Process Reengineering in Action - i olika organisationer

Process Reengineering in Action - i olika organisationer!

1. Reengineering en framgång på Westing House:

Westing House var tydligt om sina problem:

(i) Ökad konkurrens över hela världen,

Image Courtesy: Theamazingworldofpsychiatry.files.wordpress.com/2010/09/istock_000007355261medium.jpg

(ii) Företaget tvingades minska sina priser trots att kostnaderna för material, arbetskraft och kostnader höjdes och

(iii) Högre kundförväntningar krävde kortare produktionscykeltider, överlägsen kvalitet och större kundnöjdhet.

Reengineering var svaret på alla dessa problem. Reengineering omfattar sådana tekniker som:

(i) Arbetslag,

(ii) Utbildning av anställda i flera skidor så att de kan göra mer på jobbet och

(iii) Bemanningsbefogenhet vilket innebär att man får beslutsbefogenhet för anställda så långt ner i organisationen som möjligt.

Det innebär också reengineering processer i både monteringslinjer och kontor, för att förenkla och öka hastigheten på arbetsflödet. Företaget utvecklade en teknik för att förbättra processen, som heter WESTIP. Korsfunktionella anställda använde WESTIP för att utföra processanalys, omkonstruktion och implementering, snabbt och enkelt.

Som ett resultat vann Westinghouse ett Baldrige National Quality Award. Övriga fördelar som företaget fått:

(i) 22 miljoner besparingar på ett år

ii) Två tredjedelar minskad materialkostnad.

(iii) Minskade tillverkningskostnader med 30% genom förbättrad cellulär layout.

(iv) En tidsfördröjning som krävs för att hantera inköpsorder från 14 dagar till 6 timmar.

(v) Minskade orderkostnader från $ 86 till $ 12.

2. IBM Fixes ansökan om kreditansökan:

Den traditionella IBM-kreditansökningsprocessen tog många steg. Det första steget bestod av att folk svarade telefoner och loggar samtal från fältförsäljare som begär kredit för kunder. Efter att ha mottagit samtal från fältförsäljningspersonal gjorde telefonpersonal pappersnoteringar som de skickade på övervåningen till kreditpersonal för kreditkontroll.

Då gick papperet ner i korridoren till affärspraxisgruppen där uppgifterna ingick i en dator för bestämning av villkor och räntor. Därifrån gick datapaketet till en klientgrupp. En vecka eller två efter begäran var resultaten av förfrågningarna tillgängliga.

IBM försökte åtgärda processen genom att hålla en logg över varje steg i varje förfrågan. Trots att loggningen gjorde det möjligt för kreditpersonal att veta var i processen ansökan lade den till en dag till omgången. Slutligen försökte två chefer en radikal strategi. De gick igenom en låneförfrågan genom varje steg från kontor till kontor och fann att det bara tog 90 minuter av det faktiska arbetet. Den extra veckan tillbringades shuttling pappersarbete bland avdelningar.

Detta innebar att arbetet längs vägen inte var problemet. Istället var processen felaktig. Reengineering resulterade i att IBM ersatte alla sina specialister med generalister, kallade "fallarbetare" som behandlar applikationer från början till slut.

Företaget utvecklade också mjukvara som använder expertisens expertis för att stödja fallarbetare. Den reengineerade processen minskade antalet anställda och uppnådde bättre resultat. Den svaga plusomvandlingstiden för en kreditförfrågan kom ner till 4 timmar. Företaget hanterar nu 100 gånger antalet kreditförfrågningar som den gjorde under det gamla systemet.

3. Reengineering Konton Betalas hos Ford:

Betalningsavdelningen hos Ford, som hanterar räkningar och betalar leverantörer, hade över 500 anställda. Chefer besökte den japanska biltillverkaren Mazda (där Ford äger 25% intresse) och fann endast fem personer i sin leverantörsavdelning. Även om Mazda är ett mindre företag, kunde det inte ensam vara det enda som står för den hundrafaldiga skillnaden i personal.

Verkligheten var att Fords upphandling var uppblåst och slösad. Till exempel när en inköpsorder utfärdades skickades en kopia till leverantörsskulder, när leverantören skickade en försändelse skickades fakturan till betalningsskulden och när sändningen mottogs i Ford skickades en kopia av mottagarhandlingarna till leverantörsskulder.

Mottagningsdokumenten måste matchas mot faktura och inköpsorder. Om allt matchade, skickades en check till leverantören, om inte felet skulle fastställas, vilket tog mycket tid, höll betalning till leverantörer och genererade mycket pappersarbete.

Den nya reengineered processen eliminerar fakturor och otillbörlig dokumentation. När en inköpsorder slutförs fylls informationen samtidigt i en databas. Vid ankomsten av sändningen vid mottagningsdockan hämtar en kontorist inköpsordern på en datorterminal. Om försändelsen och inköpsordern överensstämmer, går kunden in i systemet, vilket automatiskt skickar ut en betalningskontroll till leverantören. Om sändningen och inköpsordern inte överensstämmer skickas sändningen tillbaka till säljaren. Betalningsavdelningen har nu 125 personer, en fjärdedel av de tidigare 500 personerna.

4. Ändra layout på Hamilton Standard:

Hamilton-standardens Windsor Locks-anläggning använde en pappersdukslayoutmetod för planering av layoutlösningar. Eftersom många maskiner är enorma i storlek och vikt, är det omöjligt att flytta dem på trial-and-error-mode och arbetsflödesanalys på papper är otillräcklig. Så för att analysera alternativa layouter klipptes kartongstycken med samma golvdimensioner som maskinerna.

Bitarna ordnades sedan och omplacerades i en tom yta på parkeringsplatsen tills folk var nöjda med layout och promenadmönster. Maskinerna placerades sedan inom växten enligt det nya mönstret. Följaktligen reducerades erforderligt golvutrymme med 75% och det krävda köravståndet mellan maskiner minskade med 85 procent.

5. Processhantering vid AT & T:

AT & T tror starkt på processhantering. Dess anställda är kända som processchefer, inte anställda, handledare eller medarbetare. Allt arbete anses vara en del av en process. Därför hanterar alla en process på en nivå och är samtidigt en kund av och en leverantör till andra processer.

Det finns till exempel ledningsprocesser (t.ex. affärsplanering), informationsprocesser (t.ex. mätning av kundtillfredsställelse), produkt- och serviceprocesser (t.ex. produktutveckling) och stödprocesser (t.ex. utbildning och utbildning) som skär över avdelningar . Anställdas arbetsroll i denna typ av miljö är bekant för dem som arbetar med egenföretagare.

Processägare, tidigare kända som chefer, är slutligen ansvariga för en hel process från slutet till slutet, i stället för människor eller avdelningar. Processägare har befogenhet att ändra en process, men de utför normalt inte processen eller hanterar sin dagliga verksamhet. De utnyttjar hjälp av ett processhanteringslag (PMT) för att hantera de dagliga aktiviteterna och föreslå förbättringsinitiativ.

PMT utför regelbunden analys och planerar att inrätta processkontroll, utvärdera processprestanda, hantera pågående processförbättringar och säkerställer att processen skapar värde för sina kunder. Vid behov kan PMT chartera ett reengineeringsteam för att helt omforma en process. Reengineeringprojekt är mycket enklare och snabbare när de börjar med en PMT som redan förstår processen, kan ge djupgående kunskaper om kundens krav och samlar regelbundna benchmarking information.

Till exempel, när nya produkt introduktioner gick ihop i en mjukvaruavdelning bildades ORION-laget för att undersöka problemet. Teamet dokumenterade 50 steg i sin utvecklingsprocess, endast 40 av vilka mervärde. Med detta som utgångspunkt redesignade de processen så att samma mängd arbete kunde bli gjort med 40 procent av insatserna. Som ett resultat kunde affärsenheten introducera produkter till marknaden 9 månader tidigare än tidigare. Detta innebar att de också kunde introducera cirka 50 procent fler nya produkter och tjänster till marknaden, för miljoner dollar per år i ytterligare vinst.

På detta sätt är processfokus vid AT & T en företeelse för förändring.

6. Reengineering hos Banca Dl America Edi Italia (BAI):

Ledande befattningshavare i Banca di America edi Italia (BAI) reengineered sina processer för att bli en "papperslös bank" och återigen bli konkurrenskraftig mot andra europeiska banker. De skapade två tvärfunktionella team för att diagnostisera och omforma bankens processer utan att överväga begränsningen av den nuvarande organisationen. De bästa människorna tilldelades designlagen.

Cheferna gjorde betydande investeringar i informationsteknik och kompetensutbildning. Teamet delade de transaktioner som kunderna gör, till 10 kategorier, såsom insättningar, kreditkort, postanvisningar och liknande. De dokumenterade noggrant flödet av aktiviteter som behövs för att slutföra varje process. När en detaljerad bild framkom, redesignade de varje process från början. Till exempel har transaktionen för inbetalning tidigare 64 operationer och krävs 9 formulär. Det omfattar nu bara 25 operationer och 2 former.

Den omformade processen gavs sedan till teknikteamet, som fokuserade på starka data och skapade nödvändig programvara. Som en följd av de nyutvecklade processerna kunde BAI lägga till 50 nya banker utan ny personal. Antalet anställda per filial sjönk från 8 till 4. De två timmar som tidigare behövdes för att stänga kassarpositionerna har minskats till 10 minuter. Intäkterna har fördubblats och BAI: s chefer tillägnar 24 procent av ökningen till den reengineerade processen.

7. Processförbättring hos ömsesidigt förmånsförsäkringsbolag Limited (Mbacl):

I det gamla arbetet har ömsesidigt försäkringsbolag begränsat sina ansökningar som alla andra försäkringsbolag. En ansökan gick genom fem avdelningar, 20 personer och 30 steg. Under det här systemet tog timmen av arbetet i samband med en ansökan mellan 5 och 25 dagar att slutföra!

MBACL: s VD trodde att kundservicen måste förbättras och beställde en produktivitetsökning på 60 procent. Teamet som tilldelades för att uppnå denna förbättring insåg att detta mål inte kunde uppnås genom mindre förändringar, men en fullständig processutformning skulle vara nödvändig.

Det nya arrangemanget avskaffade det befintliga systemet för avdelningar och arbetsbeskrivningar och skapade den nya rollen som "case manager". Fallansvariga har ett fullständigt ansvar för ansökningar - från mottagande till slutförande och arbetar autonomt. De kan fungera på detta sätt på grund av stöd från datorverkstationer som kör ett expertsystem och andra program.

Fördelarna med den nya processen är imponerande. Ansökningsbehandlingstid har kommit ner till så få som fyra timmar och i genomsnitt tar det bara 2 till 5 dagar. Fallhanterare kan nu behandla dubbelt så många applikationer som föregående system, trots att antalet fältkontors positioner har minskats med 100.

8. Reengineering Travel System vid US Department of Defense:

Att flytta hundratusentals trupper eller massor av humanitärt biståndsmaterial snabbt är inget problem för Pentagon, men att skicka medarbetare på rutinresor har varit en annan historia. Pentagonresenärerna var tvungna att säkra många godkännanden och fylla i ream av pappersarbete innan de kunde gå ombord på en buss. Efter resan tillbringade den genomsnittliga resenären sex timmar med att förbereda kuponger för återbetalning.

Försvarsdepartementet inrätta en arbetsgrupp för att återanpassa det besvärliga resesystemet, med målet att göra det billigare, effektivare och mer kundvänligt. Det reengineerade systemet minskar stegen i pretravel-processen från en häpnadsväckande 13 till enbart 4. Resebudgetar och myndighet att godkänna reseförfrågningar och kuponger som traditionellt vilar i budgetkanalerna för de olika servicekommandona kommer att överföras till lokala tillsynsmyndigheter. Resenärer kommer att göra alla sina arrangemang genom ett kommersiellt resebyrå, som kommer att förbereda en "bör kosta" uppskattning för varje resa.

Detta dokument kommer att vara allt som resenären behöver före, under och efter en resa. Med en handledares underskrift blir det en resetillstånd, under resan fungerar den som resväg, efter ändringar för att spegla variationer från reseplaner blir det en kostnadsrapport. Övriga resekostnader och behövde kontanter eller resenärers check debiteras på ett statsutfärdat resekort, med betalning gjord direkt till resekortbolaget via elektronisk överföring av pengar.

En andra arbetsgrupp har skapats för att genomföra rekommendationerna om reengineering. "Tigerteam" som samlar medarbetare från tidigare isolerade funktionella avdelningar har blivit upprättad för att ta itu med specifika frågor som hur man förenklar försvarsdepartementets reseföreskrifter. Inom tre månader hade 230 sidor av förordningar minskats till en 16 sidor broschyr.

Vid reengineering reser, säger Gerry Kauvar, biträdande chef för försvarsprestation, försvarsdepartementet "kopplar myndighet, ansvar och ansvarighet på lokal nivå", om det reengineerade systemet lyckas, kan det fungera som en ledningsmodell som kan vara dupliceras inom andra områden.

9. Sydkoreas Bright Star:

1990 var Gold Star-företaget i djupa problem. Den största sydkoreanska tillverkaren av elektriska apparater och konsumentelektronik har sett sin marknadsandel som produktkvaliteten sjönk, förluster staplade upp, marginalerna föll och kostnaderna ökade.

Det friska och livfulla företaget har dock återvunnit sin försäljningsställning i Sydkorea för färg-tv, kylskåp och tvättmaskiner. Ordföranden Leen Hun-Jo är ansvarig för denna omvandling, han har flyttat Gold Star från ett familjeföretag till en som njuter av kompetens och utbildning av professionella chefer.

För att initiera förändringen fokuserade Hun-Jo på människor först. "Du måste omvandla människor. Om du inte kan ändra ditt folk kan du inte ändra din organisation också ". Han vann arbetarnas förtroende genom att stänga kommunikationsgapet. Han avslöjade så mycket finansiell information om företaget som han kunde. Han öppnade sina dörrar när som helst på besök av anställda (öppen dörrpolitik).

Efter att ha vunnit medarbetarstöd började Hun-Jo att omstrukturera. Han organiserade Gold Star i nio SBU som omfattar tjugo nio operativa grupper, var och en med ett flerdisciplinärt team av designers, ingenjörer, fabriksarbetare och marknadsförare. Planen krävde decentralisering av ledningen så långt ner som möjligt, vilket uppmuntrar linjeledare, arbetare och säljare att öppna kommunikationslinjerna inbördes.

Hun-Jo förändrade sedan produktutvecklingsprocessen. I det förflutna Gold Star koncentrerade sig på att få in en utländsk produkt och omvandla det. Även om det var tillåtet för vissa tekniska vinster, behöll företaget också permanent bakom kanten. Hon-Jo förändrade fokus. Han skickade ingenjörer ut för att se sig själva vad kunderna ville ha. Det resulterade i utvecklingen av kylskåp som hjälpte Gold Star att återhämta sig som nummer ett på sin hemmamarknad.

10. Rubbermaids Approach to Reengineering:

Outsourcing, downsizing, grossister och överbelastade arbetare är alltför ofta kopplade till reengineering och stora framsteg. Men som Rubbermaid bevisar, behöver de inte vara.

Att tänka ut ur lådan är ett hallmärke av Wolf Schmitts och Rubbermaids approaches till allt. Han får bra idéer genom att observera sina barn på spel, pendla med naturen, lita på sin intuition och leta efter ogynnsamma trender. Schmitt leder Rubbermaid, ett företag som är känt för att införa ett stort antal nya lågteknologiska produkter varje år. Om du tror att Honda, Toyota eller Ford gör Americass mest sålda bil, har du fel. Det är Rubbermaids Cosy Coupe, som säljer över en halv miljon bilar per år.

Rubbermaids lönsamhet beror på att alla anställda skapar kreativitet. Tjugofem produktgrupper har ansvaret för att skapa en stor mängd nya idéer, snabb bearbetning av dem för att erhålla en kärna av det bästa och sedan göra dem till en produkt. Rubbermaid överväger sina konkurrenter genom att lägga så många produkter och varje år att bara några få kan kopieras.

För att undvika omedelbara kostnader håller Schmitt sitt företag kontinuerligt fokus på att öka produktiviteten, men inte genom att minska antalet människor. "Visst kan vi ta ut många av våra människor. Men vi skulle ge upp vår framtid "Schmitt vet att grossistuppsägningar leder till disloyal, demotiverad, jobbsökande efterarbetare. "Istället är Schmitt anställd. Rubbermaid under de kommande tre eller fyra åren kommer att anställa 300 "kulturellt olika" unga chefer, mestadels från utlandet ". Rubbermaid håller sin konkurrenskraft genom omsorgsfullt vård och kontinuerligt anställande av kreativa människor, produktidéerna strömmar in, tillsammans med de dollar de genererar.

11. Reengineering på Sundaram Fästdon:

Vid Sundaram Fasteners insåg den Chennai-baserade fästelementsproducenten nödvändigheten av att uppgradera sin kvalitet till globala nivåer - för att exportera tillräckligt stora volymer för att kompensera importen, genomsyrades det hänsynslöst. Identifiera tillverkningen som kärnprocess upptäckte företaget att tillverkningen var sammansatt kring verksamheten - smide, värmebehandling och verktyg - än kring produkter. Varje arbetare koncentrerade sig bara på sitt område och effektiviteten i hela processen för att producera en produkt maximerades inte.

Med hjälp av reengineeringskonsulter - Lucas Engineering System omvandlade Sundaram Fasteners processen från att vara uppgiftskänslig till produktcentrerade. Maskinerna omformades i två zoner med autonom produktion: ZAP 1 för att hantera produkter mellan 6 mm och 16 mm diameter och ZAP 2 för att hantera delar uppåt med 16 mm diameter.

Reengineering skiftade ansvaret för att möta kundernas krav från marknadsavdelningen till chefen för var och en av de två ZAP-modulerna. Modulchefen har befogenhet att beställa komponenter från den inhemska råmaterialmodulen enligt krav och till och med outsourcing vid behov. Modulhanteraren har blivit den enda referenspunkten för kunden och ägaren av processen. Vinsterna var signifikanta förbättringar med 50 procent i enlighet med leveransschemat, ökad lageromsättning från 4 gånger till 20 gånger vid sin Chennai-fabrik och en produktivitetsökning på 25 procent.

12. Reengineering hos INDFOS Industries:

Syfte: Att drastiskt minska den tid som råmaterialet ska transporteras från fabriksporten (inåtgående varuhus) till monteringsledningen. Denna tid kallas "Produktionsordningens frigöringstid" (PORT).

Den gamla processen:

Processen hade två komponenter: Port 1 - från porten till fastighetsbutikerna och Port 2 - från hållplatserna till samlingslinjen. Hamn 1 involverade 16 personer och tog 540 minuter. Först skickades materialet från porten till transiteringsaffären för att räkna (inspektion) och transiteringschefen utarbetade ett dokument (sändningsrapport) för att erbjuda de varor som mottagits för inspektion av kvalitetsavdelningen.

Kvalitetsavdelningen kontrollerade varorna och skickade dokumentet till affären där det var korrelerat med materialet och ett slutligt dokument (varorinspektionsnotat) förbereddes. Detta skickades till anläggningen (eller lager) från vilken port 2-verksamheten börjar.

Enligt generaldirektören för INDFOS Industries "var huvudproblemet väntetiden mellan varje steg. Varje gång den kvantitet som nämns i det ursprungliga dokumentet (sändningsrapporten) inte stämde överens med den faktura som höjdes i transitbutiken hänvisades frågan till planeringsavdelningen. "

Reengineered Process:

I den modifierade processen har alla korsreferenser eliminerats. En datorterminal har installerats vid porten, med säkerhetsvakt utbildad för att använda den. När inkommande material (råmaterial) loggas in i porten skapas det slutliga dokumentet på plats i datorn. Materialet skickas sedan till transitbutiken, där det kontrolleras av kvalitetsstyrningspersonalen, med problem att rensas av ett tvärfunktionellt team, ledd av chefen som ansvarar för produktionsplanering och butiker. Den nya tiden för godkännande av varor var 31 minuter. Det mesta av tiden var att fortsätta att jaga materialet. Reengineering har eliminerat det.

13. Reengineering på Hindustan Motors:

Målet:

Att skapa en tillverkningsprocess för 10 divisioner för jordbearbetning av maskiner som möjliggör olika metoder som krävs för att olika produkter ska kunna existera samtidigt som man tillåter prioritering av order enligt kundbehov. Ytterligare mål: följa leveransschema och effektivisera flödet av material och maskiner på affärsgolvet.

Den gamla processen:

Den gamla tillverkningsprocessen var konstruerad för endast en typ av maskiner. Det fortsatte dock att användas för varje produktkategori, vilket resulterade i mindre än optimal användning av resurser. Samma monteringslinje användes för alla produkter, vilket resulterade i förvirring och gjorde omställning av produktionsscheman för olika produkter omöjligt. Arbetsflödet gav inga tydliga transitpunkter mellan ett steg och det andra.

Reengineered Process:

Tre mini-anläggningar har bildats - en var och en för dumperutrustning, hållarutrustning och tågfordon - för att skapa separata processer för separata produktgrupper. Med hjälp av ingenjörskonsulterna CSC Manufacturing har växten delats in i celler, var och en bemannad med flerutbildade arbetare.

Varje cell ansvarar för att tillverka och montera hela produkten, skära ut förseningar som berodde på hand-offs som brukade inträffa när jobb skickades från en arbetare till en annan och från en del av fabriken till en annan. Cellerna kategoriserades som antingen repeaterceller som hanterar flera produkter vars efterfrågan är sporadisk och låg- eller konsumentceller - hanterar de få produkter som behövs året runt. Arbetet pågår har redan minskat med 20 procent och förväntas minska med ytterligare 30 procent.

14. Reengineering hos Siemens:

Målet:

För att förbättra installationstiden och servicekvaliteten för högteknologisk medicinsk diagnostikutrustning

Den gamla processen:

Installationen av en ny maskin- och postinstallationstjänst koncentrerades i samma avdelning. När en beställning kom till ett regionalt försäljningskontor, skulle kopior av det vidarebefordras till den kommersiella avdelningen. Avsändningsavdelningarna skickade det till serviceavdelningen, vilket skulle kontrollera kundens beredskap för installationen.

Svaret skulle då återvända till första, den kommersiella avdelningen, sedan leveransavdelningen och slutligen till fabriken. Och en liknande process skulle resultera i att tillhandahålla kundservice efter installationen.

Enligt generalsekreteraren, Siemens, - "det var för många störare och alltför många människor som var inblandade i den gamla sätten att göra saker".

Reengineered Process:

Ett förslag om att skapa datalänkar mellan olika servicekontor kasseras. I stället har installationen av maskinen delats från serviceavdelningen. Ett separat projektledningsteam och ett kommersiellt och tekniskt biståndscentrum (C-TAC) har skapats för ändamålet. Försäljningsordern skickas direkt till projektledningsteamet, som hanterar allt förinstallationsarbete.

C-TAC hanterar dokumentation, teknisk assistans på plats, - al! varav tidigare behövde samordning med andra avdelningar. Avlastad av installationens ansvar, serviceingenjörer fokuserar på den primära funktionen: tillhandahåller postinstallationstjänst. Vilken installationstid har kommit ner från 10 till 3 dagar har serviceteknikerna förbättrat sin svarstid till klagomål och kvalitet i stor utsträckning.

15. Reengineering hos Hewlett-Packard:

Målet:

(i) För att minska tiden för att designa en ny produkt till tre månader,

(ii) För att skära den nya produktens lanseringstid till sex månader,

(iii) Lansera ersättning för en produkt under de kommande tre månaderna.

Den gamla processen:

Stegen var strikt sekventiell. Marknadsföringen analyserade marknadskrafterna och rekommenderade ett försäljningspris för en ny produkt. Forsknings- och utvecklingsgruppen skannade den tillgängliga tekniken och valde en som är lämplig. Designmål skapades och CAD / CAM-labbet fick i uppdrag att utforma den nya produkten.

Designen vidarebefordrades till marknadsföring för godkännande. Vid eventuella problem gick det tillbaka till ritbordet. Upphandlingsavdelningen varnade om komponenter, programvarupersonen laddade mjukvaran och tillverkningslösningar utfördes för att kontrollera hur bra produkten kunde tillverkas i företagets anläggningar. Räkningen av material behövdes av marknadsavdelningen och produkten vidarebefordrades till försäljnings- och serviceteamet.

Reengineered Process:

Vid veckovis möte med korsfunktionella team från marknadsförings-, tillverknings- och forskningsavdelningarna är marknadsföringslagets förslag gift på plats till tillgänglig teknik, som spåras av ett specialteam. Problem med produktdesign som tidigare initierats slås ut av det tvärfunktionella laget. När arbetet börjar med att designa en produkt, ser nästa veckomöte födelsen av en annan idé och en annan produkt. Vid varje tillfälle finns flera produktdesigner i olika stadier av färdigställande, vilket garanterar en kontinuerlig ström till marknaden. Nya produkter introduceras med fyra månaders mellanrum.