Steg för industrins löptid och relevant konkurrensposition

Detta ledde (Arthur D. Litt.) ADL till erkännandet av fem huvudkategorier av konkurrensposition som dominant, stark, gynnsam, hållbar och svag (tabell 6.2).

1. Dominant:

Detta är en relativt sällsynt position och kan i många fall tillskrivas antingen ett monopol eller ett starkt och skyddat tekniskt ledarskap. Konsekvenserna är att företaget kan utöva ett betydande inflytande över andras beteende i branschen och har ett brett utbud av strategiska alternativ öppna för det. MRF dominerar däckmarknaden tack vare den fenomenala tillväxten, som berör Rs 5, 000 crore 2007 och strävar efter Rs 6, 250 crore 2008!

2. Starkt:

På grund av denna ställning har företaget en betydande grad av frihet över det strategiska valet och kan ofta agera utan att dess marknadsställning blir orimligt hotad av konkurrenterna. JK-däck och Ceat-däck reviderar sina prissättnings- och marknadsstrategier i linje med branschledaren och så småningom blir MRF deras riktmärke! Förresten blev de starka genom att följa marknadsledarens bästa praxis.

3. Gynnsam:

Denna position, som i allmänhet uppstår när branschen är splittrad och ingen konkurrent sticker upp tydligt, leder till att marknadsledarna har en rimlig grad av frihet. Företag med en gynnsam marknadsposition har ofta styrkor som kan utnyttjas av särskilda strategier och därmed en större än genomsnittlig möjlighet att öka marknadsandelen.

Ett fall i punkten här är HUL. Den har en gynnsam position på FMCG-marknaden där 22 starka aktörer har mer eller mindre samma marknadsandel. Om en tillväxt på 4 procent anses vara märkbar av analytikern enligt detta scenario registrerade HUL en tillväxt på 35 procent från år till år 2007! Nu har företaget 44 märken varav 22 är maktvarumärken.

HUL uppmuntrade sitt varumärke Vim maträtt och idag är det första indiska varumärket HUL som har korsat Rs.100 crore sales mark. Tvål + tvättmedel tillsammans med personligvårdsprodukter stod för 76 procent av kvartalsomsättningen i december 2008. Huls kvartalsomsättning i december 2008 är Rs4370.99 crore med en nettokvartsresultat före skatt på Rs722.31 crore.

4. Tenable:

Även om företag inom den här kategorin kan klara sig på ett tillfredsställande sätt och kan motivera att de bor i branschen är de generellt utsatta för ökad konkurrens från starkare och mer proaktiva företag på marknaden. Möjligheterna för en organisation att stärka sin position tenderar att vara lägre än genomsnittet. Tjänsteföretagets lönsamhet uppnås bäst och uppnås genom en viss specialisering.

Här är exemplet TVS-motorer. Dess VD Venu Srinivasan hade en dröm om att vårda TVS-motorcykel som marknadsledare, särskilt efter skilsmässa sin slips med Suzuki. Den första årstillväxten efter avskiljningen är spektakulär men den pågående nedgången i tvåhjularsalget har påverkat sin utgångspunkt. Nya modeller som Victor misslyckades med att behålla sin fördel genom TVS Scooty kan ha flyttat bild / identitet på skolan och college går tonårsflickor som världens mest avancerade och utvecklande kvinnor.

5. Svag:

Företagen i denna kategori är i allmänhet otillfredsställande, även om möjligheter till förbättring finns. Ofta är företaget emellertid både för stort och ineffektivt att konkurrera med någon verklig grad av effektivitet, eller det är för liten för att klara av konkurrenstrycket. Om inte företaget ändras, är det ytterst sannolikt att det kommer att tvingas ut ur marknaden eller existera ensam. Här är exemplet Brakes India, ett TVS-koncernföretag som tillgodoser bilindustrins olika behov.

Författaren analyserade en gång sin verksamhet jämfört med lönsamheten för sin SCM och logistikhantering under tekniska genomförbarhetsstudien. Det inser att verksamheten var gigantisk över sin fabrik i Padi (Chennai) och en annan i Haryana. I genomsnitt hade de utfört 3000 operationer på en dag genom att samordna nästan 1, 5 lakh-komponenter / leverantörer per fabrik per dag manuellt! Tekniken har nu gjort bolagets positioner starka genom att eliminera olönsam verksamhet men marginalerna är mycket tunna.

6. Icke-lönsamhet:

Detta gäller när företagets prestation är otillfredsställande och erkänner verkligheten av situationen som företaget drar ur marknaden på det billigaste sättet. Många av de ledande ITDC hotellen disinvesterades på grund av förluster av stora förluster! Regeringen insåg att hantering av affärer inte är som att hantera normer och förfaranden i verksamheten utan att ha något ansvar.

Modellens andra dimension - industrinivået från embryonalt till åldrande - har ADL argumenterat för betydande konsekvenser för de strategier som är öppna för en organisation. Så snart en grundläggande strategi har identifierats, finns det vissa saker som strategen måste göra, kanske och bör inte göra om konsistensen ska bibehållas.

Kombinationen av konkurrensposition och branschmognad utgör grunden för att fastställa SBU: s strategiska villkor och därefter identifiering och utvärdering av strategiska alternativ som är öppna för företaget. Det här är vanligtvis ett val mellan investeringar för att stärka eller behålla position, utgifter för att upprätthålla status quo, skörda eller spendera från branschen.

Kommentera detta säger ADL att "det finns en begränsad uppsättning tillgängliga strategier för varje affärsenhet" och att dessa kan ses i termer av sex generiska strategiska grupper:

1. Marknadsstrategier (inhemska och internationella)

2. Produktstrategier

3. Teknikstrategier

4. Verksamhetsstrategier

5. Förvaltnings- och systemstrategier

6. Nedläggningsstrategier

Genom att välja bland dessa, identifierar ADL flera vägledande principer, varav det viktigaste är att "strategival (ska) drivas av företagets villkor, inte villkoret för cheferna! I marknadsföring av denna kommentar argumenterar ADL för realism i strategisk planering och att det är detta som bör råda om organisationen inte ska överraska sig själv. I vårt exempel tillämpade MRF samma tekniker och följde grunden.

I den globaliserade miljön, när Indien undertecknade det första frihandelsavtalet med Sri Lanka, valde MRF Colombo som en tillverkningsbas tillsammans med IOCL. Företaget utnyttjade billiga Sri Lankas arbetskraft och logistiska fördelar för att nå den sydostasiatiska marknaden och framgångsrikt övervinna de höga skatte- och importrestriktionerna för den indiska regeringen (som det inhemska råmaterialpriset för plåtgummi och RSS 3 och 4-grader) var Rs5 mer än det internationella priset [Bangkok]). Nu bidrar de utomeuropeiska verksamheterna till 45 procent av MRF: s underskott.