Projektrapport om organisationsutveckling

En projektrapport om organisationsutveckling. Denna rapport hjälper dig att lära dig om: - 1. Betydelse av organisationsutveckling 2. Funktioner i organisationsutveckling 3. Process 4. Meriter 5. Tekniker 6. Villkor.

Innehåll:

Projektrapport om betydelsen av organisationsutveckling
Projektrapport om funktionerna i organisationsutveckling
Projektrapport om processen för organisationsutveckling
Projektrapport om fördelarna med organisationsutveckling
Projektrapport om teknikerna för organisationsutveckling
Projektrapport om villkoren för organisationsutveckling

Projektrapport # 1. Betydelse av organisationsutveckling:

Med tanke på tillvägagångssätten för planerad förändring: struktur, teknik och folk förändras är ett viktigt förhållningssätt till människor förändring organisationsutveckling (OD). Vissa organisationsutvecklingsprogram innefattar också strukturella och tekniska förändringar. Det planerar för en omfattande förändring där organisationen flyttar till högre prestationsnivåer med förbättrad arbetstagarnas tillfredsställelse.

Organisationsutveckling syftar till att förbättra organisationens självförnyelseprocess så att chefer antar en hanteringsstil som är anpassad till de nya och förändrade miljövariablerna. Det är ett sätt att införa förändringar i företagsorganisationer. "Organisationsutveckling är ett planerat och systematiskt försök att förändra organisationen, vanligtvis till en mer beteendemiljö."

Behovet av OD uppkommer eftersom organisationen själv behöver byta. Att ändra människor genom motivation och incitamentsprogram i sig är inte tillräckligt. OD hjälper organisationer att snabbt anpassa sig till miljöförändringar. Att inte svara på förändring är inte ett alternativ. Det är nödvändigt för organisationens överlevnad i den dynamiska och konkurrenskraftiga världen.

Det är "en förändringsansträngning som planeras, inriktad på en hel organisation eller ett stort delsystem, som hanteras från toppen, syftar till att förbättra organisatorisk hälsa och effektivitet och baseras på planerade insatser gjorda med hjälp av ett bytesagent eller tredje fest som är välkänd i beteendevetenskaper. "

OD är ett svar på förändring, en komplex utbildningsstrategi som syftar till att förändra organisationernas övertygelser, attityder och strukturer, så att de bättre kan anpassa sig till ny teknik, marknader och utmaningar. OD-program utrusta människor för att acceptera förändringar som härrör från externa miljöstyrkor som marknad, teknik etc. Det är ett långdistansprogram som syftar till att förändra beteendemässiga attityder hos människor och prestationer i den totala organisationen och därmed skapa bättre samordning mellan människor och organisationen.

Projektrapport nr 2. Funktioner i organisationsutveckling:

1. Organisationsutveckling har följande funktioner:

1. Det syftar till att medföra planerad och systematisk förändring i organisationen.

2. Det syftar till att förändra hela organisationen eller dess huvuddel; ett funktionellt område eller en avdelning. Små förändringar i lagerstyrningssystemet eller försäljningsstrategierna kräver inte omfattande organisationsutvecklingsprogram.

3. Insatserna för att förändra organisationsuppläggningen initieras på toppnivå, även om medlemmar på andra nivåer också deltar i förändringsprogrammet.

4. Organisationsutvecklingsprogram syftar till att förbättra företagets långsiktiga prestanda genom att höja sin verksamhet till en högre nivå.

5. Organisationsutvecklingsprogram initieras av cheferna på toppnivå, men de utvecklas med hjälp av förändringsagenter. Byt agent är en person eller en grupp personer som ser till att planerad förändring genomförs effektivt i organisationen.

Förändringsagenter har kunskap om organisationens utvecklingstekniker som hjälper till att introducera förändringar. Ett bytesagent kan vara en intern konsult, anställd eller chef för företaget eller extern konsult- eller organisationsutvecklingsspecialist som hjälper till att introducera förändringar i organisationen.

6. Det är ett brett koncept och syftar till att ge omfattande förändringar i organisationen. Det försöker också förändra organisationens värderingar, övertygelser, attityder, filosofier och kultur.

7. Det är ett dynamiskt koncept. Det erkänner förändringar i miljövariablerna och behöver därför ändra organisationsstrukturen för att uppnå sina mål.

8. Det är en gradvis rörelse från enkla träningsprogram för att få människor att lära sig nya sätt att arbeta på mer sofistikerade, komplexa och övergripande metoder för träning som gör förändring har en permanent inverkan på dem. Omfattande förändringsprogram och träningsprogram inkluderar insamling av data, analys av data, tillverkning och genomförande av lämpliga förändringsstrategier.

9. Det är en stor avvikelse från gammal till ny, från oönskad till önskvärd och utbildar människor att acceptera nya normer av beteende.

Projektrapport # 3. Process för organisationsutveckling:

Organisationsutvecklingsprocessen består av följande steg:

(i) Erkännande av problemet:

Det är det första steget att initiera organisationsutvecklingsprocessen där chefer eller avdelningschefer känner behovet av förändring. Erkännande ett problem i organisationen kräver ändringar. Problemet är slutresultatet som kräver att OD används. En extern konsult kan också utses för att identifiera problem i organisationen. Problemet kan vara låg försäljning, låg vinst, dålig anställningsrelationer etc.

ii) Situationens diagnos:

När behovet av förändring är känt, utvärderar ombudsmannen problemet genom att diagnostisera den nuvarande situationen. Det gör det möjligt för organisationsutvecklingspraktikerna att analysera det verkliga problemet.

Problemet kan diagnostiseras på följande sätt:

(a) Utövare kan intervjua personer i organisationen som direkt påverkas av problemssituationen.

(b) Om organisationsmedlemmar inte vill avslöja sin identitet i ansikte intervjuer använder utövarna frågeformulär där respondenter svarar på frågorna i ett gemensamt format.

(c) Medarbetarnas beteende kan enkelt observeras och denna observation hjälper organisationsutvecklingspraktiker att diagnostisera situationen.

(d) Interna dokument och rapporter ger också information om problemområdet i organisationen.

OD-utövaren identifierar således orsakerna till problem och samlar in relevanta uppgifter från organisationen för att diagnostisera problemet. Skälen till problemen bör identifieras på grund av att orsakerna hjälper till att gå till grundorsaken till problem.

Om försäljningen är låg på grund av bristande publicitet kan reklam- och säljfrämjande insatser bidra till att lösa detta problem. All relevant data relaterad till orsaken till problemet samlas in och analyseras för att komma fram till den optimala lösningen.

(iii) Identifiering av problemet:

Problemet har diagnostiserats, OD-utövarna vill att alla organisationsmedlemmar ska identifiera sig med problemet. De får folk att inse att problemet med organisationen är deras problem. När människor känner igen problemet som deras "egna", deltar de aktivt i att initiera och genomföra förändringsprocessen för att övervinna problemet.

(iv) Urval och äganderätt till lösning:

Medlemmarna bör identifiera problemet som eget och också acceptera lösningen eller "äga" lösningen. OD-utövarna bör underlätta både äganderätt och lösning på problemet av organisationsmedlemmar så att förändringar kan genomföras smidigt. Om chefer anser att anställda inte "äger" den valda lösningen på problemet, bör de först få dem att acceptera lösningen och sedan implementera den.

"Ägarskap inträffar när människor öppet känner igen att ett problem finns när de accepterar sitt bidrag till problemet eller hur det påverkar dem eller när de åtar sig att identifiera problemet och att göra något åt det." Handlingsplanen är utformade som bestämmer målet för OD-programmet, tillvägagångssättet för att uppnå dessa mål och sekvens för att genomföra tillvägagångssättet.

(v) Genomförande:

När alla organisatoriska medlemmar håller med om problemet och lösningen på det problemet (det vill säga de "äger" problemet och lösningen), genomförs förändringar. Den önskade organisationsstrukturen, dess delar och deras relationer bestäms. OD-utövaren ändrar organisationen och tränar människor mot bakgrund av föreslagna förändringar.

(vi) Utvärdering:

Efter organisationsutvecklingen implementeras programmet, det övervakas regelbundet (eftersom det innebär långsiktig förändringsprocess) för att studera dess effektivitet. Om förändringar inte ger de önskade resultaten gör organisationsutvecklingspraktikerna justeringar i OD-programmet. Det kan innebära att utvärdera förändringsprogrammen, ändra ansträngningar, beteendemönster hos medlemmar etc.

Projektrapport # 4. Fördelar med organisationsutveckling:

Ett effektivt genomfört organisationsutvecklingsprogram har följande fördelar:

1. Det förbättrar anställdas moral.

2. Det förbättrar organisationseffektiviteten.

3. Det minskar arbetsomsättningen och frånvaron.

4. Det förbättrar förhållandet mellan anställda och anställda.

5. Det förbättrar relationer med utomstående parter.

6. Det förändrar arbetsmiljön och ökar förtroendet, förtroendet, öppenheten och ömsesidigt stöd bland människor.

7. Det ökar individens och gruppens tillfredsställelse bland människor på alla nivåer genom att öka sitt ansvar vid planering och genomförande av förändringsprocessen.

8. Det ger människor möjlighet att utveckla sin potential till maximalt.

9. Det ger en utmanande miljö i organisationen där människor kan relatera sig till arbete, organisation och miljö.

10. Det främjar öppen kommunikation i organisationen. Folk kommunicerar i alla riktningar - vertikalt, horisontellt och diagonalt.

Projektrapport # 5. Tekniker för organisationsutveckling:

Följande tekniker används av organisationsutvecklingspraktiker för att få planerad förändring:

I. Diagnostiska tekniker

II. Interaktions-underlättande tekniker

I. Diagnostiska tekniker:

Dessa tekniker används av utövare att diagnostisera organisationsproblemet:

1. Undersökning feedback:

I denna metod ges en enkät till medlemmarna för att samla in information om problemområdena i organisationen. Eftersom anställdas namn är anonym, ger de en rättvisande bild av de områden där förändringar krävs. Efter att uppgifterna har samlats in, analyserats och tolkats, dras resultaten och presenteras för den berörda avdelningen där de diskuteras och förändringen initieras.

2. Nominell gruppteknik:

Denna teknik för att identifiera problemområdet och hitta lösning på problem tillämpas när medlemmar inte vill muntligt uttrycka sina känslor. Gruppmedlemmar listar problemområdena på ett pappersark. Medlemmens svar är konsoliderade skriftligen av gruppledaren som presenterar problemen i styrelsen. Medlemmarna uppmanas återigen att identifiera skriftligt, problemen i prioriteringsordningen.

Gruppledaren konsoliderar återigen listan och kommer fram till enighet om de problem som ska lösas i prioriteringsordningen. En liknande övning upprepas för att hitta lösningar på problemen. Problemen matchas slutligen med lösningarna och gruppmedlemmarna interagerar med varandra.

3. Kraftfältanalys:

Den identifierar drivkrafterna som främjar förändrings- och begränsningskrafter som hindrar förändring i organisationen. Med styrkan hos varje kraft kan förändring införas om drivkrafterna är starkare än fasthållningskrafter. Försök görs för att minska begränsningskrafterna eller omvandla dem till drivkrafter.

Om alla uppgifter hanteras av cheferna utan att delegera till underordnade, kommer cheferna att vara överbelastade med arbete och därför inte kunna uppnå de organisatoriska målen. I en sådan situation skapar organisationsutvecklingsutövaren en miljö där överordnade förstår behovet av att delegera och underordnade uttrycka sin vilja att delegeras. Problemet och lösningen formuleras sålunda genom kraftfältanalys.

II. Interaktion - Underlättande tekniker:

Dessa tekniker gör det möjligt för gruppmedlemmarna att interagera och diskutera problemområdena och komma fram till en lösning för att genomföra förändringen.

1. Lagbyggnad:

Organisationskonsulten uppmuntrar gruppmedlemmarna att lita på och öka sin öppenhetsnivå med varandra. Medlemmar delar information som är känd för dem. Informationen kan vara relaterad till bättre lönestruktur, bättre arbetsförhållanden eller bättre arbetsgivarrelationer. Upplysning av mer och bättre information gör det möjligt för OD-utövaren att fatta bättre beslut för att genomföra den planerade förändringen.

Teambyggnad hjälper arbetsgrupperna att identifiera problem relaterade till sina uppgifter och planera förändringar som förbättrar arbetsuppgifternas effektivitet. Det förändrar hur arbetet är gjort och omdirigerar organisatoriska resurser på ett sätt som resulterar i deras optimala utnyttjande.

Det förbättrar interpersonella relationer i organisationen som människor öppet kommunicerar med varandra och utvecklar ömsesidig förståelse som leder till funktionell excellens. OD-konsulten ger också feedback till lagmedlemmarna för att öka sina uppgifter roller och underhåll roller.

I uppgiftrollen gör han gruppmedlemmarna i enlighet med organisationsstandarder och som underhållsroll uppfyller han sina sociala behov av interaktion och inflytande. Om formell ledare inte kan uppfylla dessa roller kompletterar OD-konsulten sina funktioner och utför båda rollerna. Detta beror på att han har referent och expertstyrka över gruppmedlemmar. Han har därmed stark inverkan på gruppaktiviteter för att främja organisatorisk effektivitet långt ifrån korrigeringsområdet för formella ledare.

2. Processhantering:

I denna teknik undersöker OD-konsulten en viss organisationsprocess; produktionsprocess eller kommunikationsprocess och utvecklar idéer för att förbättra den processen. Han involverar gruppmedlemmar att delta i processutvecklingen och kommer fram till enighet om hur man löser problem som är relaterade till processen.

Processkonsult omfattar "en uppsättning aktiviteter från en konsult som hjälper klienten att uppfatta, förstå och agera på processhändelser som uppträder i kundmiljön." Chefer söker därför hjälp av konsulter för att känna till effektiviteten hos olika organisatoriska processer som kommunikation, beslutsfattande etc. Dessa processer diagnostiseras, problem upptäcks och remedier föreslås.

Utan att spendera mycket tid på att studera organisationen söker cheferna hjälp av OD-konsulter i att veta vad som är fel i organisationen och var. Konsulten ger utmanande alternativa lösningar till kunden (chefer). Klienten anser dessa alternativ och implementerar det alternativ som han tycker är bäst för organisationen.

3. Utveckling av nätorganisation:

Denna organisationsutvecklingsteknik är baserad på Blake och Moutons Managerial Grid, som identifierar hanteringsstilar baserat på chefs intresse för människor och uppgift. (Olika styrstilar är 1, 1; 9, 1, 5, 5; 1, 9 och 9, 9). 9, 9-stilen kännetecknas av stor oro för människor och uppgifter är den perfekta stilen. Ett effektivt organisationsutvecklingsprogram syftar till 9, 9 ledningsstil för att lösa organisatoriska problem.

Gridorganisationens utvecklingsteknik följer följande sex steg:

(en träning:

Huvudcheferna bedömer deras ledningssätt, jämför den med den idealiska stilen och förbättra sina stilar genom träning för att utveckla organisationen. De utvecklar färdigheter som kommunikation, gruppbeslut etc. för att förbättra sig från den befintliga hanteringsstilen till den optimala stilen (9, 9).

(b) Lagutveckling:

Den förbättrade hanteringsstilen tillämpas på organisatoriska aktiviteter och försök görs för att förbättra relationerna mellan arbetsgivare och anställda och utveckla laganda bland organisationsmedlemmar. Oavsett chefer som har lärt sig i träningsprogram tillämpas i verkliga arbetssituationer så att funktionerna i 9, 9-ledningssätt uppnås.

c) Intergrupputveckling:

Olika arbetsgrupper samarbetar och tillsammans löser de organisatoriska problemen. Grupper hanterar de problem som främjar gruppproblemlösning och förståelse av organisatoriska rutiner.

(d) Organisatorisk målinställning:

Toppledare skapar nya mål för organisationen som kan uppnås effektivt.

(e) Måluppnåelse:

Organisationsmedlemmar försöker uppnå de mål som inrättats av toppchefer i organisatorisk målsättning.

(f) Stabilisering:

Efter genomförandet av ovanstående steg analyserar organisationsutvecklingspraktiken hela situationen, stabiliserar de positiva punkterna i den planerade förändringsprocessen och förbättrar de områden som ännu inte är helt utvecklade. Områden som behöver förbättras identifieras så att organisationen är utrustad för att möta miljöutmaningar och utnyttja miljömöjligheter.

Projektrapport # 6. Villkor för framgångsrik organisationsutveckling:

Organisationsutvecklingsprogrammen är långsiktiga program och mycket tid, pengar och material är knutna till dessa program. Många OD-program har inte kunnat uppnå den idealiska situationen. De har inte kunnat få folk att acceptera behovet av förändring. De misslyckades som en långsiktig strategi eftersom människor med lägre orderbehov inte är motiverade att acceptera förändringar. Det har också förekommit fall av felaktigt genomförande av OD-programmen.

Tre faktorer identifieras av Evans för misslyckande av OD-program:

1. Förvaltningskonsultgruppen kan inte skräddarsy programmen till organisationens behov.

2. De kan inte modellera lämpligt personalbeteende i programmet.

3. De kan inte motivera de anställda och utveckla sina högre orderbehov att delta i OD-programmet.

Följande villkor bidrar till att göra OD-programmet effektivt:

(i) Erkännande av topp eller andra chefer som organisationen har problem:

Om inte chefer inser att organisationen har något problem, kan förändringsprocessen inte initieras. Stöd till toppledare är nödvändigt för andra organisationsmedlemmar att acceptera behovet av förändring. Om ändringsmål är tydliga kan rätt strategier utformas för att uppnå målet.

Huruvida förändring krävs är känd genom omfattande avsökning av externa miljövariabler och internkontrollsystem. Chefer bör känna igen sina styrkor och integrera dem i organisationsutvecklingsprogrammet. Detta kommer att förbättra sin moral för att genomföra förändringsprocessen.

(ii) Klarhet om element:

Det bör finnas tydlighet när det gäller organisationselement som behöver ändras. Dessa element kan vara struktur, teknik eller människor.

(iii) Planera förändringen:

Om förändring är planerad kommer alla att veta när, hur och genom vem förändring kommer att införas. Ändring bör planeras så att alla accepterar ändringen. Medlemmarna av organisationen bör utbildas om varför förändring krävs.

De blir medvetna om behovet av förändring och blir lyhörda för att genomföra förändringen. Chefer bör söka stöd från personalförvaltare där förändringar införs i arbetstagarnas beteende, attityder och utveckling. Hela OD-processen bör hanteras ordentligt så att medlemmarna har förtroende för dessa program.

iv) Effektiv ledarskap:

Effektivt ledarskap säkerställer att alla deltar i förändringsprocessen. Chefer främjar gruppdynamiken så att organisationsmedlemmar tänker och arbetar kollektivt mot de föreslagna förändringarna. Ledarskapets engagemang är nödvändigt så att alla arbetsgrupper aktivt deltar i genomförandet av organisationsutvecklingsprogrammet.

(v) Användning av Outside Organisation Development Consultant:

Ett viktigt förändringsprogram kan genomföras effektivt genom en extern konsult som har kunskaper och kunskaper för att lösa de stora problemen.

(vi) Utveckla utvecklingsresurser för intern organisation:

Om organisatoriska resurser stärks kommer de interna förändringsagenterna att samarbeta med de externa organisationens utvecklingskonsulter vid genomförandet av förändringsprocessen.

(vii) Uppnå tidig framgång med organisationsutvecklingsinsatserna:

Om tidigt utvecklingsprogram inte uppnår de önskade resultaten, kommer arbetarna inte att motiveras för att genomföra förändringsprocessen. Tidig framgång motiverar dem därför att genomföra förändringsprocessen. Men eftersom dessa är långsiktiga program bör tillräckligt med tid tillåtas så att resultaten av OD-programmet uppnås.

(viii) Congenial organisatorisk klimat:

Organisationsklimatet är behagligt där människor fritt kommunicerar med varandra och också har förtroende för varandra. Ett sådant klimat bidrar till ett effektivt OD-program. Människor samarbetar med varandra i hopp om att förändring kommer att gynna dem och organisationen.

(ix) Mätning av resultat:

Resultaten bör mätas genom att regelbundet erhålla data om förändringsprocessens inverkan på organisationsmålen. Detta hjälper OD-utövare att fortsätta med det befintliga programmet eller göra förändringar i dem.