Vilka steg behöver du vidta av någon företagsorganisation under planeringsprocessen?

När vi tittar på planering i samband med förvaltningsprocessen kallas det för aktivitet, det är en del av förvaltningen. Men å andra sidan, när det studeras separat kallas det en process, för att slutföra detta måste rensa många steg en efter en.

Image Courtesy: mccarthywealthmanagement.com/files/48777/2.GIF

När det gäller antalet steg som ingår i planeringsprocessen beror det på organisationens storlek. Olika organisationer kan ha olika planeringsprocesser.

Planering behövs för att lösa ett problem eller dra nytta av en lönsam situation. I det här sammanhanget gör en chef en analys av företagens styrkor och svagheter. Denna analys tar hänsyn till företagets interna och externa miljö.

Om regeringen till exempel tänker etablera en fabrik för utveckling av något landsbygdsområde skulle en intelligent chef till exempel vilja dra nytta av denna situation. Planering börjar från denna punkt. Följande steg tas i allmänhet i affärsorganisationerna under planeringsprocessen.

(1) Ställa in mål:

Målsättningarna är de slutpunkter för vilka alla aktiviteter uppnås. I planeringsprocessen bestäms och definieras målen först och främst så att alla berörda anställda kan informeras om dem för att få sitt fullständiga samarbete.

Mål har en egen hierarki, t.ex. organisationsmål, avdelningsmål och individuella mål. De är bestämda och definierade i samma hierarkiska ordning.

Till exempel vill ett företag öka sin försäljning till 2.000 crore. (Detta är det organisatoriska målet.) Detta mål kan definieras på detta sätt. Antag att företaget har fyra stora produkter och deras förväntade försäljning är 1000 crore, 500 crore, 300 crore respektive 200 crore. I detta sammanhang fastställs målen för olika avdelningar.

Produktionsavdelningen kommer till exempel att lära känna produktionen av varje produkt. I slutändan kommer alla anställda i olika avdelningar att få veta om det och vad som förväntas av dem.

(2) Utvecklingslokaler:

Grunderna för planering är de faktorer / antaganden som påverkar möjliga resultat av olika alternativ. Innan ett slutligt beslut fattas om något alternativ görs en prognos av dessa antaganden. Programplaneringen kommer att vara i direkt proportion till hur stor framgången för prognoserna är. Antagandena / lokaliteterna i planeringen är av två slag:

(i) Interna lokaler:

Kapital, arbetskraft, råmaterial, maskiner mm

ii) Externa lokaler:

Regeringens politik, företagskonkurrens, smak av kunder, räntor, skattesats etc. Till exempel vill ett företag utöka sin verksamhet. Det har ett alternativ att etablera en fabrik i landsbygden. I det här fallet kan dess interna lokaler vara kapital, råmaterial och tillgång till arbetskraft och de externa lokalerna kan vara regeringens industripolitik.

Chefen ska göra en prognos av alla dessa antaganden. Med andra ord måste det anses att nödvändig kapital, råmaterial och arbetskraft kommer att bli tillgängliga. Det ska också vara nödvändigt att ta reda på om regeringens politik inte kommer att motsätta sig upprättandet av en sådan fabrik.

(3) Identifiera alternativa åtgärdskurser:

Generellt finns det inget arbete som inte har någon alternativ metod att göra det. På grundval av organisationens mål och planeringens begränsningar kan alternativa kurser för ett visst arbete upptäckas.

Om en organisation exempelvis har till syfte att expandera sin verksamhet kan det på många sätt göras: (i) genom att utöka den befintliga verksamheten, till exempel om ett företag är engagerat i att producera en viss storlek på tv-apparater, kan det börja producera TV-apparater av olika storlekar; (ii) genom att gå in i ett annat produktionsområde, exempelvis kan ett tv-företag börja producera kylskåp; (iii) genom att ingå något samarbete med någon annan organisation och starta ett nytt företag (iv) genom att ta över något annat företag, etc.

(4) Utvärdering av alternativa kurser:

Alla de alternativa kurser som uppfyller förväntningarna för de minimala preliminära kriterierna väljs ut för intensiv studie. Det kommer att ses i vilken utsträckning en viss alternativ kurs kan bidra till att uppnå organisationens mål.

Det finns emellertid ett problem som konfronterar oss när vi analyserar dessa alternativa kurser. Varje alternativ kurs har dess fördelar och demeriter. Till exempel kan en viss alternativ kurs vara mycket lönsam men det kräver investering av mer kapital och har en lång dräktighetstid för att ge vinst.

På liknande sätt behöver en annan alternativ kurs mindre kapitalinvestering, har en kort graviditetstid för att ge vinst men vinsten är inte tillräcklig. I en sådan situation bör planerare utveckla en ny alternativ kurs med en blandning av olika alternativa kurser.

(5) Val av alternativ:

Efter en noggrann analys av olika alternativ väljs den bästa. Ibland ger analysen mer än en alternativ kurs med liknande fördelar. Med tanke på framtidens osäkerheter är det motiverat att välja mer än en bra alternativkurs.

Ett sådant alternativ antas och det andra hålls i reserv. Om framtida prognos visar sig fel och den första alternativa kursen misslyckas kan reserven omedelbart tas i bruk och fel kan avvärjas.

(6) Genomförande av planen:

Efter att ha beslutat huvudplanen och dotterplanerna ska de genomföras. Efter genomförandet av planerna måste sekvensen av olika aktiviteter avgöras. Med andra ord bestäms vem som ska göra ett visst jobb och vid vilken tidpunkt.

(7) Uppföljning Åtgärd:

Planeringsprocessen slutar inte med genomförandet av planerna. Planer formuleras för framtiden vilket är osäkert. Det är av stor betydelse att det sker en kontinuerlig översyn av planerna för att säkerställa framgång i den osäkra framtiden.

Det ögonblick där verkar det finnas förändringar i de antaganden som planerna bygger på. det borde finnas motsvarande förändringar i planerna också. På det sättet kan vi säga att planeringen är en kontinuerlig rörlig process.