Organisationer för projektledning

De olika möjliga organisationerna för projektledning klassificeras i två grupper som (A) Traditionella organisationer och (B) Uppdelningsstrukturer.

A. Traditionell organisation:

1. Ägare Administrationsorganisation:

Detta gäller för ett litet projekt som förvaltas av projektägaren med entreprenörer och underentreprenörer, där ägaren ägnar nödvändiga ansträngningar i projektledningen.

Organisationsschemat kommer att visas som:

I denna typ av liten organisation assisteras projektägaren heltid eller deltid av andra funktionärer, t.ex. revisor, ingenjör mm som kan vara tillhörande sin totala organisation, vilket ger funktionellt stöd till projektet, när så krävs . Projektkostnadssystemet följer i sådana fall också det traditionella bokföringssystemet.

2. Organisation för medelprojekt:

Där ägaren fortfarande håller tanden för projektledningen men föredrar att genomföra genomförandet med hjälp av en projektledare.

Organisationsschemat kommer att visas som:

I den här typen av organisation håller projektägaren projektledaren som är huvudansvarig för genomförandet och han är funktionellt assisterad heltid eller deltid av ingenjör, revisor, köpare etc. med tanke på volymen av arbete som är inblandat i projektet.

Här följer även kostnadssystemet traditionell redovisning av kostnader och kontrollen utövas fortfarande av projektägaren enligt det vanliga förfarandet för intern kontroll.

Det antas att både ingenjören, revisorn etc. redan är anställd i organisationen och utökar funktionell assistans för projektet vid behov.

3. Funktionell organisation :

Under denna typ av organisation utförs alla verk av specialfunktionella grupper som gör relevant teknisk kompetens inom sina respektive områden mot projektets genomförande. Det finns två olika typer av organisationer inom denna grupp en utan projektledning som ett separat funktionellt huvud och ett med projektledningen.

Organisationskartorna är som följer:

Funktionellt organisationsschema:

Denna typ av organisation med fem olika nivåer av hierarki är utan något separat funktionellt huvud som projektledning men projektimplementeringen utförs av respektive funktionärer som följer det kostnads- och bokföringssystem som är tillämpligt på hela organisationen.

Funktionell organisation med projektledning:

Enligt denna typ av organisation är projektledningen i sig en identifierad funktion och projektledaren har ett öronmärkt projektteam. Alla medlemmar i laget ska rapportera till projektledaren. Företag som har täta projekt för övervägande och / eller genomförande behöver en strukturell organisation.

Som sådan, som kartläggs nedan:

Projektkostnadssystemet enligt denna organisation följs självständigt av projektledaren. Kostnadssystemet slog dock av med organisationens redovisningssystem. Projektledaren har en oberoende verkställande myndighet över projektets genomförande inom det godkända budgeterade projektkostnads- och projektschemat. Projektledaren ska rapportera till verkställande direktören.

4. Task Force Organisation:

Tillsammans med tillväxten i organisationen och komplexiteten i de projekt som genomförs, blir organisationsstrukturen en integrerad med olika funktionella stöd.

I en sådan organisation är de funktionella huvuden, som är specialister i sina respektive uppgifter, uppdragna med den högsta myndigheten i fråga om den relevanta funktionen och gör de särskilda funktionella stöden till projektgruppens medlemmar.

Medan administrativt är projektgruppen som består av funktionella grupper inom laget ansvarig för projektledaren, får de funktionella stöden från organisationens funktionella hierarki (visas med streckade linjer i diagrammet).

Denna typ är tillämplig på en stor organisation där en funktionell enhetlighet upprätthålls och projektledaren, även om chef för projektledningen, normalt inte kan gå ut ur företagets funktionella förfaranden eller direkt till sina egna lagmedlemmar som representerar projektgrupp.

Organisationsschemat i sådana fall illustreras nedan:

I en sådan organisation är projektkostnadssystemet utvecklat inom ramen för systemet som införts av chefen för organisationens ekonomi och administration och systemet följs av "Projektfinansiering och administration".

5. Produktsegment Organisation:

Organisationsstrukturen är som sådan uppbyggd, där varje produktavdelning betraktas som ett oberoende kostnadscenter med ansvaret och ansvaret för varje huvuden för respektive division. Under en sådan organisation framträder projektet som en självständig produktavdelning och projektledaren har fullständig linjemyndighet i sin domän med projektgruppen som rapporterar direkt till projektledaren.

Medan en sådan organisation kan skapa en sund konkurrens mellan divisioner, om inte en organisation är tillräckligt stor nog, lider sådana oberoende avdelningar av:

en. Öka kostnaden på grund av dubbla specialfunktioner i olika divisioner;

b. Enhetlighet i företagskulturen.

Under en sådan organisation införs projektkostnadssystemet för projekten av avdelningen för projektfinansiering och administration inom projektgrupperna.

6. Matrisorganisation:

Denna typ av organisation är en vidareutveckling av projektet Task Force Force. Organisationen är tillräckligt stor och kör samtidigt ett antal projekt med olika projektledare och projektgrupper.

För att kunna få enhetlighet i mål och funktioner (som företagskultur) och med en-chef-koncept, rapporterar de olika projektledarna i en sådan organisation till en projektledning.

Medan assistansen till specialisternas funktioner härleds från respektive funktionshantering är projektets administrativa huvuden projektledare och då den ultimata projektledningen. Förväntan från projektledarna i sådana organisationer är mycket hög. Denna typ av organisation genererar också friska konkurrenselement inom olika projektledare.

I en sådan organisation är en stor del av projektgruppens framgång beroende av projektledarens personalkvalitet och det viktigaste attributet för projektledaren är hans ledarskapskvalitet som gör att han kan bilda ett välskött projektteam.

Demonstration av sådant ledarskap innefattar ofta inblandning med lagmedlemmarna, delegering inom gränsen myndigheter för att generera avsevärd mängd förtroende som leder till lösning av många mindre problem på lägre nivå och därigenom skapa en känsla av tillhörighet inom laget.

Deltagande utformning av beslutsfattande är mycket viktigt för att förvärva ledarskapet, eftersom ledarskap i sann mening inte kan krävas men förvärvas.

Utvecklingen av denna filosofi inom laget är en process och demonstreras tillsammans med projektets framsteg, så att projektledaren i det senare avsnittet behandlar mer administrativ funktion än de tekniska frågorna.

En sådan organisationsstruktur visas nedan med ett organisationsschema:

Fördelarna med sådana matrisorganisationer är:

en. Specialists funktioner är lättillgängliga inom organisationen och är därmed också ekonomiska.

b. Det finns enhetlighet i företagssystem och administrativa kontrollförfaranden, redovisningsprinciper etc.

Denna organisation kan skapa problem när de funktionella huvudarnas inställningar är förspända. I denna typ av problem kommer verkställande direktören till räddning och löser problemet.

Projektkostnadssystemet enligt sådan organisation är ritad inom ramen för organisationens redovisningsprinciper och redovisningsklassificering. Det är lättare att jämföra inom organisationen eftersom kontona är enhetlig.

B. Uppdelningsstrukturer:

Enligt den moderna metoden för projektledning är projektet - i dess genomförandeprocess - uppdelad i aktivitetsnivån. En sådan strukturering av projektet heter Work Breakdown Structures (WBS). WBS integreras sedan med organisationen, som återigen är uppdelad i projektgruppens funktionella grupper ansvarig för den del av projektarbetet som återspeglas i WBS.

Denna uppdelning av organisationen heter Organization Breakdown Structure (OBS).

WBS och OBS kan förklaras nedan:

1. Arbetsuppdelningsstruktur (WBS):

Enligt WBS är hela projektarbetet först uppdelad i arbetskategorin, t.ex. civil, el etc. och sedan på nästa nivå till aktiviteter inom kategorin och därmed slutligen till aktiviteter som vidare delas upp till marknivå .

Således fortsätter analysen och brytningen av arbetet per kategori tills projektet är helt definierat och identifierat med avseende på grundnivå av arbeten som ska genomföras för att slutföra projektet.

En förenklad illustration av WBS för ett byggprojekt visas nedan:

Varje kategori av arbeten i nivå utvidgas ytterligare till nivå 3 (som illustreras vid VVS i diagrammet). Med tanke på projektets art och storlek kan arbetet delas upp och vidareuppdelas för att passa systemet till sista arbetsnivåpaketet.

2. Organisationsuppdelningsstruktur (OBS) och kodning :

Medan WBS representerar uppdelningen och delningen av arbetspaketets nivå, fördelar organisationen ansvaret för sådana arbets- och arbetspaket till individer (i relevanta funktionella sektioner inom organisationen).

Projektorganisationen som är den del av hela företagsorganisationen som är involverad i projektets genomförande är uppdelad på individer, grupper etc. ansvariga i projektorganisationen för att genomföra det specifika arbetet som identifierats i WBS.

OBS, som visar organisationens funktionella element, är integrerat med WBS och vi kan hitta en tydlig bild om arbetspaketen samt ansvaret för att utföra sådana verk.

Denna samverkan mellan arbetet och organisationen återigen systematiskt identifieras genom att följa en kodstruktur där koderna för arbetspaketet utökas ytterligare med ansvarskoden.

Denna utveckling av en sammansatt kod som visar ett samband mellan OBS och WBS blir användbart som identifierade kostnadscentrumskoder. Samma kostnadscentralkoder användes sedan av projektkostnadsräkningsplanen och projektinformationsdatabasen.

En illustration av integrationen av WBS och OBS för ett förenklat projekt tillsammans med eventuellt kodningssystem visas i diagrammet nedan. Det. visar förhållandet mellan verksamhetsgrupperna i organisationen (vi menar endast projektorganisationsdelen inom den totala organisationen som inte visas i diagrammet) och arbetspaketet.

Diagrammet illustrerar ett enkelt projekt av en enkel organisation med imaginära störningar. Med tanke på projektets volym och komplexitet kan strukturen visas med ytterligare underavdelningar nerför nivån.

Möjligt kodningssystem visas i diagrammet nedan:

3. Kodning av uppdelningsstrukturerna:

Genom att fastställa WBS och OBS-sambandet följt av en systematisk kodning identifierar något kodnummer i diagrammet sig som ett kostnadscenter tillsammans med detaljerna om:

en. Vad är arbetspaketet?

b. Vem är ansvarig för att utföra sådant arbete?

c. Eventuell ytterligare information avseende kostnadscentret.

Således indikerar 33 032 i diagrammet att det representerar konstruktionsarbeten i samband med VVS-drift av projektet (som att de två första siffrorna, dvs. 33, avser "VVS" och 032 är för "Structure" inom Engineering Works. utvidgas vidare till konstruktionsarbete för vattentank, strukturarbete för rörledningar etc.).

Kodningen av uppdelningsstrukturerna ska vara enkel och systematisk så att den förstås av varje medlem i projektgruppen och även av organisationen som den representerar adresskoden för den integrerade strukturen. Listan över dessa koder är samma som en lista över kostnadscentra i en systematisk kontoplan och blir ett levande permanent dokument för projektet.

Före den verkliga verksamheten bör alla uppskattningar för projektets genomförande, inklusive projektkostnad, också visas på projektplan som är relevanta för arbetet.

4. Projekt Finans och Administration:

Inom projektgruppen spelar projektet Finans och administration en viktig roll. Som en del av vår diskussion om projektorganisationen bör vi nämna de särskilda funktionerna i projektfinansiering och administration.

Målet med projektledningen i organisationen är att slutföra projektet:

en. Inom projektschemat

b. Inom projektkostnaden uppskattad och

c. Med förväntad kvalitet.

Projektledning med tvärvetenskapliga funktioner är ansvarig för dessa mål i sikte. Projektansvarig ansvarar för projektledaren för att bland annat tillhandahålla övervakning och redovisning av projektkostnaden tillsammans med projektets framsteg för att hjälpa chefen att granska och kontrollera kostnaden.

Projektkostnadssystemet följt av projektfinansieringen och administrationen bör försäkra sig om att:

jag. Kostnader uppkommer endast för de godkända projicerade verksamheterna.

ii. Kostnader samlas in och redovisas mot relevanta projicerade aktiviteter.

III. Förhållandet mellan de faktiska kostnaderna (återigen enligt aktiviteterna) mot den uppskattade kostnaden, som har godkänts av ledningen.

iv. Möjligheten till kostnadsöverskridande markeras i ett tidigt skede och lokaliserar verksamheten där den faktiska kostnaden är eller kan överstiga kostnadsberäkningarna.

För att ha en ordentlig intern kontroll inom organisationen som helhet kan projektrevisorn dock vara funktionellt ansvarig för organisationens chefsrevisor på organisationens centralkontor och hantera hela organisationens ekonomi och konton, projektet vara en del av det.