10 Funktionsbudgetar förberedda i kostnadsredovisning

En funktionell budget är en budget som avser något av företagets funktioner, t.ex. försäljning, produktion, forskning och utveckling, kontanter etc.

Följande funktionella budgetar är i allmänhet förberedda:

(i) Försäljningsbudget:

Försäljningsbudgeten är den viktigaste budgeten och av största vikt. Det utgör grunden för att alla övriga budgetar är uppbyggda. Denna budget är en prognos om kvantiteter och värden på försäljningen som ska uppnås under en budgetperiod. Alla ansträngningar bör göras för att säkerställa att siffrorna är så korrekta som möjligt eftersom det vanligtvis är startbudgeten (försäljningen är begränsande faktor för vilken alla övriga budgetar är uppbyggda).

Försäljningsansvarig ska göras direkt ansvarig för förberedelse och genomförande av budgeten. Försäljningsbudgeten kan beredas enligt produkter, försäljningsområden, typer av kunder, säljare mm

Vid utarbetandet av försäljningsbudgeten bör försäljningschefen beakta följande faktorer:

1. Tidigare försäljnings siffror och trender:

Försäljningsbudgetens samlare bör biträdas av diagram som registrerar försäljningen föregående år och den allmänna försäljningsutvecklingen (uppåt och nedåt) bör noteras från diagrammen. Rekordet för föregående års försäljning är den mest tillförlitliga grunden för framtida försäljning, eftersom tidigare resultat baseras på faktiska affärsvillkor. Men förutom den tidigare försäljningen bör andra faktorer som påverkar framtida försäljning, t.ex. säsongsvariationer, marknadstillväxt, handelscykel etc., beaktas vid utarbetandet av försäljningsbudgeten.

2. Försäljarens uppskattningar:

Försäljningsansvarig bör vid beredningen av försäljningsbudgeten överväga uppskattningarna av försäljningen från försäljare, eftersom de kan göra mer exakta uppskattningar, i direkt kontakt med kunderna. Det bör dock ses att försäljarnas uppskattningar varken skulle vara överoptimistiska eller för konservativa.

3. Växtkapacitet:

Budgeten bör ligga inom den tillgängliga anläggningskapaciteten och bör säkerställa ett korrekt utnyttjande av anläggningsanläggningar. Föreslagna växtförlängningar bör tillåtas vid utarbetandet av försäljningsbudgeten.

4. Tillgänglighet av råmaterial och andra tillbehör:

Tillräcklig försörjning av råvaror och andra försörjningar bör säkerställas före beräkningen av försäljningsestimat. Försäljningsestimat bör justeras beroende på tillgången på råmaterial om råvarorna är bristfälliga.

5. Allmänna handelsutsikter:

Sannolikheten för att försäljningen går upp eller ner beror på de allmänna handelsutsikterna. I detta sammanhang kan värdefull information samlas in från finansiella tidningar och tidskrifter som Ekonomitider, Finansiell Express, Handel mm

6. Beställningar i hand:

I bomperioder eller där produktionen är en mycket lång process kan värdet av beställningar i hand ha ett betydande inflytande på försäljningsbeloppet som ska budgeteras.

7. Säsongssvingningar:

För att förbereda försäljningsbudgeten bör säsongsvariationer beaktas eftersom försäljningen påverkas av dessa fluktuationer. För att få ett jämnt flöde av produktionen bör man göra insatser för att minimera effekterna av säsongsvariationer på försäljningen genom att ge särskilda medgivanden eller ökade insatser under lågsäsongen.

8. Finansiell aspekt:

Försäljningsbudgeten bör ligga inom den ekonomiska kapaciteten i den berörda gruppen. Försäljningsutvidgningen kräver vanligtvis en ökning av kapitalutlägget. Om en stor försäljningsexpansion planeras måste det därför säkerställas att anläggningar är tillgängliga för att finansiera verksamheten.

9. Tillfredsställande avkastning på sysselsatt kapital:

Den budgeterade försäljningsvolymen ska ge en tillräcklig avkastning på sysselsatt kapital.

10. Tävling:

Naturen och graden av konkurrens inom branschen bör beaktas vid utarbetandet av försäljningsbudgeten för att få en realistisk försäljningsbudget som kan uppnås mot konkurrens.

11. Diverse överväganden:

Andra överväganden som reklam- och säljfrämjande insatser, statligt ingripande, importmöjlighet, lönsamhet för produkter, marknadsundersökningar, prispolitik mm bör också hållas synliga.

Försäljningschefen bör, efter att ha beaktat ovanstående faktorer, utarbeta försäljningsbudgeten i fråga om kvantiteter och mängder och försäljningsestimaten måste analyseras för produktperioder och -territorier. Försäljningsbudgeten bör innehålla en uppskattning av försäljnings- och distributionskostnader utöver en uppskattning av det totala intäkterna.

Försäljningsbudgetens exemplar ges enligt följande:

Försäljningsprognos och försäljningsbudget :

En försäljningsprognos kan bara vara en gissning av försäljningen utan att ta hänsyn till produktionskapaciteten och kan sakna något syfte att kontrollera det faktiska resultatet. Å andra sidan är uppskattningen av försäljningen i försäljningsbudgeten inte bara gissning. Det är baserat på växtkapacitet, tillgång till material, arbetskraft och rörelsekapital och många andra överväganden. Det kan uppnås; Således är det mottagligt att kontrollera.

Illustration 1:

Ett tillverkningsföretag lämnar följande siffror för produkten "X" för första kvartalet 2011:

ii) Produktionsbudget:

Produktionsbudgeten är en prognos över den totala produktionen av hela organisationen uppdelad i uppskattningar av produktionen av varje typ av produkt med en schemaläggning av verksamheten (efter veckor och månader) som ska utföras och en prognos för slutförandet av lager. Denna budget kan uttryckas i kvantitativ (vikt, enheter etc.) eller finansiella (rupees) enheter eller båda.

Denna budget är upprättad efter att ha beaktat det beräknade öppningsbeståndet, den beräknade försäljningen och det önskade avslutade lageret för varje produkt. Antag att om det beräknade öppningsbeståndet för produkt X är 2 000 enheter och den beräknade försäljningen är 15 000 enheter och den slutliga varan av produkten är 2 500 enheter kommer den beräknade produktionen att vara 15 000 + 2 500 - 2 000 (Försäljning + stängningslager - öppningslager) = 15 500 enheter.

Verkschefen ansvarar för den totala produktionsbudgeten och avdelningscheferna är ansvariga för avdelningsbudgeten.

Vid framställning av produktionsbudgeten beaktas följande faktorer:

(1) Tidsfördröjningen mellan tillverkningen i fabriken och försäljningen till kunden bör övervägas för att möjliggöra den tid som krävs för leverans av varor från fabriken till kundens plats.

(2) Varulageret ska upprätthållas både vid fabrikens gudställe och på försäljningscentra.

(3) Produktionsnivån var nödvändig för att möta försäljningsprogrammet. Månadsvisa produktionsmål bör fastställas och det bör ses att produktionen hålls mer eller mindre på en jämn nivå under hela året.

Planering av produktionsnivån innebär svar på fyra frågor:

(a) Vad ska produceras?

(b) När ska den produceras?

(c) Hur ska den produceras?

d) Var ska produceras?

Material-, arbets- och växtkraven bör fastställas för att den önskade produktionen ska kunna tillgodose försäljningsprogrammet.

Försäljningen och produktionsbudgeten är beroende av varandra, eftersom produktionsbudgeten regleras av försäljningsbudgeten och försäljningsbudgeten bestäms till stor del av produktionskapaciteten och produktionskostnaderna. Proforma för produktionsbudgeten ges på nästa sida.

Illustration 2:

Ett tillverkningsföretag lämnar följande siffror avseende Produkt X för första kvartalet 2012:

iii) Kostnad för produktionsbudget:

Efter att ha bestämt volymen av produktionen måste kostnaden för att erhålla produktionen erhållas genom att förbereda en kostnad för produktionsbudgeten. Denna budget är en uppskattning av produktionskostnad som planeras för en budgetperiod och kan klassificeras i materialkostnadsbudget, arbetskraftskostnadsbudget och budgetkostnad, eftersom produktionskostnaden inkluderar material, arbetskraft och allmänna kostnader.

Materialbudget:

Vid upprättandet av produktionsbudgeten är en av de första kraven som ska beaktas väsentlig. Som vi vet kan material vara direkt eller indirekt. Materialbudget handlar således om krav och upphandling av direkta material. Indirekta material behandlas under byggnadsbudgeten.

Budgeten bör vara relaterad till produktionsbudgeten och budgetperioden bör vara kortvarig eftersom den här budgeten har ett viktigt inslag på kontantbudgeten.

Utarbetandet av materialbudgeten omfattar:

(1) Förberedelser av beräkningar av olika typer av råmaterial som behövs för olika produkter.

(2) Att köpa eller köpa råvaror i erforderliga kvantiteter vid den tid som krävs.

Vid framställning av materialbudgeten beaktas följande faktorer:

(i) Råvaror som krävs för den budgeterade produktionen.

ii) Procentandelen av råvaror till den totala kostnaden för produkter bör beräknas på grundval av tidigare poster. På grundval av denna procentandel kommer ett grovt totalt värde av råmaterial som krävs för den budgeterade produktionen att fastställas.

(iii) Behovet måste beaktas för bolagets stötpolis. Siffror relaterade till det förväntade råvarulageret som ska hållas vid olika tidpunkter bör vara kända.

(iv) Övervägandet måste göras mellan lagringen av beställningen av inköp av material och mottagandet av material.

(v) Säsongens natur i tillgången till råmaterial bör övervägas.

(vi) Prisutvecklingen på marknaden.

Material budget kan klassificeras i materialkrav budget och material inköpsköp budget. Materialkravbudgeten ger information om hur mycket material som krävs under budgetperioden för att uppnå produktionsmålet. Materialbehovsbudget tar hänsyn till inventeringen av material och materialet i order i början av en budgetperiod och den förväntade inventeringen av material är material som ska beställas vid budgetperiodens slutdatum.

Illustration 3:

Rita upp en materialkvantitetsbudget (kvantitativ) från följande information:

Beräknad försäljning av en produkt-40.000 enheter. Varje enhet i produkten kräver 3 enheter av material A och 5 enheter av material B.

Beräknade öppningsbalanser vid början av nästa år:

Färdig produkt-5000 enheter; Material A-12.000 enheter; Material B-20.000 enheter; Material på order-Material A-7000 enheter och Material B-11.000 enheter. De önskvärda stängningsbalanserna i slutet av nästa år: Slutprodukt-7000 enheter; Material A-15.000 enheter; Material B-25000 enheter; Material på order-Material A-8000 enheter och Material B-10.000 enheter.

Lösning:

Beräknad produktion under nästa år ges inte i frågan.

Det beräknas enligt följande:

Beräknad produktion = Förväntad försäljning + Önskat slutbestånd av färdiga varor - Beräknat öppningslager för slutförda goo

= 40.000 enheter + 7.000 enheter - 5.000 enheter = 42.000 enheter

Inköpsbudget:

Köpbudgeten är huvudsakligen beroende av produktionsbudget och materialbehovsbudget. Denna budget ger information om vilka material som ska förvärvas från marknaden under budgetperioden.

Följande faktorer bör beaktas när du förbereder en köpbudget:

1. Kvantitet och kvalitet av varje material som krävs enligt produktionsmålet

2. Kapitalposter, verktyg och allmänna försörjningar som krävs under budgetperioden

3. Den nuvarande lagerpositionen och material som förväntas komma fram, som redan omfattas av inköpsorder.

4. Datum då inköpsobjekt krävs

5. Priser på varor som ska köpas och möjlighet till kvantitetsrabatt;

6. Källor för leverans

7. Tillgänglighet av kontanter för att reglera leverantörernas konton

8. Transportkrav

9. Inspektions- och mottagningsarrangemang och

10. Lagringskapacitet och andra faktorer som hantering av lager, försäkring, föryngring och krympning.

Inköpsbudgeten ska utarbetas av inköpschefen genom att få relevant information om kapitalposter, verktyg, allmänna leveranser och direkta material som krävs under budgetperioden från andra relaterade avdelningar. Liksom andra budgetar måste köpsbudgeten godkännas av budgetutskottet.

Efter godkännande blir det köparens ansvar att se att inköp görs enligt köpbudgeten.

Ibland görs ytterligare inköp som inte omfattas av inköpsbudgeten under följande omständigheter:

(a) Om det finns en ökning av produktionen som inte förväntas under förberedelse av inköpsbudgeten och inköp av större mängder material blir nödvändigt.

(b) Om ackumulering av lager blir nödvändigt för att undvika brist på material.

c) Om överstockning är önskvärt att utnyttja lägre priser och det finns rädsla för att priserna kommer att öka inom en snar framtid.

Köpschefen bör få ytterligare sanktioner från de högre myndigheterna för att de ytterligare inköpen inte ska täckas av inköpsbudgeten.

iv) Arbets- och personalbudget:

Direkt Arbetsbudget:

Denna budget ger en uppskattning av kraven på direktarbete som är avgörande för att uppfylla produktionsmålet. Denna budget kan klassificeras i budgeten för arbetskraftsbudget och arbetsrekryteringsbudget. Arbetsbehovsbudgeten utvecklas på grundval av kravet på produktionsbudgeten och detaljerad information om olika arbetsklasser, t.ex. montörer, svetsare, svängare, malare, slipmaskiner, borrmaskiner etc. som krävs för varje avdelning, deras löneskalor och timmar att spendera.

Denna budget är upprättad med sikte på att personalavdelningen kan genomföra utbildningsprogram och överlåtelser och för att få reda på vilka arbetskällor som behövs, så att man kan göra allt för att undanröja svårigheter som uppstår vid produktion genom brist på lämplig personal.

Arbetsrekryteringsbudgeten utarbetas på grundval av arbetskraftsbudgeten, med beaktande av de tillgängliga arbetstagarna i varje avdelning, de förväntade förändringarna i arbetskraften under budgetperioden på grund av arbetets omsättning.

Denna budget ger information om personalspecifikationerna för de jobb där arbetstagare ska rekryteras, graden av skicklighet och erfarenhet som krävs och lönenivåerna. Vid framställning av arbetskraftskostnadsbudgeten bör frågan om övertid inte förbises eftersom arbetstagare ska få högre lönenivåer om de arbetar med övertid.

Regelbunden övertid bör undvikas genom anställning av ytterligare arbetstagare och förlängning av växten. Om standardkostnadssystemet tillämpas tillämpas arbetskostnadsbudgeten på grundval av den normala arbetskostnaden per enhet multiplicerat med den kvantitet förväntade produktionen som bestäms i produktionsbudgeten. Om standardkostnadssystemet inte följs i organisationen kan informationen om arbetskraftskostnaden erhållas från tidigare register eller beräknad kostnad.

Illustration 6:

P Ltd. tillverkar två produkter med en arbetsklass.

Nedan visas ett utdrag ur företagets arbetsdokument för nästa periodens budget:

Manpower Budget:

Denna budget ger kraven på direkta och indirekta arbeten som behövs för att uppfylla det program som anges i försäljnings-, tillverknings-, underhålls-, forsknings- och utvecklings- och investeringsbudgetarna. Arbetskraven uttrycks i förhållande till rupee värde, antal arbetstimmar, antal och betyg av arbetstagare etc. Denna budget gör det möjligt för skift och övertidsarbete och för effektiv utbildning för nya arbetstagare på arbetskraftskostnaden.

Huvudsyftet med denna budget är:

(1) Det ger en effektiv personalhantering.

(2) Det bidrar till att göra en lämplig målestok med vilken den faktiska arbetskraften kan jämföras och kontrolleras.

(3) Det bidrar till att minska arbetets omsättning genom att ge gynnsamma förutsättningar.

(4) Det bidrar också till att mäta och stabilisera förhållandet mellan direktarbete och indirekt arbete.

(5) Det ger kontantbehov för att betala löner och underlättar förberedelsen av kontantbudget.

En proforma av Manpower Budget ges som under:

(v) Omkostnader för tillverkning (eller produktion) Budget :

Denna budget ger en uppskattning av de arbetskostnader som ska uppstå under en budgetperiod för att uppnå produktionsmålet. I budgeten ingår kostnaden för indirekta material, indirekta arbetskostnader och indirekta arbetskostnader. Budgeten kan klassificeras i fast kostnad, rörlig kostnad och halvvariabel kostnad. Det kan brytas upp i avdelningsbudgeten för att underlätta kontrollen.

Vid beredningen av budgeten kan fasta arbetskostnader uppskattas på grundval av tidigare information efter att ha beaktat de förväntade förändringar som kan uppstå under budgetperioden. Variabla kostnader beräknas på grundval av den budgeterade produktionen eftersom dessa kostnader kommer att förändras med förändringen av produktionen.

Kostnadsrevisorn förbereder denna budget på grundval av uppgifter som finns tillgängliga i tillverkningsbokföringen eller verkstadschefen kan uppmanas att ge uppskattningar av tillverkningskostnaderna. En bra metod är att kombinera uppskattningarna av kostnadsrevisoren och affärsförvaltaren.

Illustration 7:

Förbered en tillverkningskostnadsbudget och kontrollera tillverkningspriserna på 50% och 70%.

Följande uppgifter ges vid 60% kapacitet:

(vi) Administrationskostnader Budget:

Denna budget täcker kostnaderna för att utforma policyer, styra organisationen och styra verksamheten. Med andra ord ger budgeten en uppskattning av
kostnader för centralkontoret och ledningslöner. Budgeten kan förberedas med hjälp av tidigare erfarenheter och förväntade förändringar.

Budget kan vara förberedd för varje förvaltningsavdelning så att ansvaret för att öka sådana utgifter kan fastställas och relateras till de olika cheferna. Mycket svårigheter är inte upplevd för att utveckla en sådan budget eftersom de flesta av administrationskostnaderna är av fast karaktär.

Fasta fasta kostnader förbli konstanta och inte relaterade till försäljningsvolymen på kort sikt, är de beroende av försäljning på lång sikt. Med en liten förändring i produktionen förändras de inte.

Om det emellertid finns en fortsatt nedgång i produktionen, måste administrationskostnaderna minskas genom att vissa tjänster från vissa anställda lämnas och andra ekonomiska åtgärder vidtas. Å andra sidan, med en fortsatt ökning av produktionen eller verksamheten, kommer administrationskostnaderna att öka, men de kan ligga bakom affärsverksamheten.

(vii) Budgetanvändning Budget :

I denna budget fastställs kraven på växtförmåga att genomföra produktionen enligt produktionsprogrammet. Denna budget uttrycks när det gäller praktiska fysiska enheter som vikt eller antal produkter eller arbetstider.

Huvudfunktionerna i denna budget är:

(i) Det kommer att visa maskinbelastningen i varje avdelning under budgetperioden.

(ii) Det kommer att indikera överbelastning på vissa avdelningar, maskiner eller grupper av maskiner och alternativa åtgärdsåtgärder som övertid, avlastning, inköp eller expansion av anläggningar, underleverantörer etc. kan vidtas.

iii) Inaktiv kapacitet i vissa avdelningar kan utnyttjas genom att göra ansträngningar för att öka efterfrågan på produkterna genom att tillhandahålla service efter försäljning, genomföra reklamkampanjer, sänka priser, införa lyckliga priskuponger, rekrytera effektiv säljare etc.

Illustration 10:

Tre artiklar X, Y och Z produceras i en fabrik. De passerar genom två kostnadscentra A och B. Utifrån de inlämnade uppgifterna sammanställs ett uttalande för budgeterat maskinutnyttjande i båda centra.

(viii) Budgetutgifter Budget:

Investeringsbudgeten ger en uppskattning av det kapital som kan behövas för att förvärva de anläggningstillgångar som krävs för att uppfylla produktionskraven enligt produktbudgeten. Budgeten är upprättad efter att ha beaktat den tillgängliga produktiva kapaciteten, sannolik omfördelning av befintliga tillgångar och eventuell förbättring av produktionstekniken. Separata budgetar kan La förberedas för olika föremål av anläggningstillgångar som anläggnings- och utrustningsbudget, byggnadsbudget etc.

Investeringsbudgeten är en viktig budget som förser förvärv av tillgångar, som krävs av följande faktorer:

(i) Ersättning av befintliga tillgångar.

ii) Inköp av ytterligare tillgångar för att möta en föreslagen ökning av produktionen på grund av ökad efterfrågan.

iii) Inköp av extra tillgångar på grund av att nya produktionslinjer startas.

iv) Installation av en förbättrad typ av maskiner för att minska produktionskostnaderna.

Således gör investeringsbudgeten en möjlighet att veta vilka nya anläggningstillgångar som behövs och vad kommer deras kostnader och avkastning att bli.

(ix) Kostnadsbudget för forskning och utveckling:

Samtidigt som man utvecklar budgeten för forskning och utveckling, bör det vara klart att arbetet med forskning och utveckling skiljer sig från det som gäller tillverkningsfunktionen. Tillverkningsfunktionen ger snabbare resultat än forskning och utveckling som kan pågå i flera år. Därför fastställs dessa budgetar på lång sikt för 5 till 10 år, som årligen kan delas in i kortfristiga budgetar.

Forskare är som regel mindre kostnadskänsla; så de är inte mottagliga för strikt kontroll. En forsknings- och utvecklingsbudget utarbetas med beaktande av de pågående forskningsprojekten och de nya forsknings- och utvecklingsprojekten som ska tas upp. Denna budget ger således en uppskattning av utgifterna för forskning och utveckling under budgetperioden.

Efter fastställandet av forsknings- och utvecklingskostnadsbudgeten fastställer forskningschefen prioriteringar för de olika forsknings- och utvecklingsprojekten och lämnar in projektformulär för godkännande av forskning och utveckling till budgetutskottet.

Projekten godkänns slutligen av den verkställande direktören. Före godkännandet matchas utgifterna för forskning och utveckling mot de fördelar som kommer att kunna utnyttjas från det nya objektet. Efter budgetens godkännande hålls koll på utgifterna så att de inte överstiger budgetbestämmelserna. Det ses också att omfattningen av framsteg görs motsvarar de uppkomna utgifterna.

(x) Kontant (eller Finansiellt) Budget :

Denna budget ger en uppskattning av förväntade kvitton och betalningar av kontanter under budgetperioden. Därför är denna budget uppdelad i två delar, en som visar de beräknade kassaflödena på grund av kontantförsäljning, kreditinkomster och diverse intäkter och den andra visar uppskattad utbetalning på grund av kontantinköp, betalningsbelopp till borgenärer, löner till arbetstagare, indirekta utgifter, betalad inkomstskatt, utdelningsskuld, budgeterade kapitalutgifter etc. Kortfattat beaktas varje faktor som påverkar kvitton och betalning av kontanter vid utarbetandet av denna budget.

Kontantbudgeten gör en avsättning för ett minsta kontantbalans som alltid kommer att vara tillgängligt. I allmänhet bör denna balans vara lika med en månads rörelsekostnader plus viss avsättning för oförutsedda händelser. Minsta saldot på kontanter hjälper till vid tidvattning av negativa förhållanden av mindre natur. Under tiden kan ledningen göra alternativt arrangemang för extra pengar.

Denna budget är upprättad av chefsrevisoren för ledning av ledningen så att arrangemang kan göras för organisationens krav.

Fördelar med kontantbudget :

Följande är de främsta fördelarna med att förbereda kontantersbudgeten:

(i) Det ger möjlighet att se över kassaflödet för framtida perioder så realistiskt som möjligt och se till att kontanter är tillgängliga för intäkter och investeringar.

ii) Om tillräcklig mängd kontanter inte är sannolikt tillgänglig under vissa perioder, t.ex. när betalning av bonus, utdelning, skatt etc. förfaller kan bolaget på förhand veta så att förskottsåtgärder kan vidtas för att göra det tillgängliga beloppet tillgängligt de mest fördelaktiga termerna.

iii) Om ett stort överskott av kontanter sannolikt kommer att uppstå under vissa perioder kommer det att vara möjligt att planera mest lönsamma investeringar av dessa medel.

(iv) Förberedelse av en kontant budget av ett företag kommer att bidra till att planera sin likvida position på ett sådant sätt att maximala säsongsrabatter kan utnyttjas.

(v) Även för att erhålla medel från finansinstitut bidrar systemet för att förbereda kontantersbudget till att övertyga banken eller andra finansiella institut om fördelarna med företagets krav.

(vi) Betydelsen av kontantersbudgeten kan vara mer i vissa branscher än i andra, t.ex. i branscher där det finns stora säsongsvariationer eller där långa kontrakt utförs.

Det finns tre sätt att förbereda kontantprognoser:

(i) Kvitto och betalningsmetod

ii) Balansprognosmetod

(iii) Resultatprognosmetod.

(i) Kvitto och betalningsmetod:

Denna metod är användbar för att prognosera alla kassaflöden och betalningar under en kort period. Prognoser för kvitton och betalningar görs på grundval av de avsättningar som gjorts i de enskilda funktionsbudgetarna, inklusive investeringsbudgeten och forsknings- och utvecklingsbudgeten. Kort sagt, denna metod för kontantprognoser är densamma som vi har beskrivit i början av diskussionen om kontantbudget. Följande illustration kommer att göra det tydligare.

(2) Löner: 75% av månaden + 25% av föregående månad.

(3) Omkostnader: 50% av månaden + 50% av föregående månad.

(ii) Balansprognosmetod:

Denna metod används för långsiktig prognos av kontanter. Prognos för kontanter görs på grundval av förändringar i balansräkningen. Ingående balans över alla förväntade ändringar i tillgångar och skulder läggs till eller dras av beroende på tidens art.

Minskningar i tillgångar och ökning av skulder läggs till i balansräkningen på kontanter och ökning av tillgångar och minskningar av skulder dras av från balansräkningen. Den resulterande siffran är den beräknade kontanter i hand eller kontanter som krävs vid periodens slut.

Denna metod lider av följande fel:

(a) Med denna metod beaktas inte kostnader och inkomster utifrån antagandet att det finns ett regelbundet mönster för inflöde och utflöde av kontanter.

(b) Denna metod ger inte en uppfattning om överskott eller brist på kontanter som uppstår inom budgetperioden eftersom det visar kontanter i hand eller kontanter som krävs vid budgetperiodens slut.

(iii) Resultatprognosmetod:

Denna metod är också till hjälp för långsiktig prognos av kontanter och baseras på antagandet att det är vinsten som gör kontanter tillgängliga för öppningsbalansen av kontanter, beräknad nettovinst justerad genom att lägga tillbaka avskrivningar (inte utflöde av kontanter), minska i belopp som beror på lager, fordringar, gäldenärer, pågående arbeten och anläggningstillgångar, kapitalintäkter, ökning av skulder och belopp som erhållits vid emission av aktier och förlagslån läggs till.

Ökning av beloppet beräknat på omsättningstillgångar och anläggningstillgångar, minskning av skulder, utdelningar och förutbetalningar dras av och den erhållna siffran kommer att vara kontant i kontanter eller kontanter som krävs vid utgången av budgetperioden.

Denna metod har också samma nackdelar som balansräkningsprognosen har. Av alla tre metoder är kvitto och betalningsmetod den mest populära eftersom det visar överskott eller brist på kontanter som uppstår inom budgetperioden.

Huvudbudget (eller sammanfattad budget eller slutförd vinstplan):

Huvudbudgeten är konsoliderad sammanfattning av de olika funktionella budgetarna. Den har definierats som "en sammanfattning av budgetplanerna i kapselform som gjordes för att i en rapport presentera höjdpunkterna i budgetprognosen".

Definitionen av denna budget som ges av Chartered Institute of Management Accountant, England, är som följer:

"Sammanfattningsbudgeten som innehåller dess funktionella budgetar och som slutligen godkänts antagen och anställd".

Huvudbudgeten utarbetas av budgetutskottet på grundval av samordnade funktionsbudgetar och blir målet för företaget under budgetperioden när det äntligen godkänns av utskottet.

Denna budget sammanfattar funktionsbudgetar för att skapa ett budgeterat vinst- och förlustkonto och ett budgeterat balansräk som vid budgetperiodens slut, vilket framgår av formuläret enligt följande:

Fördelar med huvudbudgeten:

Följande är de viktigaste fördelarna med huvudbudgeten:

(1) En sammanfattning av alla funktionella budgetar i kapselform finns i en rapport.

(2) Noggrannheten för alla funktionella budgetar kontrolleras eftersom sammanfattad information av alla funktionella budgetar bör överensstämma med informationen i huvudbudgeten.

(3) Den ger en total beräknad resultatposition för organisationen för budgetperioden.

(4) Uppgifter om prognostiserad balansräkning finns i huvudbudgeten.

Denna budget är mycket användbar för toppledningen eftersom det vanligtvis är intresserad av den sammanfattade meningsfulla informationen som tillhandahålls av denna budget.