Jämförelse mellan Business Process Reengineering och Total Quality Management

Jämförelse mellan Business Process Reengineering och Total Quality Management!

När reengineering implementeras i en organisation, måste målen för total kvalitet hållas i åtanke som den främsta för att säkerställa framgången med reengineering. Annars kan genomförandet vara dyrt och får inte ge acceptabla eller långsiktiga resultat. BPRE betonar radikalt att förändra befintliga processer, förutsatt att dessa förändringar kommer att förbättra företagets globala prestanda eller prestanda i en av sina specifika processer.

En företags interna processer bör vara direkt kopplade till ökad lönsamhet genom uppfyllandet av kundernas behov. Reengineering kan vara ett av de bästa verktygen för att uppnå total kvalitet och det kommer avsevärt att förbättra företagets prestanda.

Till exempel i ett stort tillverkningsföretag var det mycket förseningar vid upphandlingen av vissa kritiska material som skulle påverka framstegen i produktionen. Dessa dagar tillskrivs det felaktiga inköpssystemet. Processen att förbereda inköpsrekvisitionen var för lång och hela inköpsprocessen var besvärlig och utsatt för fel. Företagets minskade försäljning berodde på de förseningar i produktionen som berodde på inköpssystemets ineffektivitet.

Ledningen utsåg ett företagsprocessreengineeringsteam för att lösa detta problem. Teamet arbetade med att ompröva inköpsprocessen från början. Som ett resultat kan de minska cykeltiden, eliminera vissa procedurer helt och datorer användes för vissa operationer och fel eliminerades.

Total kvalitetshantering omfattar både kontinuerlig processförbättring (CPI) och affärsprocessreengineering (BPRE) för att uppnå kvalitetsförbättringar inom alla verksamhetsområden, direkt från ingångar, genom bearbetning till utgångar.

En jämförelse mellan BPRE och TQM ges i följande stycken:

(i) Både BPRE och TQM fokuserar främst på kunder. Framgången för BPRE och TQM återspeglas i ett adekvat svar på kundernas förändrade behov i en konkurrenskraftig affärsmiljö. Trots att BPRE inte uttryckligen lyser upp begreppet interna kunder som TQM, är framgången mycket beroende av tillfredsställelse hos interna kunder.

ii) Både BPRE och TQM är processorienterade begrepp som inbegriper tvärfunktionella aktiviteter. Medan TQM eventuellt kan innebära genombrott, försöker BPRE alltid att uppnå stora eller dramatiska förbättringar i befintliga affärsprocesser. För processförbättringar, TQM- och TQC-verktyg som Pareto-analys, orsak-och-effekt-diagram, kontrollscheman etc. för att identifiera orsakerna till problem och eliminera dem. BPRE syftar till drastiska förändringar för att förbättra de processer som skiljer sig markant från de befintliga processerna.

iii) Både BPRE och TQM betonar kulturella förändringar i organisations- och beteendemässiga förändringar hos anställda genom att introducera kundfokus och processorientering i anställdas sinnen. Anställda är motiverade att uppträda inte bara som arbetsinnehavare i organisationen utan som en del av hela affärsprocessen.

(iv) Både BPRE och TQM kräver överhuvudtaget stöd. Bolagets verkställande direktör måste spela roll som ledare för framgångsrikt genomförande av BPRE och TQM. Eftersom både BPRE och TQM stöder processer för att uppnå affärsmål, är det nödvändigt att toppledningen måste ta initiativ i dessa processer, snarare än att delegera ansvaret till mellanhanteringen.

(v) Både BPRE och TQM är inte "engångs" -experiment. Båda måste genomföras kontinuerligt.

(vi) Varje anställd i varje avdelning är direkt eller indirekt inblandad i BPRE och TQM.