Konkurrentanalys: Konkurrentanalys görs genom att ställa följande fem nyckelfrågor

Konkurrenter Analys: Konkurrentanalys görs genom att ställa följande fem nyckelfrågor!

Konkurrens avser rivalitet bland olika företag som är verksamma på en viss marknad som tillgodoser samma kundbehov. En industris struktur påverkar sin långsiktiga lönsamhet. Därför bör konkurrenterna förstås och övervakas.

Image Courtesy: d1v2fthkvl8xh8.cloudfront.net/wp-content/uploads/2013/11/shutterstock_153201266.jpg

Konkurrenternas åtgärder som att skära pris kan förstöra en attraktiv industri. Ett företags svagheter som inte har en stark distributionsinfrastruktur kan utnyttjas av sina konkurrenter. Framgången för ett företags marknadsföringsträckor kommer att bero på hur konkurrenterna reagerar på dem - om ett företag sänker pris och konkurrenterna inte följer efter, tjänar det marknadsandelar.

Ett företag kan samla information om sina konkurrenter genom att genomföra marknadsundersökningar, anställa sina anställda, studera sin försäljningslitteratur och studera sina produkter. De får även konkurrenskraftig information från sekundära källor som handelstidningar och distributörer.

Konkurrentanalys görs genom att ställa följande fem nyckelfrågor -

1. Vem är konkurrenterna?

På grund av konkurrenskraftig myopi definierar ett företag sin konkurrens snävt; vilket resulterar i en begränsad bild av vilka företag som är konkurrenterna. Endast de företag som producerar tekniskt liknande produkter anses vara deras konkurrenter. Det ignorerar produkter som kan ersätta sin produkt, eller som kan tjäna samma behov som sin produkt, men på olika sätt.

Ett färgföretag anser till exempel andra färgföretag som konkurrenter, men ignorerar polyuretan lack företag vars produkter kunder anser att ersätta färg. Det ignorerar också PVC-dubbelruta företag vars produkter tjänar kundernas krav på färg, men på ett sätt som skiljer sig från färg.

Företaget behöver övervaka alla typer av konkurrenter, eftersom deras åtgärder kommer att påverka dess prestanda. Det måste också bestämma sina konkurrenters reaktioner på sina marknadsföringsinitiativ, eftersom framgången för sina initiativ kommer att bero på reaktionerna från sina konkurrenter.

Företagen bör alltid vara försiktiga med nya aktörer. En ny aktör kan invadera en marknad med en tekniskt liknande produkt, eller det kan göra det med en produkt vars underliggande teknik är annorlunda. Tekniskt sett introduceras liknande produkter av företag som har kärnkompetenser som liknar andra aktörer i branschen. En produkt med en ny underliggande teknik gör att de befintliga aktörernas produkter och möjligheter föråldras nästan omedelbart. Och det är extremt svårt att förutsäga varifrån en sådan produkt kan komma fram.

2. Vad är deras styrkor och svagheter?

En exakt förståelse av konkurrentens styrkor och svagheter är en viktig förutsättning för att utveckla konkurrentstrategin. I synnerhet lokaliserar den områden med konkurrenskraftig sårbarhet. Framgång uppnås när företagets styrkor är koncentrerade mot konkurrenternas svaghet.

Ett företag behöver samla intern, marknads- och kundrelaterad information. Den behöver veta sina konkurrenter lönsamhet, marknadsandel, distributionskanaler och investeringsplaner. Det behöver också veta kundens uppfattning om konkurrenternas varumärken och servicekvalitet.

Det måste också ringa på hur viktigt varje informationselement är värt att förfölja. Processen för datainsamling bör hanteras på ett sådant sätt att företaget har information för att jämföra sig med sina konkurrenter på branschens viktiga framgångsfaktorer.

Detta är en tre stegs process:

jag. Identifiera nyckelfaktorer för framgång i branschen:

Detta bör begränsas till sex till åtta faktorer, annars blir analysen för diffus. Det finns någon ledningsbedömning i deras identifikation. De viktigaste framgångsfaktorerna kan vara funktionella (finansiell styrka eller flexibel produktion) eller generisk (förmåga att reagera snabbt på kundbehov, förmåga att tillhandahålla service efter försäljning). Eftersom dessa faktorer är kritiska för framgång, bör de användas för att jämföra företaget med sina konkurrenter.

ii. Betygsätt ett företag och konkurrenter på varje nyckelfaktor med hjälp av betygsskala:

Till exempel, av 5, hur många poäng skulle tillfalla eget företag och konkurrenter om parametrar som innovativitet, ekonomisk styrka, produktkvalitet etc.?

III. Konsumentkonsekvenser för konkurrenskraftig strategi:

Det är viktigt att bedöma konsekvenserna av var och en av de viktigaste framgångsfaktorerna för kundernas uppfattningar. Hur kan exempelvis ett företags ekonomiska styrka översättas till bättre värde för kunderna? Skulle det översättas till lägre priser, anställa mer kompetent personal eller förbättra tekniken för att bättre kunna betjäna kunder eller förbättra produktkvaliteten eller introducera innovationer?

3. Vilka är konkurrenternas strategiska mål och drivkrafter?

Ett företag kan besluta att bygga, hålla eller skörda. Ett företag med byggnadsmål syftar till att öka försäljningen och marknadsandelen. Ett företag med innehavsmål syftar till att upprätthålla försäljning och marknadsandel. Ett företag med skördemål syftar till att maximera vinsten genom att minska utgifterna och höja priserna.

Ett företag bör förstå sina konkurrenters strategiska mål. eftersom det är marknadsföring flyttar beror på konkurrenternas strategiska mål. Om ett företag sänker priset för att bygga marknadsandelar kommer prissänkningen att matchas av konkurrenter vars strategiska mål är att bygga eller hålla, eftersom de också är intresserade av att öka eller behålla sin marknadsandel, men prissänkningen kommer att ignoreras av konkurrenter vars strategiska mål är att skörda, eftersom de är mer oroade över vinstmarginaler än marknadsandelar.

Men om ett företag höjer priset, kommer konkurrenterna, vars strategiska mål är att bygga, inte att matcha uppgången, eftersom de kommer att hoppas att några av företagets kunder kommer till dem på grund av deras lägre pris, men konkurrenter vars strategiska mål är att skörda kommer att matcha prisuppgången, eftersom det kommer att öka lönsamheten.

Det kan höja sina produkters pris mer än det företag som initierade prisökningen. Det bolag vars strategiska mål är att hålla är sannolikt att matcha prishöjningen eftersom den inte vill öka sin marknadsandel, men vill inte heller ha lägre lönsamhet.

För att kunna förutse konkurrenternas marknadsföring flyttar, bör ett företag känna till sina strategiska mål. En konkurrent med byggnadsmål kommer att göra aggressiva pris- och marknadsföringsåtgärder. En konkurrent med ett hållsmål kommer att följa marknadsföringsrörelserna hos sina stora konkurrenter. En konkurrent med ett skördemål kommer att sträva efter att minska kostnaden och kommer att eliminera expansiva marknadsföringsåtgärder.

Strategisk drivkraft avser sätt som ett företag kan försöka utöka sin verksamhet. Ett företag kan öka sin marknadsandel på sina befintliga marknader med sina nuvarande produkter genom att öka sin distributionsintensitet, skära pris och främja starkt.

Alternativt kan det lansera en ny produkt på sin existerande marknad eller det kan starta en ny produkt på en ny marknad eller gå in i en ny marknad med sin befintliga produkt. Att veta konkurrenternas strategiska drag hjälper företaget att fatta rätt strategiska beslut. Till exempel, om en konkurrent utökar sin verksamhet i Kina, kommer företaget att utforska andra marknader som Indien, och kommer att hålla sig borta från Indien så länge det kan.

4. Vilka är deras styrkor?

Konkurrentanalys hjälper ett företag att nå sin positioneringsstrategi. Ett företags positioneringsstrategi innebär att man utvärderar konkurrenternas målmarknader och deras differentiella fördelar. Konkurrenternas marknadsmixstrategier - prisnivåer, media som används för marknadsföring och distributionskanaler - ger en uppfattning om sina målmarknader.

Företaget bedriver marknadsundersökningar för att mäta kundernas uppfattningar om konkurrenter, och kan därmed känna till deras relativa skillnadseffekt. Ett företag behöver kontinuerligt övervaka sina konkurrenter för förändringar i sin positionsstrategi.

Ett företag behöver förstå konkurrenternas konkurrenskraft, det vill säga att det behöver veta om en konkurrent strävar efter att dominera en hel marknad, några segment eller bara en liten nisch. En konkurrents nuvarande strategier bör inte förväxlas med framtidsintressen. Ibland kan det tyckas att en konkurrent är nöjd med att vara i nisch, men det kan använda nischen som strandhane att flytta in i större segment i framtiden.

Japanska företag har använt nischer som fjäderbrädor för att flytta till större segment. En konkurrent kan försöka bli kostnadsledare för sin bransch med fokus på kostnadsminskande åtgärder snarare än dyr produktutveckling och marknadsföring. En sådan konkurrent kommer att fokusera sin FoU-budget på processer för att minska tillverkningskostnaden, snarare än produktutveckling.

5. Vad är deras svarmönster?

När ett företag studerar sina konkurrenter är det bra att förutsäga sitt svar på förändringar på marknaden och konkurrenslandskapet. En konkurrents tidigare beteende är förmodligen den enda sanna indikatorn för vad den kan göra i framtiden. En marknadsledare tar sig själv uppgiften att hantera konkurrenternas beteende. Det är förmodligen den enda aktören som är i stånd att göra det.

Till exempel, om en marknadsledare sänker ett pris och en krigstävlande konkurrent undergräver det, tar marknadsledaren åtgärder för att straffa gärningsmannen. Marknadsledaren sänker priset drastiskt, men konkurrenten kan inte matcha den här gången på grund av sin begränsade marknadsandel.

Marknadsledaren kan hålla sig på grund av sina djupa fickor, men konkurrentens verksamhet är dåligt skadad. En marknadsledare förutsätter att konkurrenterna uppträder på förutsägbara sätt genom att straffa konkurrentrörelser som hotar att fördärva sin konkurrenskraftiga stabilitet i industrin.

Ett företags konkurrenskraftiga respons påverkas också av dess chefs historia, traditioner och personligheter. Vissa branscher är fortsatt konkurrenskraftiga och stabila under lång tid och de etablerade aktörerna står inte inför allvarliga utmaningar mot sina positioner - de kan behålla sin marknadsandel och lönsamhet.

De etablerade aktörerna blir självständiga och förlorar viljan och förmågan att reagera på nya utmaningar. Till exempel kan de etablerade aktörerna tydligt se att en aktör har lanserat en överlägsen produkt, men de kommer inte att välja sig för att motverka det genom att lansera bättre produkter. De kommer fortsätt att tro att kunder aldrig kommer att köpa någon annan produkt.

Ibland begränsar företagets tidigare strategier sitt utrymme för vedergällning och det kan inte motverka en ny utmaning. Ett företag mötte till exempel en ny konkurrent som koncentrerade sig på små marknader - kvaliteten var jämförbar men priset var väldigt lågt. Företaget kunde inte återkräva, eftersom det för att sänka priset på en marknad skulle ha inneburit att sänka priset på alla sina marknader.

Konkurrenter svarar också selektivt. Företagen har kommit att tro att vissa marknadsföringsverktyg är effektivare än andra, och därmed kommer de att reagera på vissa konkurrenters rörelser mer kraftfullt än andra.

Därför kommer ett företag att matcha extra konkurrensförsäljningsutgifter, men det kommer att ignorera extra reklamutgifter för en konkurrent-säljfrämjande marknadsföring är ett mer effektivt marknadsföringsverktyg för att få marknadsandelar än reklam. Marknadsföringens rörelser har varierande grad av synlighet, och en konkurrent kommer att reagera mer kraftigt på ett mer synligt marknadsföringsförlopp än ett mindre synligt drag. Prisrabatt är till exempel ett mycket synligt marknadsföringsrörelse och kommer därför att bli starkt ifrågasatt. Att erbjuda återförsäljare med stöd som utbildning är deras säljare mindre synliga och kan gå okontrollerade under lång tid.

En konkurrent kan vara nyckfull och är helt oförutsägbar i sitt svarmönster. Ibland svarar det och ibland gör det inte för samma marknadsföringsinstrument. Och det är svårt att förklara varför det uppträdde på ett sätt i ett fall och det andra sättet i ett liknande exempel - det matchar en prissänkning på en gång men matchar inte samma prisnedskärningar vid andra tillfällen.