Zero-Base Budgeting (ZBB): Betydelse, historia och tillämpning

Låt oss göra en fördjupad studie av betydelsen, historiken, funktionerna, tillämpningen, fördelarna och begränsningarna av Zero-Base Budgeting (ZBB).

Betydelsen av ZBB:

För det första tar ZBB (Zero-Base Budgeting) hänsyn till konsekvenser som kan flöda om projektet eller ansvarscentret är repat.

Med andra ord är ZBB: s mål att formulera budgeten för att uppskatta hur mycket utgifter som kan uppstå om det befintliga projektet återupptas efter repning.

Den här metoden kallas Zero-Base Budgeting eftersom det befintliga systemet är avbrutet och en ny görs, dvs. budgeten är upprättad eller det befintliga systemet granskas, med antagandet om "Zero-Base".

Följande definitioner ges av experten:

"En driftsplanerings- och budgeteringsprocess som kräver att varje chef motiverar sina hela budgetbegäran i detaljer från början (dvs. nollbaserad). Varje chef säger varför han skulle spendera några pengar alls. Detta tillvägagångssätt kräver att alla aktiviteter identifieras som beslutspaket som skulle utvärderas genom systematisk analys rangordnad i betydelse. "

En annan definition:

"ZBB är ett ledningsverktyg som tillhandahåller en systematisk metod för att utvärdera alla operationer och program, nuvarande eller nya, möjliggör budgetreduktioner och expansioner på ett rationellt sätt och tillåter omfördelning av källor från program med lågt till högt prioriterat antal."

Således är det klart att det är en teknik som innebär att varje program, vare sig det är nytt eller befintligt, måste vara helt motiverat varje gång en ny budget formuleras i den.

Generellt ska följande punkter beaktas innan ZBB införs:

(i) Är det absolut nödvändigt?

(ii) Vad ska vara de kvalitativa egenskaperna hos nuvarande aktiviteter?

iii) Kommer produktionen att fortsätta enligt det befintliga systemet?

(iv) Vad kostar produktionen under nuvarande förhållanden?

På så sätt är kostnadsreduktion möjlig i företagen efter noggrann analys. Det tar emellertid lång tid att genomföra denna metod, men genom en minuters översyn av det nuvarande systemet kan allmänna kostnader styras.

Historia av ZBB:

År 1964 introducerade USA: s jordbruksdepartement detta system, men det visade sig inte vara ganska framgångsrikt och följaktligen överges. I början av sjuttiotalet var det dock Pytor, A. Pyhrr, en personalstyrningschef för Texas Instrument Corporation, USA, som introducerade och utvecklade denna teknik genom hans skrifter.

Sedan dess har ett stort antal organisationer inom den privata sektorn infört ZBB i budgetkontrollen, särskilt i USA. Och i 1972 introducerade staten Georgia tekniken och den dåvarande guvernören i Georgia, Jimmy Carter, erkände i stor utsträckning relevans för ZBB och när han blev USA: s president, introducerade han detta system i Federal Govt. 1977. Den offentliga sektorns företag visade också stort intresse för ZBB och antog tekniken i budgettering.

Funktioner av ZBB:

(i) Innan dess genomförande rättfärdigar "Varför" är det så nödvändigt och inte "Hur mycket";

ii) Alla ledningsnivåer bör delta i beslutsprocessen.

iii) På grundval av kostnadsfördelningsförhållanden görs förslag / val;

iv) Företagsmål och individuella mål för enheter bör kopplas samman.

(v) Om några budgetnedskärningar är nödvändiga bör samma göras genom snabba budgetjusteringar.

Tillämpning av ZBB:

Det är mycket användbart där man tar hänsyn till "kostnadsfördelningsanalys". Vanligtvis är ZBB tillämplig på de budgetar som inte är inblandade i direkta kostnader, eftersom direkta kostnader (t.ex. direktmaterial och direktarbete) kan kontrolleras av den normala produktionsoperationen eftersom det förutsätts att varje komponent av direkta kostnader har varit övervakas och justeras med produktion.

Det är därför ZBB är tillämpligt på de budgetar som innebär omkostnader (t.ex. administration, försäljning och distribution), det är mer tillämpligt på diskretionära kostnadsområden. Det är underförstått att ZBB är relevant där ett budgeteringssystem som redan har införts kräver att chefer samtidigt ska utveckla kvalitativa åtgärder.

Fördelar med nollbaserad budgettering:

Det är ingen tvekan om att ZBB är en väldigt hälsosam process som främjar självsökning bland cheferna, det vill säga det används för att ta reda på de mest användbara alternativen för tillgängliga resurser i affärsenheten.

De betydande fördelarna med ZBB är:

i) Företaget tillhandahåller företaget ett systematiskt sätt för att utvärdera olika program som förvaltas av resursfördelningen enligt prioritering av företagets program och verksamhet.

(ii) Det hjälper ledningen att känna till olika avdelningsbudgetar på grundval av kostnads- och nyttoanalys, vilket gör att ingen godtycklig ökning eller nedskärning av budgetberäkningar görs.

(iii) Det är mest lämpligt både för personal och stödda områden av ah-organisation, eftersom produktionen inte är direkt relaterad till enhetens färdiga produkter.

(iv) Det bidrar också till att lokalisera områdena av slöseriösa utgifter, om så är fallet, och som sådan kan den också föreslå alternativa handlingsplaner, om så önskas av ledningen.

(v) Det upptäcker avsiktligt uppblåsta budgetförfrågningar.

(vi) ZBB kan också användas för att implementera och introducera systemet för MBO (Management and Objectives). Så det kan användas både för att uppnå målen med traditionell budgettering och olika andra syften.

Begränsningar av ZBB:

ZBB lider av följande:

(i) Introduktion av ZBB-systemet är utan tvekan dyra och tidskrävande process. Det är därför som det krävs en välutbildad personal för det framgångsrika genomförandet.

(ii) ZBB bjuder också på rankingsprocessproblem. Den innehåller (a) vem ska göra rankningen? (b) Vilken metod bör antas för detta ändamål? och (c) I vilken utsträckning kommer det att rankas och hur? Ranking visar sig också svårt där ett stort antal beslut är inblandade.

(iii) Eftersom ZBB kräver betydande stöd från toppledningsnivån, vilket praktiskt taget inte är möjligt från olika källor, är dess framgångsrika genomförande praktiskt taget mycket svårt.

(iv) ZBB innebär mycket utbildning för chefer, dvs om mangarna inte förstår ordentligt ZBB: s idéer, kan det inte genomföras framgångsrikt. De måste veta att ZBB ger möjlighet att höras av toppledningen och som sådan måste de använda ansträngningarna på bästa möjliga sätt.

(v) Det är dessutom svårt att bestämma prestationsåtgärder.