Skillnad mellan misslyckningscykeln och mediokretsen

Skillnad mellan misslyckningscykeln och mediokretsen!

Felcykeln:

I många tjänstesektorer drivs sökandet efter produktivitet med hämnd. En lösning har formen av att förenkla arbetsrutinerna och att anställa arbetare så billigt som möjligt för att utföra repetitiva arbetsuppgifter som kräver liten eller ingen träning. Felcykeln fångar konsekvenserna av en sådan strategi med sina två koncentriska men interaktiva cykler: en som innefattar misslyckanden med anställda; Den andra, med kunder.

Ansökningscykeln för misslyckande (Figur 18.3) börjar med en smal utformning av jobb för att tillgodose låga färdighetsnivåer, betoning av regler snarare än service och användning av teknik för att styra kvalitet. En låglönestrategi åtföljs av minimal ansträngning för urval eller utbildning.

Konsekvenserna är uttråkade medarbetare som saknar förmåga att reagera på kundproblem, blir missnöjda och utveckla en dålig serviceinriktning. Resultatet för företaget är låg servicekvalitet och hög personalomsättning. På grund av svaga vinstmarginaler upprepar cykeln sig med att anställa mer låglönade anställda för att arbeta i denna oönskad atmosfär.

Klientcykeln för misslyckande börjar med upprepad tonvikt på att locka nya kunder som blir missnöjda med anställdas prestation och bristen på kontinuitet implicit i ständigt föränderliga ansikten. Dessa kunder misslyckas med att utveckla någon lojalitet gentemot leverantören och vända om så snabbt som den personal som sålunda kräver en oändlig sökning efter nya kunder att behålla försäljningsvolymen.

Avvikelsen från missnöjda kunder är särskilt oroande i ljuset av vad vi nu vet om den lojala kundbasens stora lönsamhet. För samvetsgranna chefer bör det vara djupt störande att överväga de sociala konsekvenserna av en enorm pool av nomadiska tjänstemän som flyttar från en lågbetalande arbetsgivare till nästa och upplever en ström av personliga misslyckningar delvis på grund av att dessa arbetsgivares ovilliga att investera i ansträngningar att bryta cykeln.

Chefer har erbjudit ett verkligt litet antal ursäkter och motiveringar till ursäkter och motiveringar för att fortsätta denna cykel :

1. "Du kan bara inte få bra människor nuförtiden"

2. "Folk vill bara inte jobba idag".

3. "Att få bra människor skulle kosta för mycket och du kan inte vidarebefordra dessa kostnadsökningar till kundernas"

4. "Det är inte värt att träna våra främre människor när de lämnar dig så fort."

5. "Hög omsättning är helt enkelt en oundviklig del av vår verksamhet. Du måste lära dig att leva med det ".

För många chefer gör kortsiktiga antaganden om de finansiella konsekvenserna av strategier för låg lön / hög omsättning. En del av problemet är att man inte mäter alla relevanta kostnader. Ofta utelämnas tre nyckelkostnadsvariabler; Kostnaden för ständig rekrytering, anställning och utbildning (vilket är lika mycket tidskostnader för chefer som en ekonomisk kostnad), lägre produktivitet hos oerfarna nya arbetstagare och kostnaderna för att ständigt locka nya kunder (kräver omfattande reklam- och kampanjrabatter).

Också ignoreras är två intäktsvariabler: framtida intäktsströmmar som kan ha gått i åratal men går förlorade när olyckliga kunder tar sin verksamhet annorstädes och potentiella intäkter från potentiella kunder som avskräcks av negativa ord i munnen. Slutligen finns det mindre lätt kvantifierbara kostnader som störningar i tjänsten medan ett jobb förblir ofyllt och förlust av avgångsarbetarens kunskaper om verksamheten (och dess kunder).

Mediokretsen:

En annan ond sysselsättningscykel är "Mediokritscykeln" (Figur 18.4). Mest sannolikt finns det i stora byråkratiska organisationer - ofta typgods av statliga monopol, industriella karteller eller reglerade oligopol - där det inte finns något incitament att förbättra prestanda och där rädsla för förankrade fackföreningar kan motverka ledningen från att anta mer innovativa arbetsmetoder.

I sådana miljöer (som idag är i nedgång) tenderar serviceleveransstandarder att vara föreskrivna av styva regelböcker, inriktade mot standardiserad service, operativ effektivitet och förebyggande av både bedrägeribekämpning och favoritisering mot specifika kunder. Anställda förväntar sig ofta att tillbringa hela arbetslivet med organisationen.

Jobansvar tenderar att vara snävt och otydligt definierat, tätt kategoriserat efter betygsskala och ansvarsområde, och ytterligare stiftas av fackliga regler. Lönökningar och kampanjer är baserade på livslängd, med framgångsrik prestanda i ett jobb som mäts genom att inga fel uppstår, snarare än genom hög produktivitet eller enastående kundservice.

Utbildning, som det är, fokuserar på att lära sig reglerna och de tekniska aspekterna av jobbet, inte på att förbättra mänskliga interaktioner med kunder och medarbetare. Eftersom det finns minimala bidrag för flexibilitet eller anställningsinitiativ tenderar jobb att vara tråkigt och repetitivt.

I motsats till misslyckningscykeln ger de flesta positionerna dock tillräcklig lön och ofta bra fördelar, i kombination med hög säkerhet, vilket gör att anställda är ovilliga att lämna. Denna brist på rörlighet förstärks av en avsaknad av omsättbara färdigheter som skulle värderas av organisationer inom andra försöksområden.

Kunderna finner sådana organisationer frustrerande att hantera. Med tanke på byråkratiska problem, brist på serviceflexibilitet och ovilliga anställda att försöka tjäna dem bättre av skäl som "det är inte mitt jobb", kan användarna av tjänsten bli irriterande. Vad händer när det inte finns någon annanstans för kunderna att gå antingen för att tjänsteleverantören har ett monopol eller för att alla andra tillgängliga spelare uppfattas som lika dåliga eller sämre?

Vi borde inte bli förvånade om missnöjda kunder uppvisar fientlighet gentemot tjänstemän som känner sig fasta i sina jobb och maktlösa för att förbättra situationen, skydda sig genom sådana mekanismer som uttag till likgiltighet, spelar öppet mot regelboken eller motverkar elakhet med elakhet .

Nettoresultatet? En ond cirkel med medelmåttighet, i vilken olyckliga kunder ständigt klagar på sullen anställda (och även till andra kunder) om dålig service och dåliga attityder, vilket genererar allt större defensivitet och brist på omsorg hos personalens sida. Under sådana omständigheter finns det inget incitament för kunder att samarbeta med organisationen för att uppnå bättre service.