Beslutsprocess i industrier

Processen att fatta ett beslut kan separeras i en sekvens av diskreta och något separata steg eller faser för att vara analytisk.

Till exempel har Calkins (1959) föreslagit att lämpligt beslutsfattande hos en administratör innebär följande fem steg:

1 . Identifiera problemet och förstå det. Om inte problemet är tydligt definierat är det omöjligt att på ett rationellt sätt fortsätta i beslutsföljden.

2 . Definiera och klargöra målen. Med tanke på förståelsen av problemet är nästa steg att avgöra vilka eventuella resultat som är mest önskvärda.

3 . Utgöra alternativ för att uppnå målen. När en överenskommelse om de önskade målen har uppnåtts måste olika alternativa handlingsplaner identifieras eller utformas som kommer att ha någon sannolikhet att leda till dessa mål.

4 . Analysera de förväntade konsekvenserna av varje alternativ. Efter att ha listat potentiella handlingsplaner måste varje alternativ kritiskt utvärderas med avseende på slutresultatet och deras önskvärt.

5 . Välj en handlingsplan. Det sista steget - att faktiskt välja det mest önskvärda alternativet - är den fas vi normalt tänker på när vi diskuterar beslutsfattandet. För att steg 5 ska vara riktigt effektivt bör det föregås av de föregående fyra analytiska stadierna. Naturligtvis är en strikt vidhäftning till ovanstående sekvens inte en garanti för att beslutet kommer att vara korrekt. Det är dock ett sätt att försäkra att beslutet är så lämpligt att vara så korrekt som möjligt under omständigheterna.

Schmidt (1958) har presenterat ett generaliserat schema för att betrakta beslutssituationen inför chefer och chefer. Enligt honom innebär varje beslut en "hypotes" om framtiden hos beslutsfattaren. Till exempel gör en investeringsmäklare en hypotes om att ett visst lager kommer att öka i värde under de närmaste sex månaderna. Denna hypotes kommer senare att visa sig vara sann eller falsk, beroende på den aktuella beståndets faktiska marknadsprestanda.

Inte bara gör verkställaren en hypotes om framtida händelser, men han fattar också ett beslut att följa en särskild handlingssätt. När det gäller beståndet köper han antingen några aktier (en positiv åtgärd) eller köper inte några aktier (en icke-positiv åtgärd). Utifrån detta utvecklar Schmidt ett litet 2 × 2 bord för att representera de fyra olika verkställande beslutssituationerna (se Figur 15.1).

De fyra olika beslutssituationer som framgår av figuren är: Verkställande "glädje". Verkställande direktören har korrekt gissat det framtida läget och bestämt sig för att agera. Eftersom hans handlingar visar sig vara berättigade upplever han glädje över resultatet av sitt beslut.

Verkställande "skräck". Verkställande direktören har felaktigt gissat det framtida tillståndet och har beslutat att agera enligt hans felaktiga förutsägelse. Eftersom hans handling kommer att visa sig vara olämplig eftersom han gissade fel, kallas detta utövande skräck.

Verkställande "förseningar." Verkställande direktören gissade den framtida situationen, men han bestämmer sig för att inte vidta åtgärder. Detta orsakar helt enkelt en försening i hans situation. Lämplig åtgärd, om så småningom genomförs, kommer att ligga kvar efter. Spekulanten som är säker på att landvärden kommer att öka, men som saknar modet att vidta åtgärder mot sin övertygelse och köpa mark är det perfekta exemplet.

Verkställande "stannar". Verkställande direktören har felaktigt gissat framtida händelseförhållanden men har också misslyckats med att agera på hans förutsägelse och har helt enkelt stannat kvar i sin nuvarande situation. Han är "lycklig" genom att om han hade handlat på sin hypotes skulle han ha varit fel.