Differentiera inhemska strategier från globala strategier

Företagen på båda extremområdena antar mångsidiga eller globala strategier. Företag med flera utländska verksamheter som agerar oberoende av varandra följer inhemska strategier. varje enskild operation behandlas som ett självständigt företag, där landet för varje operation i huvudsak blir sin hemmamarknad. Förvaltare på platsen för en sådan operation är mer eller mindre oberoende enheter, enbart inriktad på sin lokala marknad och fri att utveckla individuellt skräddarsydda strategier.

En grundläggande fråga som ställs inför MNC: er gäller i vilken utsträckning ett företag med verksamhetsenheter som sprids runt om i världen ska integrera och / eller standardisera sin verksamhet. Alternativen utgör ett kontinuum mellan verksamheter och produkter som är exakt desamma över hela världen och verksamheter och produkter skräddarsydda för varje marknad där de förekommer.

På andra sidan följer företag som standardiserar eller tätt integrerar verksamheten i olika länder globala strategier. Dessa företag driver alla enheter, oavsett plats, enligt en gemensam strategi.

Enligt en sådan strategi ser domare på plats som sprids över olika länder sig själva som betjänar samma enda, homogena världsmarknad. Företag som följer en strikt global strategi hanterar anpassningar till marknadens behov centralt, eftersom bolaget ser hela världen som en inre marknad.

I sin renaste form skiljer sig inhemska och globala strategier starkt från varandra i två dimensioner, vilket illustreras i figur 9.5. För det första tillåter företag som följer en ren inhemsk strategi att chefer i varje land anpassar sina produkter och tjänster för att passa lokala marknadsförmåner, statliga bestämmelser, tekniska möjligheter och konkurrenskraftiga situationer.

Följaktligen erbjuder även "syster" affärsenheter i samma bransch vanligtvis mycket olika produkter och tjänster. Däremot säljer affärsenheter i ett företag som följer en rent global strategi mycket liknande produkter och tjänster. Rationalet för denna skillnad kan förstås bäst när man betraktar en andra viktig skillnad.

När det gäller en ren inhemsk strategi kommer varje lands affärsenhet att utgöra så mycket värdekedja som möjligt - till exempel FoU, marknadsföring, inkommande logistik, produktion, försäljning, distribution och service - och dess verksamhet kommer alla att skräddarsys till behoven i det landet. Å andra sidan tjänar ett företag som följer en ren global strategi sina olika marknader från centraliserade anläggningar, vilket begränsar replikering av värdekedjan i olika länder.

Microsoft, IBM och Google har samma strategi att lokalisera en bas i Indien (Bangalore), Australien och Hong Kong för länderna i Asien och Stillahavsområdet. Företag som Hyundai och Ford Motors har sin FoU, marknadsföring av inkommande logistik och produktionsavdelningar centraliserad på ett ställe, medan varje land kan ha egna försäljnings-, distributions- och servicecenter.

Globala företag brukar lokalisera den centrala delen av sina värdekedjor där de har fördelar eller bättre förmåga. Titta på annonsen för drömmatta från Maybelline, "New York, en strategi för att locka avancerade kunder och lägga hård konkurrens mot inhemska märken (Figur 9.6).

Valet av inhemska och globala perspektiv beror på balansen i det socioekonomiska trycket som driver internationella konkurrenter. Å ena sidan uppmuntrar det sociala trycket ledare inom varje land att reagera på de unika kulturella och politiska förhållandena i deras smala skiva av den övergripande världsmarknaden.

Å andra sidan uppmuntrar ekonomiska press chefer att behandla verksamheter i olika länder som en del av en större helhet som måste hanteras för total effektivitet. Dessa sociala och ekonomiska krafter är så stora att de vanligen kallas de två "imperativen" som står inför MNC-chefer. De sociala krafterna uppmuntrar företagen att driva sig under en inhemsk strategi, medan de ekonomiska krafterna skapar ett tryck för att använda en global strategi.

Det sociala imperativet:

Tre sociala styrkor uppmuntrar MNC att anpassa de enskilda delarna av deras långtgående operationer till specifika situationer. För det första kräver kulturella skillnader i olika länder ofta förändringar i taktiken för att hantera intressenter. För det andra insisterar regeringar i länder runt om i världen ofta på att MNC: s verksamhet stämmer överens med deras värdnasies intressen.

För det tredje, eftersom industrialiseringen sprider sig, konkurrerar de lokala konkurrenterna för att tjäna förminskande marknadssegment, vilket tvingar MNC att vara lika anpassningsbara. När lokala leverantörer kan producera skräddarsydda produkter, tvingas kunderna inte längre att acceptera produkter avsedda för en annan marknadens konsumenter.

Således anpassar de flesta företag hur de gör affärer från ett land till ett annat. Företagen måste ofta anpassa sina produkter och marknadsföringsteknik för att passa värdlandets särskilda omständigheter. Vissa anpassningar är ganska små: Hewlett-Packard ändrar sina tangentbordslayouter för att återspegla olika länders skrivkrav och affärssoftware för att matcha olika redovisningsprinciper. Andra förändringar är mer substantiva, som i fallet med Avon i Japan.

Avons marknadsföringsmetoder för dörr-till-dörr har framgångsrikt sålt sina kosmetika nästan överallt i världen. Under det första året i Japan hade emellertid bolaget lite framgång med detta tillvägagångssätt. Efter att ha studerat problemet upptäckte cheferna hos Avon att japanska kvinnor ofta är för reserverade för att göra kraftfulla försäljningsplatser till främlingar.

Företaget justerade sedan sitt tillvägagångssätt för att sälja i Japan och betonade att man skulle sälja till kvinnor som inte var främlingar och skapa en reklamkampanj med en mjukförsäljning med poetiska bilder. Efter denna justering anskaffade företaget mer än 350 000 försäljningskvinnor i Japan och den japanska försäljningen ökade mer än 25 procent per år.

Den ekonomiska nödvändigheten:

I vissa industrier kan den volym som krävs för att uppnå störst skalfördelar och inlärningskurvor inte nås inom ett enda land. I det här fallet är det meningsfullt att kombinera verksamheten i olika länder för att öka hela tiden och få stordriftsfördelar. Ett företag med global integration kan använda sitt nätverk av operativställen för att uppnå större total effektivitet än vad en enskild webbplats skulle kunna uppnå individuellt.

Till exempel utnyttjar Caterpillar, världens ledande tillverkare av tung jordbearbetningsutrustning, denna typ av integration i sin världsomspännande verksamhet. De fabriker som bygger Caterpillar-produkter kräver tunga investeringar, vilket bäst absorberas av högvolymproduktion av en ganska standardiserad produktlinje.

Dessutom, trots att företagets kunder runt om i världen behöver tillgång till ett brett sortiment av jordbearbetningsutrustning, varierar inte specifika krav för varje typ av maskin olika nationellt. Med andra ord kan en kund ha ett visst utbud av bulldozers, höglyftor, backhoes och så vidare, men den utrustning som krävs för att utföra jordarbetet (utgrävning) är i stort sett densamma i något land.

Därför har Caterpillar sina fabriker inom ett visst land fokuserat på volymproduktion av ett relativt smalt produktsortiment, vilket resulterar i maximala skalfördelar och inlärningskurvaffekter inom varje fabrik.

Till följd av detta fokus kan ingen enskild fabrik producera den breda sortimentet av utrustning som kunderna behöver, så varje fabrik samarbetar med andra i Caterpillars globala system för att tillhandahålla det övergripande utbudet av produkter som krävs. När samma delar tillverkas i mer än en nation, säkerställer den centrala designkontrollen att dessa delar är utbytbara och att de kommer att passa på någon lämplig Caterpillar, oavsett ursprungsland. Det här är en global strategi eftersom varje lands verksamhet ses som en del av en enda världsomspännande plan.

Användningen av sådana strategier och globaliseringen av industrier ökar på grund av flera trender. Framväxten av produkter med världsomspännande acceptans, som Nikon-kameror och tyska ingenjörstjänster, har underlättat integrationen över hela världen.

Utveckling av billigare, tillförlitliga transport- och världsomspännande kommunikationsnät har också uppmuntrat globaliseringen. Observatörer av dagens internationella tävling hänvisar till en "global by" där vi alla bor i samma grannskap och handlar i samma butik. MNC läser nu hur man bygger globala strategier i det lokala formatet för att catering till det specifika behovet av sina territorier.

Kombinera globala och inhemska perspektiv:

Eftersom varje strategi har sina fördelar, är det bästa sättet vanligtvis varken rent inhemskt eller rent globalt utan en kombination av båda. Detta blir mest uppenbart när vi ser bristerna i att ensam tänka på en internationell strategi baserad på antingen global integration ensamma eller inhemsk anpassning ensam.

Konvergens av globala och inhemska strategier:

Reagerar mot krafterna och motkrafterna som driver dem för att anta delar av både globala och inhemska strategier, har många av de mest framgångsrika MNC: erna konvergerat dessa två strängar. Branscher som en gång citerades som exempel på ren inhemsk verksamhet blir globaliserad och vice versa. Konsumentelektronikindustrin och tvättmedelindustrin ger klassiska exempel på varje trend.