggör användning av avancerad teknik och knowhow som inte är tillgänglig inom ett företag.

iv) Joint venture ger fördelarna med stordriftsfördelar genom att minska produktions- och marknadsföringskostnaderna å ena sidan och genom att öka försäljningsvolymer å andra sidan.

nackdelar:

Joint ventures lider också av följande nackdelar:

(i) Vid bristande förståelse mellan samarbeten påverkas verksamheten av verksamheten negativt.

(ii) Överdriven juridiska restriktioner för utländska investeringar begränsar knyta kontakt med utländska företag.

(iii) Ibland skapar mer kapitalandel av en eller flera samverkan konflikter mellan dem.

Skäl för misslyckande av joint ventures:

Historien om joint ventures avslöjar att det finns stor sannolikhet för joint ventures som inte fungerar till förmån för Indien. Därför antyder detta att indiska organisationer måste vara vakta för att rädda sig från nackdelarna med joint venture-arrangemang.

Forskningsstudier rapporterar att följande skäl oftare än inte leder joint ventures till misslyckande:

jag. Ändring av strategi:

Indien kan upphöra att vara intresserad av utländsk organisation för affärsallians. Detta har till exempel redan hänt med några utländska organisationer som Bell Canada där Asien ansågs vara en marknad utan strategisk betydelse.

ii. Regulatoriska förändringar:

Detta beror på affärslagar i praktiken i länderna. Till exempel, om gränsen för Foreign Direct Investment (FDI) hålls på en låg nivå och inte har höjts. För att citera, FDI-gränsen som fastställdes till 26% under en tid, gjorde de utländska partnerna tveksamma för att bilda allians i den indiska försäkringssektorn.

III. Framgång av Joint Venture:

Bevis finns tillgängliga för att tro att om joint venture-verksamheten är bra, kräver en av allianspartnerna att öka sin andel / innehav i joint venture. Om inte annat avtalats av den andra partnern, kommer samriskavtalet att upphöra.

iv. Brist på OH:

Om en av parterna döljer vissa fakta eller ger förfalskade fakta orsakar det konfrontation och konflikter mellan parterna. Om konflikten inte löses kan det leda till att affärsalliansen bryts upp. Till exempel är uppdelningen av joint venture-företaget Hutchison-Essar ett där bristen på insyn har varit en av huvudskälen.

4.Företag och förvärv (M & A)

Fusion och förvärv är ännu andra former av extern tillväxtstrategi. Fusion innebär en kombination av två eller flera befintliga företag i ett. För det företag som förvärvar en annan kallas det "förvärv". För det företag som förvärvas kallas det fusion. Således är fusion och förvärv två sidor av samma mynt.

Om båda organisationerna löser upp sin identitet för att skapa en ny organisation kallas det konsolidering. De andra termerna som används för M & A är absorption, sammanslagning och integration. M & A är mer populärt kända som övertaganden. I mer än tre årtionden efter självständigheten var den normala vägen för tillväxt genom licensiering och inrättande av nya projekt.

Men efter liberaliseringen, sedan 1991, har man sett en ökande användning av övertagande strategier som medel eller snabb tillväxt. Mahindra & Mahindras övertagande av ett tyskt företag Schoneweiss, Tata övertagande av Corus och PricewaterhouseCoopers övertagande av Bombay-baserade skatteföretag RSM Ambit är illustrativa exempel på fusioner och förvärv.

Skäl till fusioner och förvärv:

För att en fusion ska äga rum måste två företag eller organisationer agera. En är köparen och den andra är säljaren. Båda dessa företag av företag har en uppsättning skäl på grundval av vilka de sammanfogar.

Följande är de illustrativa:

Skäl till köparen att slå samman:

(i) För att öka värdet av företagets lager.

(ii) Att öka tillväxten och göra en bra investering.

(iii) För att förbättra stabiliteten i vinst och försäljning.

(iv) Att balansera, konkurrera eller diversifiera sin produktlinje.

(v) Att minska konkurrensen.

(vi) Att snabbt förvärva en nödvändig resurs.

(vii) Att utnyttja skattemedgivanden och förmåner.

(viii) Att dra nytta av synergi.

Anledningar till säljaren att slå samman:

(i) För att öka värdet på ägarens aktie och investering.

(ii) Att öka tillväxten.

iii) Att skaffa resurser för att stabilisera resurserna.

(iv) Att dra nytta av skattelagstiftningen.

(v) Att hantera toppledningsföljdsproblem.

Typer av sammanslagningar och förvärv:

Sammanslagningar och förvärv kan klassificeras i följande typer:

en. Horisontell M & A:

Horisontell M & A sker när det finns en kombination av två eller flera organisationer inom samma bransch eller organisationer som deltar i vissa aspekter av produktions- eller marknadsföringsprocesser. Ett skor företag som kombinerar med ett annat skor företag är ett sådant exempel på horisontella M & A.

b. Vertikal M & A:

I vertikalt M & A sammanfaller två eller flera organisationer, som inte nödvändigtvis är i samma verksamhet, för att skapa komplementariteter, antingen vad gäller materialleverans (t.ex. material) eller marknadsföring av varor och tjänster (t.ex. produktionen). Till exempel kombinerar läkemedelsföretaget med detaljhandeln medicinsk butik.

c. Koncentrisk M & A:

Detta hänvisar till två eller flera organisationer som är relaterade till varandra, antingen vad gäller kundfunktioner eller alternativ teknik kombinerar sig. Till exempel, ett skodonföretag kombinerar med ett sällskapsföretag som gör strumpor.

d. Konglomerat M & A:

Detta är mittemot koncentrisk M & A. I det här fallet är två eller flera organisationer inte relaterade till varandra, antingen vad gäller kundfunktioner eller alternativ teknik. Kombinationen mellan ett läkemedelsföretag och ett skodonföretag är ett sådant exempel.

Fördel:

Fusioner och förvärv ger följande fördelar:

(i) Ge fördelar med stordriftsfördelar när det gäller produktion och försäljning.

ii) Underlätta bättre resursanvändning.

iii) göra det möjligt för sjuka företag att fusionera sig i de friska.

iv) Främja diversifiering i produktlinjen för att dra fördel av möjligheterna i den särskilda verksamheten.

nackdelar:

Sammanslagningar och förvärv är inte blandade välsignelser.

Dessa lider också av följande nackdelar:

(i) Storskaliga operationer gör ofta samordning och kontroll ineffektiv. Detta påverkar företagets resultat som helhet negativt.

(ii) Fusioner och förvärv leder ibland till monopol inom den särskilda verksamheten. Monopol är inte välkomna i samhällets intresse.

Viktiga frågor som berörs av sammanslagningar och förvärv

Sammanslagningar och förvärv är lika viktiga är inte så enkla. Betydande fusioner och förvärv innebär expertis inom särskilda områden som bokföring, finans och juridiska frågor och förhandlingar.

Nedan följer några viktiga strategiska, finansiella, ledande och juridiska frågor som är inblandade i fusioner och förvärv:

en. Strategiska frågor:

Dessa frågor gäller de gemensamma strategiska intressena mellan köparen och säljaren. Huvudsyftet med M & A är att skapa synergieffekter för företagen. Därför måste de strategiska fördelarna och särpräglade kompetenser som följer av M & A för de sammanslagna företagen vederbörligen granskas och analyseras.

Det är också viktigt att notera att det måste finnas en bra match mellan målen för de företag som är involverade i M & A. En sammanslagning bör till exempel leda till generering av tillräckliga styrkor som skulle hjälpa företaget under fusionen efter fusionen för att uppnå sina mål på ett effektivt och bättre sätt.

b. Ekonomiska problem:

Det finns tre stora finansiella frågor som är inblandade i M & A.

Dessa är:

(i) Värdering av målföretagets verksamhet och andelar.

ii) finansieringskällor för fusioner, och

(iii) Beskattningen är viktig efter M & A.

Värderingen av målföretagets verksamhet är en detaljerad och omfattande process som bör ta hänsyn till en rad faktorer, inklusive materiella och immateriella tillgångar, företagets industriprofil och dess utsikter samt framtida resultat och framtidsutsikter för målbolaget .

På samma sätt är värderingen av aktierna i ett M & A lika komplicerad process som innefattar frågor som börskursen för aktierna i målbolaget, utdelade utdelningar, tillväxtmöjligheter för företaget, värde av tillgångarna, kvalitet och integritet ledning, konkurrensförhållanden, möjlighetskostnader när det gäller investeringar och marknadssensiment.

Den andra finansiella frågan är de finansieringskällor som krävs för företag som deltar i M & A. Flera tillgängliga medel finns från de förvärvande företagens egna medel eller lånade medel, uppburna genom emission av obligationer, obligationer, inlåning, externa kommersiella lån, globala intäkter, lån från central- eller statliga finansinstitut eller rehabiliteringsfinansiering ger sjuka industriella företag.

Den tredje frågan är av de skattefrågor som behandlas enligt de relevanta bestämmelserna i inkomstskattelagen 1961 och som är relaterade till olika tekniska aspekter, såsom överföring eller avräkning av förluster och oabsorberade avskrivningar, realisationsvinster, skatt och avskrivningar på kostnader.

c .. Ledarskapsproblem:

Dessa problem hänför sig till de övergripande problemen med att hantera företag efter det att M & A har ägt rum. Det är viktigt att notera att uppfattningen om hur förvaltningen kommer att äga rum efter att M & A också påverkar och påverkar processen som är inblandad i den. Den vanliga erfarenheten är att posten M & A präglas av förändringar i personal, speciellt chefer och chefer.

Om det finns en garanti för att samgåendet kommer att leda till en status quo eller att "professionell ledning" skulle antas, kan M & A-processen ske smidigt. Tvärtom, om M & A uppfattas som hotande, leder det till motstånd och motstånd av de olika grupperna.

Detta händer eftersom efter fusionsperioden utgör osäkerhet för de sammanslagna organisationernas chefer. Anledningen är att de känner sig osäkra om sitt jobb, status inom organisationen, och deras vinst- och reklamutsikter.

Konsekvenserna av att känna sig hotade av de förestående förändringarna på grund av M & A, motverkar befintliga chefer förändring, vilket i sin tur leder till låg moral och produktivitet och resulterar ofta i massutflykt från chefer från organisationen.

d. Juridiska frågor:

Dessa frågor gäller de lagbestämmelser som har gjorts för M & A. I Indien finns bestämmelserna om M & A och andra system i kapitel V i aktiebolagslagen, 1956 och särskilt i aktiebolagslagen 391-395 och i reglerna 67-87 i bolagsordningen, 1959.

Genomförandet av strategierna för M & A kräver en grundlig förståelse av relevanta bestämmelser. Det är intressant att nämna att begreppet "fusion" inte används i aktiebolagslagen. endast begreppet "sammanslagning" används i 394 § lagen. Den enda sektionen som handlar om överlåtelse av aktier (eller övertagande bud) är avsnitt 385.

Bortsett från aktiebolagslagen och MRTP-lagen, avsnitt 72 A (I) i inkomstskattelagen 1961, är också relevant för beskattningsändamål för sammanslagna företag och föreskriver att ackumulerade förluster och oabsorberade avskrivningar av sammanslagningsbolaget, dvs M & A-organisationer .

Hur sammanslagningar och förvärv äger rum?

M & A kan ske på olika sätt. Det finns inget specifikt och standardförfarande tillgängligt för M & A att äga rum. Men baserat på erfarenheter relaterade till M & A inser man att vissa riktlinjer kan vara användbara för att M & As ska ske systematiskt.

De viktigaste stegen är men är inte begränsade till följande endast:

en. Stava ut målet

b. Ange hur målet skulle uppnås

c. Bedöm ledarkvalitet

d. Kontrollera kompatibiliteten för affärsstilar

e. Förutse och lösa problem tidigt

f. Behandla människor med värdighet och oro

5.Sub-Entreprenör:

Vad är underleverantörssystem?

Underleverantörssystem är ett ömsesidigt fördelaktigt handelsförhållande mellan de två företagen. Detta kallas Ancilliarization i Indien och mer allmänt som "underleverantör".

Underentreprenader kan definieras enligt följande:

Ett underleverantörsförhållande föreligger när ett företag (kallat en entreprenör) lägger en order med ett annat företag (kallad underentreprenören) för tillverkning av delar, komponenter, underenheter eller aggregat som ska införlivas i en produkt som säljs av entreprenören . Sådana order kan innefatta bearbetningstransformation eller efterbehandling av material eller del av underentreprenören på entreprenörens begäran.

I praktiken producerar storskaliga industrier inte heller alla varor på egen hand. I stället förlitar de sig på småföretag som kallas underleverantörer för en stor del av produktionen. När arbetet som tilldelas små företag innebär tillverkningsarbeten kallas det "Industrial Subcontracting." I övriga fall är det känt som "Kommersiell Underentreprenör". Det är inte ovanligt att underleverantörer arbetar för mer än en entreprenör.

Underleverantörs historiska bakgrund:

Innan vi diskuterar rollen som underleverantörssystem i utvecklingen av småföretag, förefaller det lämpligt att först spåra utvecklingen av underleverantörssystemet i industrins värld. Japan betraktas som födelseplats för modem underleverantörssystem. I Japan, när det militära efterfrågan på maskinindustrin expanderades enormt under 1930-talet, kunde det stora företaget inte möta de ständigt stora orderna.

År 1938 kunde Mitsubishi Heavy Industry inte möta order som motsvarar över två års produktionskapacitet. Ökad produktionskapacitet hos tunga maskinindustrier hade avgörande betydelse för de japanska ekonomierna.

Enligt behovet av timme skiftade småföretag och stugindustrier sin produktion för att stödja de stora maskinföretagen att uppfylla sina order. Med tanke på dålig teknisk kunskap om små företag introducerades ett nytt förhållande som kallas Subcontracting System för att skapa långsiktiga och direkta handelsförbindelser mellan små och stora industrier, i stället för flytande och kortfristiga relationer som förmedlas av mäklare.

Idag ligger nyckeln till så många småföretag i Japan endast i detta underleverantörssystem. Faktum är att underentreprenör har blivit grundläggande för de japanska industrins karaktär. 56 procent av de små tillverkningsbolagen (med mindre än 300 anställda) producerar under underleverantörer. I Indien har underleverantörer uppstått i anslutning till ankillarsation eller "tillhörande enheter".

Vi har bara nämnt den historiska bakgrunden till underleverantörssystemet i Japans industriella ekonomi. Den underleverantörs verkliga roll kan kanske tydligt ses genom att jämföra sina fördelar och nackdelar med småföretag.

Till det här hänvisar vi till följande stycken:

fördelar:

Underleverantörer har följande fördelar.

(i) Det ökar produktionen på snabbast sätt utan att göra många ansträngningar,

ii) Entreprenören kan producera produkter utan att investera i anläggningar och maskiner.

iii) Underleverantörer är särskilt lämpade att tillfälligt tillverka varor.

(iv) Det gör det möjligt för entreprenören att utnyttja underleverantörernas tekniska och ledningsförmåga.

(v) Trots att det leder till beroende, garanterar underleverantör att det finns underleverantörer genom att tillhandahålla dem verksamhet.

(vi) Sist men inget betyder minst; Underentreprenader gör kärnfirma mer flexibla i sin produktion.

nackdelar:

Men underleverantörer har också några nackdelar.

Dessa är:

(i) Det garanterar inte regelbunden och oavbruten leverans av varor till kärnföretag, det vill säga entreprenörer som påverkar kärnföretagens funktion.

(ii) Varor som tillverkas under underleverantörer är ofta kvalitativt underlägsna.

iii) Underentreprenader avgränsar också kärnföretagens expansion och diversifiering.

iv) En försenad betalning, en allmän funktion, av entreprenören till underleverantörerna äventyrar den senare överlevnaden.

Subcontracting eller Ancillarisation i Indien

I Indien har subcontracting i form av ancillarization fått statligt stöd sedan sextiotalet. En tillhörande enhet är en som säljer minst 50% av sina tillverkningar till en eller flera industriella enheter, förmodligen stora enheter. Regeringen har upprepade gånger uppmanat de offentliga företagen att se till att ett stort antal varor odlas för tillverkning av småskaliga enheter.

För att uppmuntra underleverantörssystem har en viktig utveckling på detta område varit upprättande av underleverantörsutbyten på Small Industries Service Institutes (SISI) över hela landet. Dessa börser håller aktuell information om de outnyttjade kapaciteten hos de småskaliga företagen och matchar dessa med kravet på storskaliga industrier.

Således säkerställer dessa utbyten order för småföretag från de stora enheterna. I Kina beskrivs den kompletterande utvecklingen som "Dragon Dance" - huvudet av draken som symboliserar föräldraenheten och svansen som representerar de tillhörande enheterna.

I Indien finns kommersiell underentreprenör och ömsesidigt beroende mellan lokaliserade samhällen av småföretag som finns kring specialiserade branscher. Diamant polering och plagg industrier är sådana exempel. I båda dessa industrier sker produktionen i småföretag eller hembaserade utläggningssystem, men de viktiga funktionerna, som tillförsel av råvaror och försäljning av produkterna, utförs av de stora enheterna.

Det finns också ett stort antal kluster av småföretag som arbetar med specialiserade industrier - ullkläder, cyklar och delar, symaskiner och delar i Ludhiana, sportartiklar i Jallandhar, lås i Aligarh, lädervaror i Agra och Kanpur, cotten hosiery i Delhi och Kolkata.

Således gör det underleverantörer möjligt att utnyttja flexibiliteten i produktionen. Samtidigt, trots att det leder till beroende, garanterar det också att småföretag finns. Under de senaste åren har den dolda industriella underentreprenaden också ökat väsentligt i Indien. Den uttalade ökningen av sysselsättningsandelen men inte inkomstandel av den oorganiserade sektorn är en indikator på ett sådant fenomen.

Det nya policydokumentet för småföretag med titeln "Policy Measures for Strengthening Small, Small and Village Enterprises" 199V gör också ett särskilt omnämnande av industriell underleverantör och innehåller särskilda åtgärder för att främja det genom andras delaktighet, förmodligen stora industriella enheter i små företag som inte överstiger 24% av aktieinnehavet.

Denna åtgärd förväntas öka ankillariseringen. Produktreserveringspolitiken och kontinuerligt stöd till småföretag skulle emellertid fortsätta att begränsa ancillariseringsprocessen i landet. Ja, i vilken utsträckning reformreformen i Indien försöker skapa en konkurrensutsatt miljö snyggar för att öka underleverantörssystemet under den kommande tiden i Indien.

6.Franchising:

På ett sätt är franchising väldigt mycket nära förgrening. Franchising är ett system för att selektivt distribuera varor eller tjänster via butiker som ägs av återförsäljaren eller återförsäljaren. I grund och botten är en franchise ett patent- eller varumärkeslicens som ger innehavaren rätt att marknadsföra särskilda produkter eller tjänster under ett varumärke eller varumärke enligt förutbestämda villkor.

David D. Settz har definierat franchise som en "Form av företagsägande skapad genom kontrakt där ett företag beviljar en köpare rätten att sälja eller distribuera sina produkter eller tjänster enligt ett föreskrivet affärsformat i utbyte mot royalties eller vinstandelar. Köparen heter "Franchisetagaren", det företag som säljer rättigheter till sitt affärsidé kallas "Franchisetagare".

Franchising kan således helt enkelt definieras som en form av avtalsmässigt arrangemang där en återförsäljare (franchisetagare) ingår avtal med en producent (franchisegivare) för att sälja producentens varor eller tjänster till en viss avgift eller provision.

Skillnad mellan Franchising, Distributorship och Agency:

I vanligt språk betyder franchising, distributörskap och byrå samma sak och används ofta löst. Men de menar olika saker.

De två terminerna - distributörskap och byråer - har de mer traditionella formerna för att distribuera varor eller tjänster. Under dessa har huvudmannen inte rätt att utöva den verkliga kontrollen över distributören eller agenten.

Här skiljer sig franchisen från distributörskapet och byrån i den meningen att det tillåter franchisegivaren att utöva en högre grad av kontroll över franchisetagaren. Faktum är att franchisegivaren har rätt att säga i alla viktiga frågor som branding, metodik och fusioner.

Typer av franchising:

Franchising arrangemang i stor utsträckning klassificeras i tre typer:

1. Produkt Franchising

2. Tillverknings Franchising

3. Franchising för företagsformat

En kort beskrivning av dessa följer:

1. Produkt Franchising:

Detta är den tidigaste typen av franchising. Under detta fick återförsäljarna rätt att distribuera varor till en tillverkare. För denna rätt betalar återförsäljaren en avgift för rätten att sälja producentens varumärkesvaror. Produktfranchising användes, kanske för första gången, av Singer Corporation under 1800-talet för att distribuera sina symaskiner. Denna övning blev sedan populär i petroleum och autoindustrin också.

2. Franchising för tillverkning:

Enligt detta arrangemang ger franchisegivaren (tillverkaren) återförsäljaren (flaskan) ensamrätten "producerar och distribuerar produkten i ett visst område. Denna typ av franchising används ofta i mjukdryckindustrin. Coca-Cola och Pepsi är de populära exempel på sådan typ av franchising.

3. Företagsformat Franchising:

Detta är den senaste typen av franchising och är den mest populära idag. Det här är den typ som de flesta idag betyder när de använder termen franchising. I Förenta staterna står denna blankett för nästan tre fjärdedel av alla franchiseaffärer.

Franchising för affärsformat är ett arrangemang enligt vilket franchisegivaren erbjuder ett brett utbud av tjänster till franchisetagaren, inklusive marknadsföring, reklam, strategisk planering, utbildning, produktion av driftsmanualer och standarder och kvalitetsstyrning.

International Franchise Association (IFA) i Amerika har definierat affärsformat franchising enligt följande:

"En franchisehandling är ett avtalsförhållande mellan franchisegivaren och franchisetagaren där franchisegivaren erbjuder eller är skyldig att bibehålla ett fortsatt intresse för franchisetagarens verksamhet inom områden som kunskap och utbildning. där franchisetagaren driver ett gemensamt handelsnamn, format och / eller förfarande som ägs eller kontrolleras av franchisegivaren, och där franchisetagaren har eller kommer att göra en betydande kapitalinvestering i sin verksamhet från sina egna medel. "

fördelar:

Franchising arrangemang är symbiotisk en för franchisegivaren och franchisetagaren.

Följande är till exempel de olika fördelarna som franchising ger till franchisetagaren:

(i) Franchising gör uppgiften att komma igång lättare eftersom franchisetagaren får ett företagsformat som redan testats och grundat på arbete. Att köpa en franchisetagare är så långt säkrare än att försöka starta ett företag.

(ii) Det minskar risken för misslyckande. Här är det viktigt att nämna att färre än 10 procent av all franchise misslyckas. I dramatisk kontrast med detta är det faktum att två av fem företagare som börjar på egen hand faller inom tre år och åtta av tio misslyckas inom tio år.

iii) En väletablerad franchisetagare tar med sig den mycket viktiga fördelen av erkännande. Många nya företag upplever mager månader eller år efter start. Självklart ju ju längre perioden verksamheten måste uppleva, desto större är risken för misslyckande. Med den välprövade franchisen kan denna period av ångest minska till bara veckor, eller kanske bara dagar.

(iv) Franchising kan också öka franchisetagarens köpkraft. För att vara en del av en stor och den alltför erkända organisationen innebär att du betalar mindre för olika saker som leveranser, inventarier, försäkringar och så vidare. Det kan också innebära att du får bättre service från leverantörer på grund av vikten av organisationen (franchisegivaren) av dig är en del (franchisetagare).

(v) Man får nytta av franchisegivarens forskning och utveckling när det gäller att förbättra produkten.

(vi) Franchisetagaren har skyddade eller privilegierade rättigheter att franchise inom ett visst område.

(vii) Utsikterna att få lånefaciliteter från banken förbättras också. (viii) Att stödja ett känt handelsnamn (franchisegivare) blir ganska användbart när man förhandlar om bra webbplatser med fastighetsmäklare eller byggägare.

nackdelar:

Franchising är inte en blandad välsignelse. Det finns några nackdelar som också är förknippade med ett franchiseavtal.

De viktigaste är listade enligt följande:

(i) Till skillnad från företagare som startar egen verksamhet hittar franchisetagarna inget utrymme eller utrymme för att njuta av sin kreativitet. De måste arbeta enligt det angivna formatet. Ett klassiskt exempel på regementering i franchising finns i McDonalds restaurangorganisation.

En McDonalds franchise ges mycket liten operativ latitud; I själva verket handlar handboken om sådana mindre detaljer som när man ska koka lageren på potatisskivaren. Syftet med dessa restriktioner är inte att frustrera franchisetagaren, utan att se till att varje uttag körs på ett enhetligt och korrekt sätt.

(ii) Franchisetagarna åläggs också ett antal restriktioner. Restriktioner kan endast förbli begränsade till produktlinje eller ett visst geografiskt läge.

(iii) Franchisetagare har vanligtvis inte rätt att sälja sin verksamhet till högstbjudande eller lämna den till en familjemedlem utan att ha godkänt franchisegivaren.

(iv) Även om franchisetagaren kan bygga upp goodwill för sin verksamhet genom hans eller hennes ansträngningar, är goodwill fortfarande franchisegivarens egendom.

(v) Franchisetagaren kan bli föremål för misslyckande med franchisegivarens misslyckande.

(vi) En annan nackdel gentemot franchisetagare är att franchisegivarna i allmänhet reserverar möjligheten att köpa tillbaka ett försäljningsort vid uppsägning av kontraktet. Många franchisetagare blir sårbara för detta alternativ. Som sådan opererar de under konstant rädsla för att inte franchiseavtalet förnyas.

Då betyder dessa nackdelar att franchising inte längre är ett önskvärt sätt att gå in i småföretag? Absolut inte. Franchising är ett bevisat och komplett affärsidé. Faktum är vad de verkligen menar är att den säkerhet som vissa människor associerar med franchising är en illusion? Hårt arbete, realistiska förväntningar och mycket noggrann utredning krävs om man blir en franchisetagare ska vara en framgångsrik och tillfredsställande upplevelse. Detta understryker behovet av att utvärdera ett franchiseavtal.