Hur ett företag hanterar bolagsstyrning?

Denna artikel kommer att vägleda dig om hur ett företag hanterar företagsstyrning genom intern och extern kontroll.

Interna kontroller:

Det är en pågående övning i företagsvärlden för att finjustera interna mekanismer och kontroller för att möta marknadens krav, intressenternas ambitioner och yttre förändringar i miljön.

De organisatoriska målen uppnås genom att:

(i) Övervakning av verkställande koncern i bolaget och styrelsen. Syftet är tillväxten av företaget tillsammans med att skydda investerat kapital. Uppmuntra effektivitet och effektivitet med rätt ersättning. Håll regelbundna recensioner och kontrollera bänkmark eller budgetnivåer med visa prestationer. Handla i tid för att spara stora förluster eller förlust av trovärdighet.

ii) Rätt ersättning.

(iii) Styrelsekommittéerna går djupt i bristfälliga områden och initierar korrigerande åtgärder.

(iv) Stärka interna kontroller och uppmuntra flöjtslag.

Intern övervakning:

Företagets miljöer har två stora kategorier:

(a) Internt.

(b) Extern.

Det bör finnas en konstant skanning av dessa två miljöer. Ställ in strategierna och åtgärderna för dessa två ständigt föränderliga affärsrealiteter. Dessa åtgärder är nödvändiga för överlevnad och tillväxt av något företag.

Intern miljö består av alla aktörer inom en organisation eller ett företag. Dessa inkluderar ordförande, verkställande direktör eller verkställande direktörer, styrelseledamöter, verkställande direktörer, toppledning, senior-, medel- och juniorledare, personal och arbetstagare i olika divisioner / avdelningar.

Jämförbara externa miljöer är stora, det kan grovt grupperas:

jag. Global miljö som: IMF, WTO, regionala handelsgrupper.

ii. Ekonomisk miljö: Global och på de marknader där företaget arbetar i lokal ekonomisk miljö. I båda fallen är BNP, tillväxtområden, pengar / kapitalmarknad, tillväxtstrategier.

III. Politisk miljö: Politisk stabilitet, verkställande och rättsväsendets roll.

Regeringens utsikter och planer

iv. Teknisk miljö: Teknisk utveckling, innovation.

v. Naturmiljö: Tillgänglighet av naturresurser, jordbruksindustri och serviceinfrastruktur och planer.

vi. Socio kulturmiljö: Attityd mot företag, utbildning, socialt ansvar, företagsstyrning, språk, vetenskaplig anda och etik i näringslivet.

I denna artikel markeras den interna övervakningen.

Det interna förhållandet mellan riktning, verkställande, tillsyn och ansvarighet framgår av figur 4.2:

Intern företagsstyrning börjar genom att övervaka verksamheten och inleda korrigerande åtgärder för att förbättra styrningen. Övervakningen av arbetet som VD eller VD är det första steget. Under de senaste åren har de flesta av bolagsstyrningsfelen varit på dessa områden.

Ledande befattningshavare eller verkställande direktörer har vanligtvis mer detaljerad första kunskap om arbets- och beslutsprocessen. De kan därmed utvärdera styrelsens styrelse och arbete i styrelsens utskott.

Det finns många brädor som i själva verket inte fungerar. Mötena hålls som rutin och formaliteterna genomförs. VD eller VD beslutar många saker i god tid före styrelsens möte. Även styrelsens protokoll är skrivna i förväg. Styrelseledamöterna är upptagna i eget arbete eller tro på VD.

Några viktiga problem här är:

(1) Styrelsens effektivitet:

Styrelseledamöter och verkställande direktörer kan känna att styrelsen fungerar bra eftersom styrelseledamöterna läser det material de skickas, deltar i styrelsemöten, lyssnar noggrant och är i grund och botten samvetsgranna och välmenande. Men många brädor som verkar vara pliktfyllda optimerar inte deras potential att öka värdet till bolaget.

Följande uppsättning frågor kan ge en snabbbedömning av om styrelsen arbetar:

jag. Uppfattar styrelseledamöter individuellt och kollektivt den förändrade externa bilden av branschen?

ii. Är styrelseledamöter individuellt och kollektivt klara av företagets strategiska inriktning? Har styrelsen en process för att forma och godkänna strategin?

III. Ofta granskar VD och ger honom eller henne otvetydigt tydlig feedback?

iv. Är styrelsen bekväm med att företaget har rätt vd? Om inte, styrelsen arbetar aktivt med frågan?

v. Är styrelsen fullt känd för processen för successionsplanering och ledarskapsutveckling?

vi. Finns den riktiga bilden på bordet?

vii. Har styrelsen en robust process för självbedömning och förbättring?

viii. Är styrelsen vintergröna i sin sammansättning och relevant för företagets behov (det vill säga med global mångfald, åldersbalans, balans) i perspektiv och erfarenhet?

(2) Dialogens kvalitet:

Följande frågor hjälper styrelsen att bedöma dialogens kvalitet i och utanför styrelsen.

För att öka värdet måste styrelsen delta i modig och produktiv dialog som utarbetar varierande och nya perspektiv och möjliggör gemensamt lärande:

jag. Kan alla regissörer känna sig fria att prata om viktiga punkter utan att behöva undertrycka sina sanna känslor?

ii. Är alla diskussioner diskuterade av intellektuell ärlighet, både i styrelse- och kommittémöten och utanför styrelsen?

III. Verkar VD bekvämt att diskutera dåliga nyheter, förväntade dåliga nyheter och osäkerheter eller misstag?

iv. Finns dialog mellan styrelseledamöter och mellan styrelseledamöter och verkställande direktören?

v. Stämmer styrelsens stämning till kritiskt tänkande, brådskande ifrågasättande och lärande från varandra?

(3) Styrelsen bör vägleda:

jag. Hela styrelsen - inte kommittéer - måste kämpa med frågor som företagsstrategi och vd-val, hålla kommittéer till ett minimum, göra bardmöten längre (och färre) för att tillåta styrelsen att gräva i och använda telefonkonferenser och "samtyckedagar" att få processuella frågor ur vägen.

ii. Verkställande kommittéer är ett förflutet av det förflutna. De gör vissa styrelseledamöter känner mindre viktiga och balanserade deltagande svårare att uppnå.

III. "Ledande chefer" och icke-verkställande ordförande skickar subtila signaler om makt och vikt. De behövs inte. Använd befintliga mekanismer för att uppnå samma mål och fokusera på den verkliga nyckeln till bra styrning: styrelsens dynamik.

iv. Kick startar diskussionsdialogen med ett underlättat reträtt eller "genombrottssession". Genombrott sessioner hjälpa människor att övervinna sin motvilja att bli förlovad och öka deras önskan att bidra. Bra styrdynamik är igång.

v. Styrelsen är den bästa mekanismen för att balansera långsiktiga och kortsiktiga mål och göra avvägningar mellan aktieägare och andra valkretsar som i alla fall påverkar aktieägarvärdet.

vi. Se till att ledningen lyssnar på aktieägarna, men ingen tvingas av dem. Styrelsen borde hjälpa VD: erna stå upp till maverick-investerare som försöker tvinga åtgärder, särskilt när det gäller avyttringar och omstrukturering, för egen kortfristig vinst.

vii. Insistera på att VD har en övergripande plan för att kommunicera med aktieägarna och bygga trovärdighet på marknaden.

viii. Låt investerarna veta att styrelsen fungerar bra. Bra styrning ökar marknadsvärdet.

(4) titta framåt:

Varje styrelse kan göra ett misstag vid val av VD. Valet av en företagsledare är inte en vetenskap, och externa förändringar kan göra någon VD föråldrad medan han fortfarande är i jobbet. Det är styrelsens arbete att omedelbart identifiera och åtgärda dessa problemssituationer.

En gång om året bör styrelsen överväga:

jag. Var är företaget ledt? Är VD-byggnaden för framtiden?

ii. Lägger VD verkligheten på bordet?

III. Har han eller hon ansett ett komplett utbud av alternativ?

iv. Dömer VD har ett handhavande på verksamheten?

v. Inrättar VD chefen för framtiden? Är VD-byggnaden och behåller rätt slags team av direkta rapporter?

vi. Är VD-koncernen positiva relationer med externa beståndsdelar?

vii. Verkställande direktören levererar resultat? Är åtagandena uppfyllda?

viii. När VD är styrelsens ordförande, hur väl utövar han den rollen? Inbjuder han eller hon bäst och varierat tänkande på styrelsen?

ix. Bild av företaget med intressenter. Bilden av ett företag är omgiven av fyra grupper; miljögrupp, social bildgrupp, nationell bild och global bildgrupp.

Detaljerna visas i figur 4.3:

Dessa frågor är framåtblickande och subjektiva, men ledare är i allmänhet ganska skickliga för att dra av svaren genom observation av VD: s beteende, personlighetsdrag och handlingar.

(5) Feedback i två steg:

När styrelsen noggrant har diskuterat verkställande direktörens prestation presenterar två styrelseledamöter återkopplingen till VD i privat. VD kan då tänka på feedbacken och svara. Detta första steg gör processen mindre hotande för VD och mer gynnsam för dialog och anpassning. Närvaron av en andra regissör ger tydlighet och gör detta steg mindre personlighetsberoende.

Styrelsen och VD diskuterar återkopplingen och VD: s svar på det på styrelsemöte. Detta andra steg tvingar en viss disciplin i det första steget. Det säkerställer att feedbacken kommunicerades exakt och att den mottogs som det var meningen.

(6) Styrelsens självbedömning:

jag. Styrelsens självutvärdering kan identifiera områden för att förbättra, men det är viktigare att regissörer talar om verkliga problem i ett öppet forum. Styrelsen med namn ska ändras.

ii. Styrelsens självutvärdering ska inte vara tvungen eller mekanisk. Tillit är allting.

III. Direktör peer review kan hjälpa bra styrelser bli världsklass. Men det är inte en genväg till bra styrdynamik. Om inte förhållandena är rätt kan det skada styrdynamiken eller sämre, bli en häxjakt.

Särskilt instrument är utformat för att hjälpa styrelsen att identifiera specifika förbättringsområden. Det liknar instrument som används vid flera företag. Det kan givetvis förkortas till att endast omfatta några frågor i varje avsnitt.

På internkontrollens struktur och procedurer har SOX ACT följande uppgifter i fält 4.1:

Externa kontroller:

De externa eller sekundära intressenterna ger förändringar i yttre miljö. Företaget måste matcha den externa stimulansen till dess fördel eller minska skador i tid.

De externa kontrollområdena är:

jag. Statliga regleringar.

ii. Konkurrensledning.

III. Hantera arbetskraften.

iv. Skuld- och fondflödeshantering.

v. Externa revisorer.

Bolagsstyrningsmekanismen måste hantera sex parametrar för sin utveckling. Dom är; Companies Act 1956, SEBI, Corporate Control, uppförandekod, lagstadgad revision och aktieägarnas deltagande.

Förhållandet mellan dessa sex med företagsstyrningen visas i figur 4.1: