Business Process Reengineering: 6-stegs plan för Business Process Reengineering

Processteknik är en innovativ process för vilken ett disciplinerat tillvägagångssätt för insatsen är avgörande. Det handlar om en sex-stegs plan.

Dessa steg är:

Steg 1:

Ange ett mål för åtgärd.

Steg 2:

Identifiera processen för reengineering.

Steg 3:

Utvärdera enablers för reengineering

Steg 4:

Förstå den aktuella processen.

Steg 5:

Skapa en ny processdesign och

Steg 6:

Implementera den reengineered processen.

Dessa steg beskrivs nedan:

(i) Ställ en talan om åtgärd:

Behovet av förändring ska effektivt kommuniceras med organisationens anställda genom utbildnings- och kommunikationskampanjer.

Två nyckelmeddelanden som ska artikuleras är:

(i) Behov av åtgärd och

(ii) En vision uttalande.

Målet med reengineering måste ske i form av en kvalitativ och kvantitativ vision. Dessa mål inkluderar mål för kostnadsreduktion, tid till marknad, kvalitet och kundnöjdhetsnivåer och finansiella indikatorer. Exempelvis var visionen från Federal Express (ett amerikanskt budfirma) i sin linda "vi kommer att leverera paketet klockan 10.30 nästa morgon".

Steg Tillverkare Ta När Reorganisering:

VD i företaget ansvarar för att kommunicera visionsförklaringen först till ledningen och sedan till resten av företaget. En ledande styrelse med ledande befattningshavare som innefattar verkställande direktören mästar oftast förändringsprocessen, fastställer mål, tilldelar resurser och påskyndar framsteg.

(ii) Identifiera processen:

Alla huvudprocesser i företaget bör initialt identifieras och få processer bör väljas för reengineering.

Följande frågor definierar kriterierna för att välja processer för reengineering:

jag. Vilka processer är för närvarande mer problematiska?

ii Vilka processer är kritiska för att uppnå företagsstrategi och har störst inverkan på företagets kund?

III. Vilka processer kommer sannolikt att vara framgångsrikt omformade?

iv Vad är omfattningen av reengineeringsprojektet och vad är det för kostnaderna?

v. Vad är styrkan i reengineeringsteamet och engagemanget hos processägare och sponsorer?

vi. Kan kontinuerlig förbättring ge de nödvändiga förbättringarna?

vii. Är processen föråldrad eller används tekniken föråldrad?

Svar på dessa frågor kan vägas i enlighet med företagets behov av förbättringar. Den valda processen ska ha ett hanterbart reengineering-projektområde med väldefinierade processgränser.

(iii) Utvärdera enablers:

Informationsteknik och mänskliga / organisatoriska frågor fungerar som enablers av reengineering processen. Teknisk utvärdering har nu blivit en kärnkompetens som krävs av alla företag. Företagen bör utveckla förmågan att utvärdera aktuell och framväxande informationsteknik och identifiera kreativ applikation för att omorganisera sina befintliga processer.

Den nuvarande organisatoriska kulturen bör också utvärderas mot bakgrund av den förestående förändringen som ska uppstå genom reengineering. Deltagande och kundorienterade kulturer som har utvecklats från kvalitetsrevolutionen ger en lämplig miljö för ytterligare förändringar. Men storleken på förändringen som skapas genom processredesign gör hanteringen av förändring nödvändig. Mät- och kompensationsfrågor, karriärvägar, arbetsanrikning och ny kompetensutbildning bör behandlas.

iv) Förstå den nuvarande processen:

Den nuvarande processen måste förstås genom att använda processevalueringstekniker, såsom flödesschema, fishbone-diagram och implementering av kvalitetsfunktioner. Syftet är att skapa en ny, radikalt bättre process. Den nuvarande processen måste studeras för att förstå de aktiviteter som är nödvändiga för att slutföra.

Alla aktiviteter kan klassificeras i tre typer:

(a) Värdetilläggsarbete - arbete för vilket kunden är villig att betala.

(b) Arbetsvärde som inte lägger till värdet, vilket skapar inget värde för kunden, men som krävs för att få värdetilläggsarbetet.

(C) Avfall - arbete som varken lägger till eller möjliggör värde.

Värdetilläggsarbete består av alla aktiviteter som skapar de varor och tjänster som kunderna vill ha. Till exempel, om kundens order måste utföras, inkluderar värdetilläggsaktiviteter lagerfördelning, plockning, packning, ruteplanering och frakt. Avfallshantering är arbete vars frånvaro inte skulle märkas av kunden. Avfallshantering måste elimineras.

Arbete med icke-värdetillägg är det lim som binder värdetilläggsarbetet i konventionella processer. Det är främst administrativa kostnader - rapportering, kontroll, övervakning, kontroll, granskning och samordning. Michael Hammer argumenterar för att det är nödvändigt att utforma värdetilläggsarbete genom att omorganisera värdetilläggsuppgifterna till en ny och effektivare process.

(v) Skapa en ny processdesign:

Processomformning kräver att man börjar med en ren skiffer. Reengineers bör upphäva nuvarande regler, förfaranden och värden för att skapa ny processdesign. De måste också använda principerna för reengineering. Den första betoningen i reengineering av en process är att eliminera allt avfall. Därefter fokuseras på eliminering av icke-värdeskapande arbete. Hammer har funnit att mindre än 10 procent av aktiviteterna i en process är värdökande aktiviteter.

(vi) Genomföra den reengineerade processen:

Ledarskap är avgörande för genomförandeprocessen och för hela reengineeringsarbetet. Processtekniklag är normalt ansvariga för att implementera de nya designerna. Stöd och inköp från linjeledare är dock avgörande för framgång. Utbildning av anställda i ytterligare färdigheter som behövs för att utföra i den nya miljön är också avgörande.