3 faser av att välja ett Reengineeringsteam för affärsprocesser (med 8 steg)

De faktorer som ska beaktas när man utformar ett lag och väljer medlemmarna är följande:

En processreengineeringsansträngning börjar med bildandet av ett team av människor som driver reengineeringsarbetet.

(i) Bör det finnas ett interimistiskt team med ansvaret för att titta på behovet av reengineering?

Image Courtesy: bprswimteam.zoomshare.com/files/BPR_SWIMMERS_WIN_1ST_PLACE_.jpg

(ii) Ska laget hantera processen för återuppbyggnad från början till slut?

(iii) Ska lagmedlemmar tilldelas laget på heltid eller deltid?

(iv) Ska lagmedlemmar väljas för sin förstahands kännedom om att processen är reengineered, deras nivå av auktoritet eller av andra skäl?

v) Ska laget bestå av en liten kärngrupp eller en stor grupp människor som kan bidra till gruppen?

(vi) Hur mycket autonomi ska laget ha?

Svaren på dessa frågor beror på omfattningen av processen som reengineered, den insatta inblandningen och vem behöver ha inmatning. Beslutet om teamets storlek och struktur fattas vid detta skede.

Två breda alternativ om lagstorlek är (a) "kärnlag", b) "Fullt lag".

Kärnteamet är ett litet team bestående av tre eller fyra medlemmar som har ett starkt engagemang för reengineering, som ägnar sig åt helt eller nästan heltid för reengineering. Dessa medlemmar väljs utifrån deras förmåga att hantera sig själva. Andra kan läggas till kärnteamet när och när det behövs. Det "fulla laget" är ett större lag med åtta till tolv eller fler medlemmar. Det omfattar de som är involverade i processen, samt processleverantörer och kunder. Medlemmarnas deltagande är vanligtvis deltid (cirka 10-25% av tiden är engagerad i reengineering).

Medlemmarna är utvalda för deras förmåga att göra ett specifikt bidrag till laget och de är kvar på laget som reengineeringsinsatsen kontinuerligt.

Faserna och stegen involverade i processregeringsmodellen diskuteras kortfattat i följande avsnitt.

Fas One - Steg 1: Bestäm "Nya" Processkrav:

Följande aktiviteter är inblandade i detta steg.

(a) Planering av återanpassningsarbetet:

Eftersom reengineering bör en process leda till fördelar för organisationen och förändringen kommer att förbättra organisationens prestanda, är det nödvändigt att noggrant planera för, utforma och genomföra denna reengineered process. Denna fas är kritisk eftersom det kan avslöja att reengineering av en viss process inte kommer att öka värdet, eller det inte svarar på kundernas behov eller att de nödvändiga resurserna kanske inte är tillgängliga.

Att bestämma "nya" processkrav innebär att upptäcka vad kunder och marknadsplats kräver av denna process och fokusera på organisationens egna krav.

(b) Att veta vad kunderna vill ha:

Framgångsrika reengineeringprojekt anpassar processer för att tillgodose kundernas krav. Organisationer som genomgår processreengineering tror på standardiseringen av "kunden kommer först".

(c) Identifiera kunderna:

Innan du bestämmer vad kunderna vill, är det nödvändigt att veta vem kunderna till processen är. Kunderna omfattar både externa kunder och företagets interna kunder. Två nyckelfrågor som ska besvaras vid identifiering av kunderna är;

(i) Vem påverkas av denna process?

(ii) Vem beror på denna process för information, produkter eller tjänster?

(d) Nollställning av kunden gäller:

När kunderna har identifierats är det nödvändigt att nollställa vad som gäller dem. Kundbehovsområden från processen som ska omarbetas bestäms av brainstorming med lagmedlemmarna. Exempelvis kan vissa av kundens "kravområden" vara: aktualitet, kostnad, noggrannhet, funktionalitet, respons, kvantitet, dimension, avkastning, pris, tillgänglighet etc.

(e) Uppmuntra kundinmatning:

Intervju- eller undersökningsfrågor utvecklas för att uppmana kundens inmatning, när kunderna har identifierats och deras problemområden är nollställda. Frågor som relaterar till kundernas problem är utformade. Viktig information som kommer att hjälpa processen för återanvändning av insamlingen samlas in från kunderna med hjälp av intervjumetoden eller en undersökning.

Kunskap om kundernas önskemål är till nytta för att reengineera processen korrekt. Reengineering är trots allt inte upptaget bara på grund av att VD för företaget vill ha det eller en stor konkurrent är en reengineering av en process, men för att kundernas önskemål måste uppfyllas.

(f) Vad tillhandahåller marknaden?

Ett företag borde jämföra sin ställning på marknaden med konkurrentens. Företaget bör ha en bra titt på vad konkurrenterna erbjuder. Om kunderna har funnit någon avvikelse i vad företaget erbjuder och kunderna föredrar konkurrenternas erbjudanden, kan företaget välja processreparation så att det kan erbjuda sina kunder fördelar i form av överlägsna produkter eller tjänster. Även om kunderna är ganska nöjda med processen som företaget överväger för reengineering, kommer de inte att vara nöjda för länge eftersom konkurrenterna gör det bättre.

Ny produktutveckling är en process som gör det bra för reengineering. Om företagets konkurrenter ständigt erbjuder nya produkter mycket snabbare än företaget gör, måste företaget börja titta på processreproduktion.

För att hålla fast vid vad marknaden erbjuder, måste ett företag:

(i) Vet vad som finns där ute på marknaden.

(ii) Håll koll på sina konkurrenter.

(Iii) Var öppen för nya idéer, tjänster och / eller produkter.

(g) Använda Benchmarking:

Det räcker inte för en firma att veta att någon annan firma gör det bättre än det, men det borde också veta vilket är det andra företaget som gör det bättre. Bänkframställning kan ge ett företag med den inbyggda informationen som behövs för att reengineera en process. Benchmarking innebär att lära sig och upptäcka hur andra arbetsgrupper inom ett företag utför gemensamma processer och hur andra konkurrenskraftiga företag i världsklass fungerar. Företaget måste välja framgångsrika verksamheter och försöka anpassa processerna för "bästa i klassens" företag till sina egna processer.

Benchmarking är avgörande för alla processer för reengineering eftersom det ger mål att uppnå och hjälpmedel för att hjälpa ett företag att förutse och utforma sin nya process.

(h) Vilka är företagets driftskrav?

När ett företag vet vad kunderna vill ha och det har identifierat vad marknadsplatsen erbjuder, är det klart att titta på vad det behöver uppnå för att möta önskemålen och kraven hos dem som driver sin reengineering. Frågorna är:

(i) Skal företaget minska kostnaderna så att det kan erbjuda prisnedsättningar till sina kunder?

(ii) Behöver det bli mer tekniskt baserat så att det kan förbättra sin process?

(iii) Vad förväntar företaget att den reengineerade processen ska göra?

(iv) Hur mycket kostar att minska?

(v) Vilken ny utrustning eller maskiner eller maskinvara och programvara som ska köpas?

Att bestämma nya processkrav innebär att undersöka vad kunderna till ett företag vill ha och vad marknadsplatsen erbjuder och bestämma vilka driftskrav som behövs för att ställa in för den nya processen för att möta dessa krav. Att slutföra detta steg i planeringsfasen ska ge insikt om krafterna bakom det arbete som företaget utövar och förbereder det att gå vidare.

Fas One - Steg 2: Upptäck "Break Through" Möjligheter:

Detta steg i planeringsfasen gör det möjligt för företaget att ta reda på möjligheten till stor förbättring av prestanda om processreengineering tas upp av företaget. Företaget kommer att se på sin nuvarande process för att bestämma vad det är att göra, skapa en vision om vad den "nya processen" ska vara och ta reda på skillnaden mellan de två.

För att upptäcka bryta igenom möjligheter måste företaget göra följande.

(i) Analysera "som är" förmåga

(ii) Föreställa önskat tillstånd och

(iii) Identifiera processprestanda "Gaps"

Dessa diskuteras i följande punkter.

(a) Analysera "som är" förmåga:

Om inte reengineeringsteamet vet hur processen för närvarande utförs, kan det inte vara säkert huruvida processreformering kommer att gynna företaget. I reengineeringsprocessen måste alla huvudaspekter en process definieras och mätas sedan för att uppnå de största genombrotten.

Till att börja med dokumenteras "som är" processen. Alla uppgifter i processen som valts för reengineering definieras och kartläggs för att få en tydlig och realistisk syn på processen. Detta kommer att ge information som hjälper reengineeringsteamet i början av designfasen.

Två grundläggande steg som är involverade i att dokumentera en process är:

(i) Lista de stora processuppgifterna och de beslut som krävs för att översätta inmatningar till utgångar.

(ii) Skapa ett processflöde som visar hur processen fungerar för närvarande. Detta ska användas som ett pågående arbetsdokument.

Dessa två steg diskuteras nedan.

(i) Lista de viktigaste processuppgifterna:

Först bestämmer reengineeringsteamet vad input och output är involverade i processen. Allt mellan ingången och utgången skulle vara de uppgifter som är inblandade i processen. Därefter anges de stora uppgifterna och deras beslutspunkter. När de viktigaste uppgifterna har identifierats ska laget bestämma vilka mindre undergrupper och beslut som kopplar samman de viktigaste uppgifterna tillsammans. Följande frågor ska besvaras för att analysera "som är" förmåga.

(a) Vad händer verkligen nästa?

(b) Behöver någon göra ett beslut före denna uppgift?

(c) Vilka godkännanden krävs innan du fortsätter?

(d) Finns det något som saknas i dessa uppgifter?

(ii) Skapa ett processflödesdiagram:

Processflödesdiagrammet hjälper till att visuellt se vad som händer vid varje steg i processen. Detaljerna i flödesschemat är begränsade. Några av de vanliga symbolerna som används i flödesscheman visas i Figur 6.4.

När processen är dokumenterad bör den mätas. Att samla prestandadata visar om det behövs förbättringar eller att processen inte är bristfällig som den ursprungligen trodde.

Mätning rensar eventuella skillnader och ger möjlighet till jämförelse efter det att den konstruerade processen har implementerats. Data samlas in för varje nödvändig uppgift eller del av processen. Den insamlade data beror på vad som måste mätas - om kostnaden för hela processen måste mätas eller hur lång tid varje uppgift tar måste mätas eller hur exakt vissa uppgifter utförs.

Det är nödvändigt att mäta "som det är" förmågan hos den nuvarande processen för att jämföra den faktiska processprestandan med de "nya" processkraven. Figur 6.5 illustrerar ett processflödesdiagram för orderuppfyllningsprocessen.

(b) Föreställa önskad stat :

Det innebär att glömma vad den nuvarande processen ser ut och fokusera på vad den nya processen skulle kunna vara och vad den skulle kunna åstadkomma. Laget ska se bortom den nya processen och överväga vad miljön kring processen ska se ut.

Följande frågor ska besvaras av laget.

(i) Hur kommer den nya processen att hjälpa kunden?

(ii) Hur kommer det att hjälpa företaget?

(iii) Hur förändras företagets miljö?

Det kan vara till hjälp för laget att komma fram till en "nuvarande begränsningslista" som beskriver alla faktorer som begränsar den pågående processen. Några av faktorerna är: organisationsstruktur, teknik, regelverk och liknande. De faktorer som kan begränsa processens potential undersöks av lagmedlemmarna som sedan börjar förutse sin nya process utan några begränsningar.

Envisionering av lagmedlemmar kan ge vissa fördelar eller värden utöver kundernas förväntningar. Vid detta tillfälle ingår eventuella åtgärder eller faktorer som identifieras under bänkmarkering som positiva egenskaper i den nya processen. Teammedlemmarna och de anställda av avdelningar som kommer att påverkas av processen för återanpassning av arbetet ingår i brainstorming så att deras insikter kommer att tjäna till att förstora bilden av önskat tillstånd. Brainstorming kan adressera funktionerna i den nya processen som inte ens hade beaktats av laget.

(c) Identifiera processprestanda "luckor":

Detta steg bidrar till att avgöra huruvida processen är den som ska reengineeras eller inte. Data som samlas in används för att mäta den aktuella processen och jämföra den med den ideala processen. Skillnaden mellan de två refereras till som ett processprestanda "gap". Om luckan är liten är det inte nödvändigt att reengineering, istället kan kontinuerlig förbättring övervägas. Men om klyftan är stor, krävs en stor insats i form av reengineering.

Några av uppgifterna i den nuvarande processen kan fungera mycket bra och kan uppfylla de nya kundernas identifierade krav. Dessa uppgifter behöver inte ändras och kan inkluderas "som det är" i den omarbetade processen. Övriga uppgifter som skadar företaget är kasserade och ingår ej i den nya processen.

Att upptäcka genombrott är en utmanande uppgift. Om laget lyckas i den här fasen och är mer säker än någonsin att processreformering kommer att fungera för företaget, ska laget gå vidare till designfasen.

Fas 2 - Steg 3: Kartlägg den "idealiska" processen:

Detta steg i designfasen innefattar kartläggning av "ideal" -processen. För att kartlägga den ideala processen ska följande steg följas:

(i) Fullständigt preliminärt arbete

(ii) Sätta nya mål och upprätta nya åtgärder och

(iii) Skapa ett nytt processflödesschema Dessa steg beskrivs kortfattat nedan:

(i) Komplett preliminärt arbete:

De processprestanda som identifierats av laget i föregående steg måste stängas och laget måste bestämma hur man ska stänga dessa luckor innan du gör en faktisk karta över den nya processen. Följande måste beaktas.

(a) Kan vi göra processen enklare?

(b) Fråga vi om onödiga rapporter eller data?

(c) Kan tekniken hjälpa till?

(d) Är ny maskinvara eller programvara nödvändig för reengineering?

(e) Kan vi minska tid och / eller kostnad?

Dessa överväganden gäller för de flesta organisationer som vill förbättra processerna. Laget ska inte försöka reengineera en process om den inte inser existensen och omfattningen av bristerna i den nuvarande processen. Dessutom bör lagmedlemmarna dela sina idéer och / eller slutsatser med anställda som kommer att påverkas av reengineeringsarbetet.

(ii) Sätta nya mål och upprätta nya åtgärder:

Ansträngningarna att överbrygga luckorna kommer att vara till hjälp för att ställa in nya mål och etablera nya processåtgärder. Laget ska sätta upp mål och fastställa åtgärder som är värdiga för återanpassningsarbete, men bör också vara realistiska. De fastställda målen och de fastställda åtgärderna måste åtminstone uppfylla kundernas krav. Därifrån måste laget försöka träffa eller slå vad konkurrenterna tillhandahåller.

(iii) Skapa ett nytt processflödesdiagram:

Med en ren skiffer ska laget arbeta med att utforma ett flödesschema för den nya processen. Reengineering processen bör involvera något nytt, inte bara minska den gamla. Efter beredning av flödesschemat måste varje del av processen kontrolleras med de anställda som arbetar direkt med processen.

Kartläggning av "ideal" -processen resulterar i en praktisk tillämpning av teamets planeringsinsats

Fas 2 - Steg 4: Omdefiniera Process Support Krav:

Efter att kartlägga den "nya" processen genom att skapa ett flödesschema som identifierar stegen i processen och att skapa nya åtgärder för processen måste laget bestämma vad den nya processen kräver för att stödja den. Laget ska bestämma vad som krävs för att den reengineerade processen ska fungera som utformad.

Tre olika områden av stöd inom en organisation som behöver omdefinieras när en process är reengineered är:

(i) Människor,

ii) Teknik / stödverktyg och

(iii) Finansiering.

Människor eller mänskliga element är ett viktigt element i processreengineering eftersom om processen är färdigställd av människor kommer de att påverkas av reengineeringsinsatserna. Reengineering kan innebära omformning av hur människor gör en del av sina jobb, eliminering av något av sitt arbete och till och med en total förändring av vad de är skyldiga att göra. Därför utarbetas ett "Role-Transition Work Sheet" för varje position och nuvarande och framtida arbetsansvar för varje position i företaget är listade i det.

Det andra stödet är tekniskt stödverktyg som krävs för reengineering. Teknik som krävs kan vara komplicerad och kostsam eller det kan vara enkelt och billigt. Det tekniska verktyget som identifierats för att stödja den reengineerade processen måste ingå i den nya designen av processen.

Benchmarking kan vara till hjälp på detta stadium. Om andra företag använder viss teknik för att möta sina kunders krav, kan laget besluta att gå för det.

Teknik i ofta en väsentlig del av processreengineering, men mer stöd behövs för att lyckas. Om en teknik är ett måste för den omarbetade processen, måste en typ av teknik som behövs för företaget väljas. Även andra supportverktyg som möbler, faxmaskiner, telefoner etc. kan behövas. Det kan krävas ännu fler personer och ytterligare arbetsutrymme kan krävas för den omarbetade processen.

Det tredje stödet är finansiering. En kostnads ​​/ nyttoanalys av reengineeringprojektet bidrar till att avgöra om det är lämpligt att gå vidare. Kostnads- och nyttaanalys kan beskrivas som "en fullständig realistisk jämförelse av kostnader och därmed följande fördelar i samband med genomförandet av ett beslut".

Omdefiniering av processkraven ger en större kunskap om vilken reengineering processen medför. Om förmånerna på lämpligt sätt utväger kostnaderna, kan laget gå vidare med förändringshanteringsplanen.

Fas 2 - Steg 5: Utveckla förändringshanteringsplan:

Detta steg innebär att utveckla en förändringshanteringsplan som hjälper företaget att genomföra ett kvantespring framåt mot radikal förbättring, så felfri som möjligt. Detta steg kräver följande aktiviteter.

(i) Utformning av förändringshanteringsplanen:

Det här är det sista segmentet av designfasen, dvs fas två, efter att reengineeringsteamet har kartlagt "ideal" -processen, omdefinierade processstödskraven och analyserade organisationseffekten. Det görs av

(a) Identifiera krav för förändringshanteringsplan.

(b) Välja en planeringsprocess och format och

(c) Besluta hur man flyttar handlingsplanen framåt.

Dessa diskuteras kortfattat i följande avsnitt.

(ii) Att identifiera krav på förändringshanteringsplan:

Det handlar om att bestämma vad som behövs för att komma från den gamla processen till den nya processen och vad det kommer att ta - tid, pengar, skådespelare, konsulter, nya roller etc.

Beslut måste fattas avseende:

(a) Vad förändringshanteringsplanen kommer att kräva?

(b) Kommer det vara nödvändigt att anställa personer för utbildning av anställda?

c) Kommer konsulter att ansvara för utbildning?

(d) Hur mycket tid tar det för att slutföra varje steg i planen?

e) Ska det vara nödvändigt att bilda nya lag att välja det bästa maskineriet eller datorsystemet för företagen?

(iii) Välja en planeringsprocess och format:

Reengineeringsteamet måste utarbeta en handlingsplan som är både detaljerad och specifik. Handlingsplanen bör omfatta projekttabeller, beredskapsplaner, feedback- och kommunikationssystem.

(iv) Besluta hur man flyttar handlingsplanen framåt:

Eftersom handlingsplanen kommer att påverka ett antal anställda i företaget är det nödvändigt att inkludera dem i planen. Laget ska bestämma hur man ska starta reengineeringsarbetet, få framstegsuppdateringar och hålla anställda glada över förändringarna.

Att utveckla förändringshanteringsplan för den reengineerade processen fullbordar designfasen. Nästa fas är implementeringsfasen.

Fas 3 - Steg 6: Implementera på "Trial Run" -basen:

"Testkörningen" kommer att avgöra om laget ska tillåtas fortsätta med sin processreparation. Trots att "rättegången" kan ta upp till sex månader är det ett viktigt steg i genomförandefasen.

Detta steg innefattar två aktiviteter:

(a) Genomföra ett pilotprov för att se till att de föreslagna ändringarna dramatiskt förbättrar processen.

(b) Bedömning av resultaten och nödvändiga anpassningar i flödesdiagrammet.

Fas 3 - Steg 7: Standardisera Reengineeringsprocessen:

Standardisering innebär att den nya processen blir en accepterad och etablerad process inom företaget. Den nya processen kan dokumenteras och nya riktlinjer skrivs ner. Också jobbeskrivningarna revideras för att korrekt återspegla den nya processen och kopiorna av de nya arbetsbeskrivningarna distribueras till de anställda. Anställda uppmanas att delta. Kundundersökningsdata delas med alla anställda och processen för reengineering hålls fokuserad på kunden.

Fas 3 - Steg 8: Utvärdera processprestationer på en pågående bas:

När implementeringen fortskrider måste laget samla och utvärdera data. Mätresultat bör indikera rörelse mot målen för laget för den nya processen. Processprestandan ska utvärderas löpande för att bestämma omfattningen av teamets framsteg.

Detta steg i genomförandefasen kräver att laget håller regelbundna möten och firar framsteg.

Processreengineringsteamet ska inte lossna så snart implementeringen börjar eller till och med efter det att den är över. Mötena bör fortsätta eftersom laget måste utvärdera framsteg och lösa eventuella problem som kan uppstå.

För att utvärdera framstegen måste laget analysera mätdata. Användning av verktyg som ett "körschema" för att jämföra en tidsdata till en annan hjälper laget att verifiera huruvida den konstruerade processen har förbättrat prestanda och i så fall hur mycket.

Laget ska använda möten för att diskutera eventuella problem. Gruppmedlemmarna bör uppmuntras att diskutera problemen med de anställda. Beroende på processreorganisationen kan laget mötas ganska länge (två år är inte ovanligt). Efter en gång kan laget känna att processen kan utvärderas och kontinuerligt förbättras av processägarna. När den nya processen är etablerad har organisationen uppnått sina mål om dramatisk förbättring, reengineeringsteamet och dess ledare kan flyttas annorlunda - var för effektivare användning. Att veta när man ska lossna är också avgörande för det effektiva processen för reengineeringsteamet.

En framgångsrik process-reengineering insats förtjänar commendation. Alla personer som deltog i att uppnå ett kvantesprång mot radikala förbättringar måste belönas. En formell fest eller informellt erkännande av vinnarna är önskvärt.

Implementeringsfasen är både spännande och ansträngande. Det tar tid men det kan ge ett nytt liv till organisationen som kommer att förbättra organisationens konkurrenskraft.