14 Vanliga fallgropar för affärsprocessreformering

Vanliga fallgropar av affärsprocessreformering är följande:

Business Process Reengineering ger radikala förändringar i organisationsstruktur, arbetsmetoder, förfaranden, processer, prestanda, bedömningssystem, beteende och höjd hos medarbetare och därmed framgångsrikt genomförande av BPRE i ganska svårt. Eftersom organisationer varierar mycket i sin kultur och egenskaper, varierar deras anställda i sina beteenden, det är inte lätt att identifiera de fallgropar som förvaltningen bör undvika när BPRE implementeras.

Image Courtesy: emeraldinsight.com/content_images/fig/0260191001007.png

BPRE kan enkelt introduceras i organisationer som har människor som är mottagliga för nya idéer och villiga att acceptera förändringar i deras sätt att göra saker till förmån för organisationen. Medarbetarna i dessa organisationer förstår de korta följderna av några av de befintliga processerna och har öppet sinne och är beredda att bidra avsevärt för att genomföra radikala förbättringar för deras överlevnad och tillväxt på en konkurrensutsatt marknad.

De anställda i TQM-organisationer är villiga att lära sig och förvärva nya färdigheter och använda sina kunskaper och färdigheter för att återinföra processerna för att förbättra organisationens prestanda och arbetslivets kvalitet.

På landet, om anställda i en organisation är pessimistiska, skeptiska, defensiva och har självklart sinne, är det svårt att genomföra BPRE i sådana organisationer. Även om högsta ledningen kan ta initiativ och försöka övertyga medarbetarna om behovet av reengineering, är de ovilliga att ändra sitt sinne till det bättre. De känner sig ganska bekväma i sin nuvarande metod att göra sina jobb och de har rädsla för det okända när de blir ombedda att ändra sina sätt att göra saker. De försöker även att motivera sina sätt att göra saker så bra och känna att de inte behöver ändras.

Resistens mot BPRE uppträder vanligtvis på junior- och mellannivå. De lider av känslan av osäkerhet när de uppmanas att undersöka sina uppgifter för att förbättra sig. De har en ogrundad rädsla för att processorienterat tänkande skulle leda till förlust av makt, kontroll och auktoritet för dem. I vissa organisationer uppvisar även högsta chefer motstånd mot förändringar och stöder inte BPRE.

Många problem som uppstår i BPRE beror på begränsningarna av BPRE och fallgroparna i BPRE. Begränsningarna är:

(i) BPRE är inte ett paradis för att uppnå omedelbar konkurrensfördel.

(ii) BPRE är inte enkel eller lätt att genomföra. Det kan också vara olämpligt för alla processer för alla organisationer.

(iii) Många organisationer kanske inte kan investera tid och resurser som krävs för att genomföra en radikal, ren statlig strategi.

iv) Betydande processförbättringar kräver användning av informationsteknik.

(v) Förbättring inom varje funktionsområde är nödvändigt förutom förbättring av företagets tvärfunktionella processer.

(vi) Människor som utför jobbet varje dag, har den bästa förståelsen för de processer de använder och vet också att de förbättras, snarare än tvärfunktionella lag eller toppledare.

(vii) Kärnverksamhetsprocesserna är utformade för att tillgodose ett visst kundbehov på det "bästa sättet" för kundbehov. De flesta BPRE-ansträngningar verkar inte överväga vad som händer om den kunden behöver ändras.

Några av de vanliga fallgroparna i BPRE är:

(i) Felaktig kunskap om reengineering.

(ii) Reengineering för många processer i initiala steg.

iii) Brist på utbildning för processägare och lagmedlemmar.

(iv) Felaktig övervakning av en reengineerad process.

(v) Tidförlust på grund av detaljerad processanalys.

vi) rädsla för misslyckande

(vii) Ogynnsam organisationsmiljö.

(viii) Fördröjning för att uppnå resultat.

(ix) Otillfredsställande bedömningssystem.

(x) Oförmåga att förbättra kvantiteten.

(xi) Förvaltningens överensstämmelse.

xii) Tillgång till tillräckliga resurser.

(xiii) Begränsad medarbetarnas medvetenhet och

(xiv) Avbrytande av BPRE efter uppnående av benchmark.

Dessa fallgropar diskuteras i följande stycken.

1. Felaktig kunskap om reengineering:

Kontinuerlig förbättring eller Kaizen handlar om små, stegvisa förbättringar i affärsprocesser. Om exempelvis en orderuppfyllningsprocess som vanligtvis tar två veckor minskas med en eller två dagar, är det en förbättring som är ganska liten. Denna typ av mindre förbättringar bör inte betraktas som reengineering {dvs BPRE). I BPRE kan till exempel en process förändras radikalt och tiden för att slutföra processen kan minskas drastiskt, säg från två veckor till två dagar.

Om ett företag inte kan skapa genombrott eller innovationsideer för att ändra hur uppgifterna utförs för närvarande och medföra dramatisk processförbättring, har företagets ansträngning att reengineera processen misslyckats. Även om företaget uppnår mindre förbättringar, kan en sådan process genomföras, men den bör inte betraktas som reengineering.

Ett annat exempel på förbättring kan vara införandet av datorer i olika avdelningar i en organisation för att minska arbetet hos människor. Även datorer utför uppgiften med större hastighet och noggrannhet. Men en sådan förbättring kan inte behandlas som affärsprocessreformering.

2. Reengineering för många processer i början:

Top management av en organisation kan vara mycket entusiastisk om BPRE och kan initiera reengineering av för många processer samtidigt. Ett företag kan bäras av framgångsberättelserna hos sina konkurrenter och försöka komma ikapp med dem så tidigt som möjligt. Detta kan få dem att ta upp många reengineeringprojekt i taget. Trots att sådana initiativ kan vara märkbara är de inte praktiska, eftersom företaget kan stöta på för många oförutsedda problem som kan vara svåra att lösa när alltför många processer tas upp för reengineering.

Ledare för reengineeringsteamet kan inte vara i stånd att ägna tillräckligt med tid för att styra många processägare och hålla reda på deras aktiviteter. Dessutom kan datorns anläggningar inte vara tillräckliga för att hantera för många IT-aktiverade processer. Därför bör endast några få nyckelprocesser omarbetas i början. Fördelarna är:

(i) Ledaren kommer att kunna spendera tillräckligt med tid för att interagera med processägare och erbjuda sina förslag till förbättringar.

(ii) Gruppens medlemmar får djup erfarenhet av att hantera några processer och detta kommer att vara användbart vid genomförandet av andra processer i framtiden.

(iii) Teamledaren och medlemmarna kan känna människornas attityder och beteenden mot BPRE i de första stadierna för att införa BPRE och de kan vidta nödvändiga åtgärder för att motivera människor mot BPRE och skapa en miljö som bidrar till BPRE.

3. Brist på träning för processägare och lagmedlemmar:

Företaget planerar att introducera BPRE bör arrangera utbildningar till medlemmar i reengineeringsteamet för att tillhandahålla tekniska färdigheter som behövs för att reengineera en process. Också träningsprogrammet bör betona att transformera uppgiftsinriktade sinnena av praktikanter till processorienterat tänkande. Många BPRE-projekt kommer att misslyckas på grund av otillräcklig utbildning. Därför bör ledningen ägna rätt uppmärksamhet åt att träna processägare och BPRE-lagmedlemmar tillräckligt för att BPRE ska lyckas.

Utbildarna måste ha en ganska tydlig kunskap om hur företaget arbetar och att anställningen har sin inställning till förändring. Utbildningen bör inriktas på att ändra medarbetarnas inställning till BPRE och förändring.

Utbildningsmaterialen ska hjälpa deltagarna att relatera träningsprogrammets insatser till deras organisationsmiljö och vilken typ av arbete de gör. Utbildningen ska innehålla en detaljerad diskussion om beteendemässiga problem som teamarbete, kreativitet, ledarskap, motivation, organisatorisk kultur, kommunikation och liknande.

I början av träningsprogrammet måste de preliminära handlingsplanerna för reengineering av en utvald affärsprocess utarbetas. I denna handlingsplanering måste alla deltagare vara aktivt involverade. För detta kan deltagarna delas upp i små grupper och varje grupp får bli ombedd att förbereda sin handlingsplan. Handlingsplanen måste innehålla följande:

a) Handlingslinje (Vad):

Vilka åtgärder ska vidtas? dvs vad ska de uppgifter som utförs för reengineering en process?

(b) Tid (När):

När ska man slutföra varje uppgift som är inblandad i handlingslinjen? Detta ger en tidsplan för handlingsplanen.

(c) Bekymrad myndighet (vem):

Vem ska utföra vilka uppgifter? Detta anger att personen, gruppen eller avdelningen ska ansvara för att de angivna uppgifterna genomförs inom den angivna tiden.

(d) Handlingssätt (Hur):

Hur slutför man de uppgifter som är inblandade i reengineering processen?

Detta anger hur arbetsuppgifterna ska utföras.

Varje grupp förbereder planen enligt ovanstående format och varje grupp presenterar sin handlingsplan. När alla berörda grupper har slutfört sina presentationer utarbetas en kombinerad övergripande handlingsplan. I denna övning av att förbereda den övergripande planen måste tränare och alla praktikanter vara inblandade. Den övergripande handlingsplanen skickas sedan till BPRE-gruppens ledare för hans / hennes godkännande.

Ledaren kan göra några värdefulla förslag att ändra och förbättra planen. Ledaren samråder med dem som är involverade i utarbetandet av den övergripande handlingsplanen innan de införlivar ändringarna eller modifieringarna. Detta deltagande tillvägagångssätt säkerställer engagemanget för alla berörda (dvs. gruppledare och lagmedlemmar, processägare och andra medarbetare som är involverade i reengineering av processen) till ett framgångsrikt genomförande av den reengineerade processen. Utställning 8.1 illustrerar handlingsplaneringsprocessen i affärsprocessreformeringsprojektet.

Utförandet av utbildningsprogrammet behöver inte överlåtas till externa utbildningsorganisationer, men i stället får några kärngrupper av individer som redan har utbildats i utbildningsprogrammen som organiseras av ledningen med hjälp av externa utbildningsorgan eller utbildningseksperter, ansvaret att fungera som underlättare för utbildningsprogrammen som genomförs hela företaget. Dessa kärngruppspersoner (resurspersoner eller grupper) behöver inte genomföra formella utbildningsprogram. I stället kan de fungera som konsulter och interagera med andra anställda till:

(a) Markera begränsningarna av de befintliga processerna och deras negativa inverkan på företagets resultat.

(b) Förklara BPRE: s mål och de fördelar som kan uppnås genom att omproblema de problematiska processerna.

(c) Förtydliga tvivel och frågor från dem som påverkas av införandet av reengineering.

4. Felaktig övervakning av reengineered processer:

Reengineering av en process kräver nyskapande eller bryter igenom idéer som bygger på reengineeringprojektet. Trots att en process eller ett system kan förbättras dramatiskt i början, har det en tendens att försämras om tillräckliga ansträngningar inte görs för att upprätthålla och förbättra processen ytterligare (dvs. kontinuerlig inkrementell förbättring måste lyckas genom förbättring). Detta kräver en korrekt övervakning av genomförandet av en reengineered process. Annars kommer det att få en negativ inverkan på den reengineerade processen och fördelarna kan inte vara betydande.

I japanska företag kommer den genombrott som förbättras genom BPRE att följas av kaizen (det vill säga kontinuerliga inkrementella förbättringar), inte bara för att upprätthålla den höga prestandan, men också för att uppnå ytterligare förbättringar.

Utställning 8.2 illustrerar det idealiska genomförandemönstret för en reengineerad process.

I praktiken observeras att processer eller system, om de inte övervakas efter reengineering, tenderar att försämras övertid. Därför krävs kontinuerlig övervakning för att upprätthålla önskad nivå av processprestanda. Detta kommer att säkerställa att den önskade prestandanivån bibehålls och också tillräcklig ansträngning görs för att förbättra processen ytterligare genom kreativa idéer och förslag.

Eftersom människor har en tendens att vara vana vid gamla sätt att göra saker är det viktigt att regelbunden övervakning av den reengineerade processen är ett måste. Människor måste avläsa många av sina gamla metoder och anpassa sig till de nya sätten att utföra uppgifter. Reengineering kräver nya sätt att tänka och göra arbete.

5. Tidskrävande på grund av detaljerad processanalys:

För processägare och lagmedlemmar för att förstå processen innan den återanpassas är det inte nödvändigt att analysera processen. En detaljerad analys av processen förbrukar mycket tid. Men det betyder inte att reengineeringsteammedlemmarna försöker återinföra en process med ytlig kunskap om processen.

Vad de behöver förstå är den övergripande kunskapen om uppgifterna och deras relevans för processen som helhet. Detaljerad kunskap om uppgifterna kan innebära att teammedlemmen tänker och de kan känna att alla uppgifter är nödvändiga för att genomföra processen och därför kan ingen av uppgifterna ändras eller elimineras. Denna typ av tänkande är skadligt för att skapa kreativa och innovativa idéer.

Vissa chefer som motsätter sig BPRE insisterar på att BPRE-teamet måste genomföra en detaljerad analys av en process vald för reengineering innan de försöker ändra den. Men om BPRE-teamet tar upp detaljerad analys, kommer de att vara intrasslad i det och kommer inte att kunna omorganisera processen.

Det som är viktigt för gruppmedlemmarna är att förstå varför vissa uppgifter utförs i en befintlig process och om dessa uppgifter är nödvändiga eller relevanta, vad ska man göra för att förbättra genomförandet drastiskt. En detaljerad kunskap om hur dessa uppgifter utförs är inte nödvändigt för att omorganisera processen.

6. Rädsla för misslyckande:

I BPRE är felet inte dömt, men firas eftersom misslyckande är en steg till framgång. Rädsla för misslyckande minskar kreativitet och innovation. Varje drastisk förändring är alltid förknippad med viss grad av risk för misslyckande. Det finns ingen garanti för att allt kommer att fungera bra när en reengineerad process genomförs.

Det finns många osäkerheter i BPRE. Det finns brist på tidigare erfarenhet medan en process är reengineered. Det finns också ingen garanti för att varje person som är involverad i processen kommer att utöka sitt stöd till laget och samarbeta med det. Vidare kan de resurser som behövs inte vara tillgängliga i tid. BPRE-projektet kan inte planeras i förväg som andra konventionella projekt.

På grund av rädsla för misslyckande kan BPRE-laget försöka spela säkert och istället för att gå till den bästa lösningen, väljer de många en suboptimal lösning, vilket kan vara tillfredsställande. Detta kommer att påverka kvaliteten på resultatet av reengineeringsinsats.

BPRE-gruppledaren har ansvaret för att driva ut rädslan för misslyckande i lagmedlemmarna. Dessutom bör ledaren uppmuntra gruppmedlemmarna även om de misslyckas i deras reengineering venture. Han eller hon borde be medlemmarna att undersöka orsaken till misslyckande istället för att ifrågasätta dem för misslyckande. Ledaren kan dock råda gruppmedlemmarna att lära sig av misslyckande och vidta nödvändiga åtgärder för att undvika misslyckande i framtiden.

7. Ogynnsam organisationsmiljö:

Även om BPRE-gruppledare, processägare och medlemmar i reengineeringsteamet är engagerade i framgången med BPRE-projekt som genomförs av dem, om de flesta anställda i företaget är skeptiska och oroliga över BPRE-projektets framgång är det mycket svårt för BPRE att lyckas i sådana företag.

Innan BPRE införs ska toppledningen informera alla anställda på alla nivåer i organisationen om att ledningen är fast besluten att drastiskt förbättra många av sina befintliga affärsprocesser. Toppledningen ska kommunicera med brister och brister i befintlig process till anställda för att säkerställa sitt stöd för reengineering. Förvaltningen bör också kommunicera fördelarna med BPRE i kvantitativa termer för de anställda.

Det är väldigt viktigt att överordnad ledning övertygar mellan- och junior nivå chefer om behovet av att reengineer vissa affärsprocesser eftersom dessa människor är de som är direkt drabbade av BPRE. De är oroliga för BPRE som leder till drastiska förändringar som processorientering och teambaserad organisationskultur, vilket skulle leda till förlust av makt och kontroll.

Många chefer på mellannivå och junior nivå har nått sin nuvarande position i ledningen genom att utföra sina jobb på traditionella sätt och inte genom processorientering. Därför kan de motsätta sig reengineering på ett hemligt sätt. De får inte deputera sin högpresterande personal för att bli medlemmar i BPRE-lag. Eftersom det fullständiga stöd från chefer på alla nivåer är avgörande för BPRE: s framgång, måste de få veta att ändra sin attityd och acceptera och stödja de nya initiativen. De måste uppmanas att antingen ändra och anpassa sig till den nya kulturen eller sluta.

När reengineeringstiden godkänts av mellan- och juniorchefer, måste de bli ombedda att övertyga tillsynsmyndigheterna och anställda på lägre nivåer. Detta kommer att skapa ett ledande organisatoriskt klimat som är gynnsamt för introduktion och implementering av BPRE.

8. Fördröjning för att uppnå resultat:

Om det föreligger otillbörlig dröjsmål att realisera betydande förbättringar i konkreta termer (dvs. mätbara förbättringar), kommer reengineeringsinitiativen att påverkas negativt. I sådana fall kommer människor att börja tvivla om möjligheterna och fördelarna med reengineering och kommer att se på det som en kram. Om reengineering tar mycket lång tid för att ge de förväntade eller önskade resultaten, kan även toppledningen bli besviken och förlora intresse för reengineering.

För att lösa detta problem är det därför lämpligt att fokusera på nyckelprocesser som kan omarbetas med liten investering och inom kort tid. Enligt Hammer och Stanton, från det att man började tänka på en process som skulle bli reengineered tills några konkreta fördelar uppnås, borde det inte ta mer än tolv månader.

Detta innebär emellertid inte att hela den nya processen kommer att installeras och bli fullt fungerande inom tolv månader. Å andra sidan betyder det inte att reengineering kan sträcka sig för alltid. Det som är viktigt är att majoriteten av uppgifterna i den omarbetade processen fungerar på högpresterande nivå inom en period så att det finns tillräckliga bevis för att den nyutvecklade processen faktiskt fungerar bra i praktiken.

9. Otillfredsställande bedömningssystem:

Processägare och BPRE-lagmedlemmar arbetar hårt för att omorganisera en process och göra det till en framgång för att möta gruppledarens förväntningar. De bör se till att den reengineerade processen bör ha dramatiska förbättringar över den befintliga processen. För att uppnå detta måste de arbeta mycket hårt och till och med arbeta extra timmar på kontoret. När den reengineerade processen är framgångsrikt genomförd och resultaten och fördelarna är dramatiska är det helt naturligt att de förväntar sig belöningar proportionellt till de ansträngningar de har lagt och organisationens vinster på grund av reengineering.

För att motivera de personer som verkligen har arbetat hårt och genomfört dramatiska förändringar och förbättringar genom deras ansträngningar måste bedömas korrekt av toppledningen. Deras prestanda bör inte belönas rutinmässigt genom att ge dem nominella belöningar som kanske inte uppfyller sina förväntningar. Detta kommer att demotivera dem och de får inte lägga alla sina ansträngningar "i de efterföljande reengineeringsuppgifterna som tilldelats dem.

När höga prestationer belönas tillräckligt, är de mycket motiverade och andra visar också stort intresse för att bli involverade i reengineeringsprojekt. Därför skapas en lämplig prestationsbedömning och lämpliga belöningar som är värda ansträngningarna för de anställda, vilket ger en gynnsam höjd hos de anställda som bidrar till BPREs framgång.

Medlemmarna av reengineeringsteam, processägare och andra som bidrar väsentligt till framgången med reengineering bör inte bara belönas monetärt väsentligt, utan även deras bidrag bör erkännas och uppskattas genom att publicera sina prestationer i husmagasiner, specialfunktioner etc. Medlemmarna i BPRE-laget måste bedömas av BPRE-gruppledaren och inte av cheferna för de avdelningar som de har kommit från.

Det är viktigt att de lagmedlemmar som har uppnått drastiska förbättringar och betydande ekonomisk vinst för organisationen måste belönas en procentandel av den vinsten i stället för att belönas med några extra steg i sin lön eller en kampanj som ett erkännande av deras prestation. Den traditionella metoden att belöna för bra prestanda kan inte vara ganska effektiv.

10. oförmåga att kvantifiera förbättring

Förbättring från reengineering måste mätas och visas i kvantitativa termer för att visa dess betydelse (till exempel den mängd pengar som sparas på grund av kostnadsminskning genom att ändra en process). Även då bör förbättringen vara dramatisk kvantitativt. Alternativt, om reengineering resulterar i förbättrade kommunikationssystem, eller förbättrad redovisningspraxis eller förbättrad organisatorisk kultur, kan alla dessa förbättringar inte kvantifieras men endast uttryckas kvantitativt. Dessa resultat tolkas subjektivt.

Men när den reengineerade processen ger betydande kvantitativa fördelar kan samtidigt det finnas vissa kvalitativa förbättringar, såsom förbättrad servicekvalitet som leder till ökad kundtillfredsställelse eller förbättrad livskvalitet. Sådana kvalitativa förbättringar är också välkomna utöver de kvantitativa förbättringarna som är huvudmålen för reengineeringprojekt.

11. Förvaltningens ledighet:

Toppförvaltningen av vissa organisationer är tillfredsställande när verksamheten pågår bra och de har ingen anledning att reengineera sina viktiga affärsprocesser. Men förr eller senare kan de känna tävlingspresset och när de inser behovet av att förbättra kan det vara för sent. En viss visionär på högsta nivå kan därför behöva ta initiativ till att ta igång reengineeringprojekt eller någon junior nivåchef kan fungera som en katalysator och ta initiativ till att övertyga toppledningen om behovet av att ta upp reengineeringprojekt.

Mitten- och juniornivåns chefer måste utöva obevekliga ansträngningar för att imponera på toppledningen om behovet av att reengineera några av de befintliga nyckelprocessprocesserna som är ineffektiva och icke-produktiva. Detta tillvägagångssätt är viktigt för en organisation att överleva och växa inför hård konkurrens. Två sätt att övertyga toppledningen om det pressande behovet av BPRE är:

(i) Bänk som markerar företagets nyckelprocesser med andra organisationer som är bäst i klassen.

(ii) Att öka kunskapen om toppledningen om det ökande kundnöjdheten på grund av några av de befintliga affärsprocesserna.

Reengineering bör inte behandlas som en enstaka förbättringsprocess. Efter att ha uppnått dramatiska förbättringar i några av de viktigaste affärsprocesserna bör BPRE inte avbrytas. Snarare bör företaget gå in på djupet av de omarbetade processerna och försöka att reengineera så många nyckelprocesser som möjligt och fortsätta att förbättra de processer som redan reenginerats (dvs. inkrementell eller kontinuerlig förbättring efter genombrott).

I slutändan bör organisationen skapa en processorienterad organisationskultur där fokus för varje anställd borde vara på hela processen snarare än på den specifika uppgift som utförs av honom eller henne, vilket är en del av hela processen.

12. Bristande tillgång till tillräckliga resurser:

Trots att ett BPRE-team kan föreslå en innovativ idé att återanpassa en process, utforma och utvärdera processprototypen framgångsrikt, vid genomförandet av den reengineerade processen om tillräckliga resurser inte är tillgängliga, kan organisationen inte inse fördelarna med den omarbetade processen . Detta skulle sänka gruppmedlemmens entusiasm och demotivera dem i deras efterföljande reengineeringprojekt.

När en reengineert process inte kunde genomföras på grund av brist på pengar kan de som står emot BPRE försöka övertyga andra om att det är ett svårt mål för företaget att uppnå eftersom det inte har råd med det från ekonomisk synvinkel. I sådana situationer måste BPRE-ledaren se till att tillräckliga resurser som behövs för BPRE-projekt görs tillgängliga vid behov.

Gruppmedlemmarna måste bedöma det rätta behovet av resurser för reengineering när det gäller teknik, maktkraft etc. Resurskraven måste lämnas till BPRE-ledaren för godkännande. Reengineeringprojektet måste tas upp först när alla nödvändiga resurser är tillgängliga för BPRE-laget. Till exempel, om en expert måste släppas från en avdelning för att arbeta som medlem av ett BPRE-lag, måste lagledaren se till att experten anställd sparas av den berörda avdelningschefen.

13. Begränsad medarbetarnas medvetenhet:

Processorienterat tänkande måste institutionaliseras genom att kommunicera budskapet om behovet av att omorganisera affärsprocesserna till alla anställda i organisationen. De anställda måste inse att organisationen behöver bedriva verksamhet på grundval av affärsprocesser och inte uppgifterna. De ska kunna förstå skillnaden mellan en uppgift och en process. De behöver förstå sina roller i hela processen och också deras roller i genomförandet av processen.

BPRE-koncept bör inte begränsas till endast ledningsnivåer, chefer och arbetstagare behöver också förstå detsamma. De bör veta hur deras nuvarande uppgifter är relaterade till BPRE-koncept eftersom deras aktiva engagemang krävs vid genomförandet av reengineered processer.

Eftersom BPRE-ledaren inte kan träffa varje anställd individuellt eller i grupp för att göra dem medvetna om koncept och konsekvenser av reengineering, kan han eller hon utföra uppgiften att göra avdelningscheferna medvetna om reengineering. Dessa chefer träffar sina chefer och arbetare i sin tur och förklarar dem i detalj vad menas med processorienterat tänkande och reengineering. Ibland kan hjälp från externa experter försökas introducera reengineering och genomföra medvetenhetsprogram till alla anställda i organisationen i grupper av anställda.

14. Avbrytande av reengineering efter att ha uppnått bänkmärke:

I början av BPRE kan ett företag benchmarkera sina nyckelprocesser med sina konkurrenter eller andra företag som är bäst i klass. Medan det är ett korrekt tillvägagångssätt är det ett stort misstag om företaget avbryter reengineering när det når bänkmarkeringen. Den reengineerade processen kan ha förmågan att överträffa benchmarken och företaget bör undersöka denna möjlighet. Insatser bör sättas för att nå en nivå över det befintliga bänkmärket. För att uppnå detta förväntas BPRE-ledaren spela en nyckelroll för att motivera sina medarbetare att öka processens nivå ytterligare.