Sju dödliga synder av verkställande urval

Traditionellt har industriell testning varit inriktad mot blåsare, försäljare och kontorarbetare, eftersom det ansågs att det var här den största ökningen av effektiviteten kunde uppnås. Dessa individer representerade vanligtvis den största delen av arbetskraften som anställdes av ett företag, och genom att förbättra den genomsnittliga kvaliteten (som definieras av ett eller flera kriteriedimensioner) skulle stora fördelar uppgå till det företaget.

Under senare år har tonvikten flyttat till en intensifierad oro för val av individer högre upp i ledarhierarkin. Amerikanska affärer inser vikten av chefen för systemet och blir medveten om att en dålig person i en beslutsfattande funktion kan kosta företaget mycket mer på lång sikt än 20 till 30 fattiga personer på lägre nivåer.

Ledningsvalet ställer många problem som inte finns med de mer traditionella test- och urvalssituationerna. Gellerman (1958) har listat vad han anser "sju dödliga synder" av verkställande urval.

Dessa är:

1. Careless behandling av kandidater

2. Otillräcklighet i expertutlåtande

3. Felaktigt anställningskrav

4. Att göra "stop gap" avtal

5. "Pigeon-holing" potentiella kandidater

6. Med hänsyn till företagets personlighet

7. Med utsikt över personlig kompatibilitet

Det stora problemet med att förutsäga verkställande framgång är att fastställa ett giltigt kriterium för det. Försök att använda test för att förutsäga framgång, när framgångar har fastställts godtyckligt för forskningsändamål, har varit mindre än framgångsrika - särskilt förmågastester. Gaudet och Carli (1957) har uppskattat att sju gånger så många chefer misslyckas på grund av personlighetsproblem än för brist på teknisk kompetens.

Som Taylor och Nevis (1957) påpekar är detta inte riktigt för förvånande. För det första är det verkställande arbetet en mycket komplex. Således kan det inte vara tillräckligt att isolera specifika förmågor. För det andra är de nödvändiga förmågorna i allmänhet kognitiva snarare än fysiska. För det tredje är intelligensåtgärder förmodligen inte bra förutsägare för att komma in i ledningen kräver en ganska ljus person i första hand.

Ett exempel på användningen av tester med tillsynsnivåpersonal tillhandahålls av Neel Arid Dunn (1960). De använde testet How Supervise, F Scale-mätningen av auktoritär personlighet och Wonderlic för att förutsäga hur stor framgång som 32 handledare skulle ha i ett tillsynsutbildningsprogram. Resultaten ges i tabell 4.7.

Ett ytterligare exempel på den frustration som ofta upplevs för att försöka förutse chefernas framgångar finns i en studie av Wagner (1960). Han försökte förutspå betyg av framgång på 150 jobb med totalt 31 olika variabler. Dessa variabler omfattade åtgärder av både intelligens och personlighet. Den enda korrelationen som visade sig vara hög nog att vara av värde var korrelationen mellan betyg och utbildningsnivå (r = 0, 39).

Dock är chans sannolikheten för denna korrelation väsentlig. För närvarande är det säkert att säga att detta är det område där testning har haft sin minsta påverkan, med tester av personlighet och temperament som tycks erbjuda det största potentiella värdet. Även dessa har inte varit särskilt lovande hittills. Taylor och Nevis (1957, s. 473) sammanfattas i sin granskning av projektiva tekniker inom managementval: "Alltför ofta vet vi inte hur effektiva projektiva enheter faktiskt är. Inte heller kan vi säga - såvida inte på grund av en hunch, fördomar eller individuell avsikt - som är mest lämpliga och som inte är användbara alls. Kort sagt är personalbedömning för närvarande mycket mer av en konst än en vetenskap. "