Personalpolicies och praxis

Ett planerat personalpolicy omfattar hela området mänskliga relationer på kontoret. Om företagskoncentrationen är facklig, kan personalpolicyerna som utvecklats av ledningen och den lätthet som dessa policyer kan administreras leda till graden av acceptans och samarbete som kommer från facket och dess företrädare.

Om kontoret inte är fackförbundet, måste ledningen vara beredd att hantera alla fackföreningar som kan försöka representera de anställda i företaget. För att göra det intelligent och för att upprätthålla en rättvis men fast relation till en fackförening måste ledningen ha viss kunskap om fackföreningarnas mål och problem.

Arbetsrelationer:

I slutet av 1700-talet innan de massproducerande sammansatta fabrikerna kom på scenen i Förenta staterna grupperade arbetarna sig för att möta ett brådskande mänskligt behov - skydd mot låga löner och långa arbetsdagar. Arbetsfilosofierna i de första organiserade samhällena utövar ett starkt inflytande på fackföreningarna och andra arbetsgrupper som bildades senare under början av 1800-talet.

Efter en lång period av arbetslöshet och inaktivitet från arbetsgruppernas sida, som en följd av den ekonomiska paniken 1837, återupplivade fackföreningen med upptäckten av guld i Kalifornien på 1850-talet. Arbetstagarnas krav ligger fortfarande inom områdena ökade löner och kortare arbetsdagar. Med inbördeskriget kom behovet att öka produktionen av växter; Perioden präglades av byggandet av järnvägar och etablering av moderna fabriker i Mellanvästern.

År 1869 bildades Arbetsriddarnas ädla ordning, som förenade gruvarbetare och järnvägsmän med alla hantverkare och arbetskamrater för att bekämpa arbetsgivarnas motstånd mot unionisering med hjälp av lockout och blacklists. Trots hantverks- och järnvägsattackerna ledde arbetsgivarens enhetliga motstånd till nederlag och upplösning av de flesta organiserade grupper.

1886 bildades den amerikanska federationen av arbete (AFL) under ledning av Samuel Gompers. Gompers mål, som är tillämpliga på alla arbetare i deras speciella hantverk, medförde ekonomiska förändringar genom att: avskaffa barnarbete, förkorta arbetsdagar, förbättra arbetsvillkor och tillhandahålla kollektiva förhandlingar för arbetstagare.

I 1938, under ledning av John L. Lewis, grundades Industriorganisationskongressen (CIO), med målet att fackliga alla arbetare i massproduktionsindustrier, och utan begränsningar för handel eller hantverk. Tillväxten av CIO-medlemskapet och utvecklingen av nya lokala fackföreningar kom i direkt konkurrens med AFL-fackföreningarna. Som ett resultat bröt tvister om jurisdiktioner ut, med våld mellan båda fackföreningarna och dyra, långvariga strejker som tvingades på arbetsgivare.

De tidiga tvisterna mellan AFL och CIO-fackföreningarna präglades av närvaron av radikala element som började tränga in från arbetarrörelsen. Tillsammans med andra störande förhållanden ledde viljan att rensa sina led av dessa extremistiska element till sammanslagningen av de två fackföreningarna 1955 under namnet AFL-CIO. Således kom en koalition till existens som skulle bli de mest kraftfulla krafterna i vårt lands socioekonomiska och politiska liv.

Arbetslagstiftning:

Vid 1920 hade de flesta stater antagit arbetarnas kompensationslagar som föreskrev betalning av förmåner till anställda som skadades vid jobbet eller till anhöriga för de arbetstagare som dödade jobbet. Järnvägsarbetslagen från 1926, som ändrats flera gånger sedan, föreskriver förmedling, frivillig skiljedom av löntvist och obligatorisk utredning av Rail Rail Adjustment Board innan en strejk kan ringas. Om medlingskommittén kan lösa en tvist hänvisas frågan till united states ordförande, som utser en fyndkommitté.

Davis-Bacon Act av 1931 specificerar betalningen av vissa rådande löner, som bestämts av arbetssekreteraren, på federala byggprojekt. Norris-LaGuardia Anti-Injunktionslagen från 1932 definierar och begränsar de federala domstolarnas befogenheter som utfärdar förordningar i arbetskonflikter genom att förklara när och under vilka omständigheter förbud kan utfärdas.

Denna handling gjordes i federala domstolar, de så kallade "gula hundkontrakten", där en arbetstagare instämmer i att inte ansluta sig till en fackförening som ett villkor för hans anställning. För att sätta folk tillbaka till jobbet med en anständig levande löner som följde efter depression, godkändes lagen om industriell återvinning (NIRA) 1933. NIRA försökte utjämna löner, differentierar geografiskt och föreskriva lika lön för samma arbete i alla områden.

Alla försök misslyckades emellertid och 1935 beslutade Förenta staternas högsta domstol att NIRA var oförfattande eftersom den grundades på en författningsfull delegering av lagstiftande makten. Fram till den nationella arbetsförhållandelagen (Wagner Act) i 1935 var facklig organisation stillad. Denna handling gav anställda rätten att självorganisera, att bilda, gå med eller hjälpa arbetsorganisationer att förhandla kollektivt genom företrädare av eget val.

Arbetsgivare var förbjudna att störa formationen eller administrationen av någon arbetsorganisation. Kollektiva förhandlingar gjordes som ett instrument för nationell politik, och vägen var asfalterad för att arbetskraft skulle organisera och förhandla kollektivt utan störningar från arbetsgivarna.

Socialförsäkringslagen från 1935, som ändrats många gånger sedan dess passage, är en av de viktigaste lagarna som skyddar arbetaren som är ute av ett jobb genom eget eget fel. Förutom att ge hjälp till arbetslösa arbetstagare som omfattas av rättsakten, förses försäkring för ålders-, överlevande och invaliditetsförmåner och sjukförsäkring för åldrarna.

Walsh-Healey Public Contracts Act från 1936 fastställer minimilön och maximala arbetstider för offentliga kontrakt som uppgår till 10 000 dollar eller mer, och arbetssekreteraren bestämmer minimilön som entreprenörer ska betala. Fair Labor Acts Act från 1938, som vanligtvis kallas löne- och timelov, ger en 40-timmars arbetsvecka för anställda i företag som bedriver interstatehandel.

Omfattade anställda får en minimilön och betalning av tid och en halv för alla arbetade timmar över 40 på en vecka. Handlingen förbjuder också, med vissa undantag, anställning av barn under 18 år för att skydda deras hälsa och säkerhet.

Den mest långtgående arbetskraftslagstiftningen i Förenta staterna präglades av övergången av lagen om arbetskraftsrelationer från 1947. Under andra världskriget, arbetsgivare och fackföreningar samarbetade med myndigheter vid krigsövervakningen i enlighet med lagen om arbetskraftsrelationer.

Efter kriget fanns det emellertid stark offentlig agitation för att ändra eller ändra akten eftersom det förbjöd arbetsgivare att utföra viss arbetskraft, praxis och inte tillhandahålla för orättvisa unionsförfaranden. Som ett resultat ändrades den nationella arbetsförhållningslagen genom Taft-Hartley-lagen.

Några av de viktiga bestämmelserna i denna lag som kontorschefen ska vara bekant med ges nedan:

1. Den nationella arbetsförvaltningsstyrelsen är den kvasi-rättsliga myndigheten som hör vittnesmål, fattar beslut, bestämmer den kollektiva förhandlingsenheten eller byrån och åtalar orättvisa arbetsmetoder.

2. Otillbörliga arbetspraxis hos arbetsgivaren och facket.

3. Ett varsel om 60 dagar måste ges till endera parten före det normala uppsägningen av ett anställningskontrakt och förmedlings- och förlikningstjänsten måste meddelas minst 30 dagar efter 60-dagars uppsägning om inget avtal uppnås.

4. Unionshopavtal måste överensstämma med gällande statslagar och är ogiltiga när det är förbjudet enligt statens lagar.

5. Utebliven betalning av avgifter i enlighet med auktoriserad facklig affärsavtal är den enda orsaken till förlust av god ställning hos facket som arbetsgivaren kan tvingas lämna en anställd till.

6. Avräkning av unionsavgifter kräver skriftlig medgivande från arbetstagaren.

7. En enskild anställd kan lämna klagomål direkt till sin handledare, men fackföreningsrepresentanten måste informeras och ges möjlighet att vara närvarande.

8. Förvaltare och tillsynsmyndigheter kan vara fackförbundna, men arbetsgivaren behöver inte förhandla med dem, eftersom de antas representera ledningen.

9. Båda fackföreningarna och arbetsgivarna kan väckas för överträdelse av kontraktet.

Efter att Tart-Hartley Law hade varit i drift blev behovet av vissa ändringar i bestämmelserna tydliga. Som ett resultat av utredningarna av korrupta metoder som uppträdde inom fackförvaltningsrelationerna, godkändes lagen om arbetsredovisning och upplysningar 1959 för att: skydda enskilda medlemmars rättigheter för att skydda medlemmarnas medlemmar i fackföreningen välfärdsmedel, och för att förhindra misslyckande eller skrupelfria praxis att begås av vissa arbetsgivare och fackföreningar.

En av de viktigaste bestämmelserna i denna handling, även känd som Landrum-Griffin Act, är unionsmedlemmarnas räkning om rättigheter, vilket kräver att varje fackmedlem har rätt att

(1) Nominera kandidater till unionskontor,

(2) Rösta i fackliga val eller folkomröstningar,

(3) Delta i facksmöten, och

(4) Delta i fackmöten och rösta om fackföreningsverksamhet.

Enligt lagen måste fackföreningar lämna in en finansiell rapport med arbetssekreteraren varje år och arbetsgivare måste rapportera eventuella utgifter som görs för att försöka övertala anställda att utöva sina förhandlingsrätter. Sedan genomgången av de handlingar som beskrivits ovan har det förekommit olika meningsskiljaktigheter mellan arbetskraft och ledning när det gäller tillhandahållande av information i kollektivförhandlingsprocessen.

Det verkar som om ledningen har varit motvillig att tillhandahålla viss information som krävs av fackliga representanter eftersom det ansågs att uppgifterna var konfidentiella eller inte ett lämpligt ämne för diskussion. Å andra sidan har fackliga företrädare gjort gällande att ju mer information de erhåller från arbetsgivaren, ju mer intelligent kan de göra kollektiva förhandlingar.

År 1963 föreskrev likabehandlingslagen, en ändring av lagen om rättvis arbetsstandard, att ingen arbetsgivare får diskriminera enbart på grundval av kön vid bestämning av lönen för män och kvinnor som arbetar på samma sätt under liknande arbetsvillkor. Under det följande året framlades en nationell politik för rättvisa anställningsrutiner i Civil Rights Act. Av stor betydelse är den administrativa kontorschefen den del av denna rättsakt som kallas avdelning VII, jämställd sysselsättningsmöjlighet. I denna lag föreskrivs att arbetsgivare, fackförbund och arbetsförmedlingar inte får diskriminera på grundval av ras, färg, religion, nationellt ursprung eller kön i sina anställnings- och träningsförfaranden.

Som ett resultat av införandet av automatiserade metoder och utrustning i fabriker och kontor har arbetsavtalen börjat innefatta bestämmelser som syftar till att skydda arbetstagaren mot den tekniska arbetslösheten.

Några av de ansträngningar som har gjorts för att försäkra jobb och inkomst och att behålla främmande förmåner är:

(1) Garanti mot arbets- eller inkomstförlust och i vissa fall mot förlust av tilläggsförmåner för olika perioder,

(2) Ersättning för anställda som förlorar sina jobb,

(3) Garanti av inkomst för arbetstagare som är skyldig att ta lägre betalande jobb,

(4) Avsättning för omskolning,

(5) Avsättning för överföring till andra anläggningar och betalning av omlokaliseringskostnader, och

(6) Avtal till, ge arbetstagare uppsägning om stängning av anläggningar eller andra stora förändringar.

Det förefaller vara växande acceptans att filosofin att uppsägningar som härrör från automatisering och annan form av teknologisk innovation bör hanteras uteslutande genom utslagning, vilket framgår av järnvägsavtalen mellan West Coast Long Shoremen och Kaiser Steel Company.

Ökad användning görs av gemensamma arbetshanteringskommittéer inom en mängd olika branscher i ett försök att underlätta kollektivförhandlingar och att hitta lösningar på många arbetsproblem, allt från mindre grunder till automatisering.

För flera år sedan inrättade stålindustrin och United Steelworkers of America Human Relations Committee, som består av arbetskrafts- och ledningsrepresentanter, vars arbete regelbundet skulle mötas i ett försök att lösa många problem som möjligt före normal förhandling. De nybildade utskotten skiljer sig i en stor respekt från utskottet för mänskliga relationer, för det första är fackföreningsutskottet i stället för branschorganisationskommittéer. Genom att undersöka ömsesidigt

Att ändra industrins utvecklingstendenser i tillverkningsprocesser, arbetsförhållanden eller anställningsförmåner, kan sådana kommittéer lägga grunden för en tidig lösning av arbetskraftsproblem snarare än att vänta tills tidpunkten för kontraktets upphörande och dess krisförhandlingar.

Begreppet total arbetssäkerhet uppstår, med stress läggs på att införliva bestämmelserna om arbetsavtalet för mer generösa pensioner och förtidspension. Förmodligen kommer många fackföreningar att gå framåt, för att få en sabbatsplan för sina anställda, liknande den som infördes av United Steelworkers 1962, enligt vilken 13-veckors betalade semester ges varje femte år till ungefär hälften av arbetskraften.

Var och en av utvecklingen i arbetarrörelsen och de förväntade trenderna i arbetskraftsrelationer är av stor vikt för den administrativa chefen. Arbetarrörelsen sträcker sig nu ut i ett område som har varit relativt orörd - tjänstemännen i regeringen, handel, transport, allmännyttiga tjänster, finans, försäkring, fastigheter och andra tjänster.

Arbetsförbund för tjänstemän:

Den större mekaniseringen av kontorsarbete som tenderar att göra vissa arbetstillfällen som är relaterade till fabriksproduktionsarbetet kan stimulera till ytterligare unionisering av kontorsarbetare. Kortsiktigheten hos förvaltningen ibland vid misslyckandet med att skapa tillfredsställande arbetsförhållanden kan också stimulera bildandet av vittnätföreningar.

Den växande trenden mot unionisering av alla arbetstagare under de senaste tre decennierna kan inte hjälpa men att påverka kontorsanställda. Fackföreningarnas ökade verksamhet under arbetstidslagstiftningen, som beskrivits tidigare, har bidragit till att svälla fackligt medlemskap till över 18 miljoner arbetstagare. Denna trend har tenderat att betona problemet med att organisera kontors- och kontorsarbetare och denna tendens kommer sannolikt att öka allt mer i framtiden. Det är således ett problem som den administrativa kontorschefen måste vara bekant med.

I många företag som har unioniserat tillverkningsverksamhet har kontorsarbetarna också delat i de privilegier och fördelar som fabriksarbetarna får genom fackliga aktiviteter och kontrakt. Där företaget är främst bemannat, av kontors- och kontorsarbetare som i finans-, försäkrings- och fastighetsindustrin har trenden mot unionism varit mindre framgångsrik. Det finns dock starka fackföreningar bland telefonoperatörer, telegrafer, brevbärare, järnvägsspecialister, restaurangkassörer och fabriks- och lagerarbetare. Dessa grupper står för cirka två tredjedelar av alla ledamöter.

Några av de anledningar som framsteg för långsamhet i fackliga kontorsarbetare är:

1. Många kvinnliga kontorsarbetare anser att deras jobb är tillfälligt, tills de kan gifta sig.

2. Den totala kontorsarbetskraften kännetecknas av en hög andel kvinnorarbetare och deltidsarbetare, varav många arbetar av andra skäl än individ- eller familjestöd.

3. Många kontorsarbetare strävar efter framtida ledande jobb, i så fall måste de representera ledningen, inte arbetarna.

4. Många kontorsarbetare motsätter sig de metoder som fackföreningar använder vid organisering av industriarbetare.

5. Många kontorsarbetare bryter mot utjämningsprocessen för medlemskap i fackförbund och känner att det finns en statusförlust.

6. Ett stort antal tjänstemän arbetar i relativt små kontor; vilka är dyra och svåra att organisera.

Å andra sidan kan den större mekaniseringen av kontorsarbete som tenderar att göra vissa arbetstillfällen som är relaterade till fabriksproduktionsarbetet stimulera till ytterligare unionisering av kontorsarbetare. Kortsiktigheten hos förvaltningen ibland vid misslyckandet med att skapa tillfredsställande arbetsförhållanden kan också stimulera bildandet av vittnätföreningar.

Status för tjänstemän:

De mer än 30 miljoner tjänstemännen i Förenta staterna erbjuder ett bördigt fält för "unionisering", speciellt eftersom lite mer än 2, 5 miljoner av dem nu är fackliga medlemmar. Löneundersökningen 1965-66 genomförd av förvaltningsföretagen bland cirka 8 500 företag uppgav 7, 4 procent av företagen att hela eller en del av sina kontor var fackförbundna 92, 6 procent indikerade inget kontor, facklig organisation eller svarade inte på frågan.

USA: s geografiska område som rapporterade den högsta koncentrationen av facklig organisation var i västra USA, där 9, 9 procent av företagens kontor är facklig. I de återstående geografiska områdena varierar andelen fackliga kontor från 8, 9 procent i de östra USA till 5, 4 procent i södra USA.

En fackförening ger dem säkerhet i sina jobb; rättvisare kampanjmöjligheter en lön eller löneplan som är enhetligt rättvis större förmåner såsom betald semester, sjuklön och försäkring och sjukvård och en organiserad grupp som kommer att försöka skydda sina intressen, särskilt eftersom klyftan mellan ledning och arbetare ständigt breddas i de större kontor.

Kontorschefernas roll i kontorsförbund:

Det finns många argument både för och mot fackföreningar, ingen av dem verkar helt opartiska. Det handlar emellertid inte längre om att vara för eller mot en fackförening för kontorsarbetare. Det är snarare en fråga om vad kontorschefen kommer att göra om skapandet av kontorsarbetareföreningar eller vid frestelser för att fackliggöra kontorsarbetare.

Innan Unionens aktivitet:

Innan facklig aktivitet börjar bland grupp av kontorsarbetare kan det vara klokt för kontorschefen att studera arbetsförhållandena på sitt kontor och jämföra dem med de av fackliga kontor. När det är möjligt bör förhållandena förbättras så att de överensstämmer med eller överträffar de som förekommer i fackliga kontor, men dessa villkor och försöksförsök måste kommuniceras korrekt med arbetarna.

I ett fall betalade ett företag högre löner än de som erbjuds av fackliga butiker, men det fanns fortfarande missnöje med lönerna bland de anställda. Detta missnöje berodde inte så mycket på företagets löneskala men på grund av arbetstagarens brist på tillförlitlig information från ledningen om löneprogrammet.

Om ett företag inte kan ge sina kontorsarbetare samma förmåner som de som erbjuds av fackföreningarna, måste man förvänta sig att arbetarna i många fall kommer att söka fördelarna med fackföreningar. Således står kontorshanteraren inför problemet med hur man hanterar fackföreningarna.

I vissa fall kan en arbetstagare kontakta en fackförening själv, men vanligtvis kommer en fackförbund att söka och närma sig den missnöjda arbetaren, utvärdera situationen och där möjligheten presenterar sig, be ledningen att frivilligt acceptera fackföreningens jurisdiktion. Om företaget inte frivilligt accepterar fackföreningen, uppmanas Nationella Arbetsförmedlingsstyrelsen att kräva ett val, vilket måste hållas inom 30 dagar om 30 procent av de anställda har framställt detta.

Vid tidpunkten för valet röstar arbetstagare för eller mot facklig organisation och en enkel majoritetsval bestämmer beslutet. Om omröstningen är emot unionisering kan valförfarandet göras igen vid ett senare tillfälle. Om omröstningen är för facklig organisation klassificeras anställda först med lön och jobb och därefter utarbetas en förteckning över specifika förslag. Efter att förslagen har godkänts av arbetarna presenteras ledningen med de föreslagna ändringarna.

I detta skede av fackföreningsprocessen träffas en förhandlingsutskott bestående av arbetstagarrepresentanter och en affärsagent från fackföreningen med ledningen för att upprätta kontraktet. Efter att kontraktet har godkänts utnämns butiksmännen till de olika kontorsavdelningarna och ett klagomål införs. I många fall, på grund av de berörda kontrakten, behöver ett företagsföretag juridisk hjälp vid godkännande och förberedelse av avtal. Tillägg till sådan juridisk hjälp måste kontorschefen vara bekant med arbetslagstiftningen och nuvarande arbetsförhållande.

När fackföreningen har upprättats, bör ledningen arbeta för att förverkliga sina mål och fackföreningarna. Målen för ledningen och facket, som endast uppnås genom harmoniska arbetsförhållanden, och för vilka kontorschefen kan bli uppmanad att göra sin del är:

jag. Den uppenbara målkonflikten kan försonas med hjälp av över-bord-förhandlingar.

ii. Genom förmedling av en tredje part

III. Genom förlikning, som är mer aggressiv än medling

iv. Eller genom skiljeförfarande, som ger en bindande, opartisk tvist om tvisten.

Båda parterna måste inse att arbetsgivarens och fackets intressen är ömsesidiga och att "alla förlorar en strejk".

Bestämmelser i White Collar Union Contract:

Huvudskillnaden mellan fackliga kontrakt som omfattar produktarbetare och de som täcker kontorsarbetare avser semesterresor, avgångsvederlag och andra anställningsförmåner.

Omfattningen av innehållet i fackliga kontraktet "kommer vanligtvis att innehålla:

1. Avtalets mål.

2. Kontraktets varaktighet.

3. Förhandlingar, enhet som ska representeras av facket.

4. Om avbokning ingår och huruvida uppmaning av nya medlemmar ska tillåtas vid bolags tid.

5. Plikt utan strejk och ingen lockout under kontraktsperioden.

6. Ett tydligt uttalande om ledningens rätt att ordna arbetsplaner, göra tillfälliga överföringar, öka eller minska arbetskraften, behålla rätten att anställa, brand, främja och disciplinera.

7. Metoder för arbetsklassificering.

8. Metod för att fastställa nya skattesatser för befintliga och nya arbetstillfällen.

9. Betalning för övertid, semester och sjuka löv.

10. Senioritetsregler.

11. Hantering av klagomål.

12. Merit rating program och praxis.

Bestämmelser som finns i många av de fackliga kontrakten för kontorsarbetare är följande:

1. Anställning av arbetstagare regleras av anställning.

2. Promotion styrs av anställning. Om det är fråga om anciennitet kontra förmåga, får den ledande arbetstagaren ofta en försöksperiod på anställning i den högre positionen.

3. De flesta kontrakten ger en försöksperiod under vilken arbetstagaren inte har några anställningstiden.

4. De flesta klagomål för klagomål ger slutligen för skiljeförfarande.

De flesta klagomål från tjänstemän följer tre steg:

(a) Medarbetaren tar sitt missnöje till divisionschefen,

b) Om inte avvecklas, lämnas klagomålet till fackföreningens förhandlingsutskott för diskussion med ledningen,

(c) Om det fortfarande inte avvecklas, överklagas klagomålet för skiljeförfarande.

5. De flesta tjänstemännen kommer under en 40-timmarsvecka, med en och en halv timme för övertid och övertid eller dubbeltid betala för lördag eller söndag eller den sjätte och sjunde dagen i veckan.

6. De flesta kontrakten ger upphov till löneökningar antingen automatiskt eller vid tidpunkten för en överenskomna meritvärdering.

7. De flesta kontorsarbetare får sex eller fler betalda semester under året, varav de vanligaste är juledag, nyårsdagen, självständighetsdagen, arbetsdagen och minnesdagen.

8. De flesta kontrakten ger en veckas semester efter sex månader och två veckor efter tolv månaders anställning.

9. Medarbetarförmåner ger vanligtvis sjukskrivning med lön. gruppförsäkring om liv, olycka och hälsa; och sjukhusvistelse.

10. Vissa kontrakt ger tio eller femton minuters viloperioder, för middagsmedel vid övertid och för personliga löv vid dödsfall.

11. Avgångsvederlag ges på ungefär en tredjedel av kontrakten, såvida inte arbetstagaren släpps ut på grund av strejk eller annan orsak.

12. Omkring två tredjedelar av kontrakten innebär att bolagschefer avräknas.

13. Huvuddelen av kontrakten omfattar icke-strejk- eller strejkklausuler.

14. Förvaltningen förbehåller sig vanligtvis rätten att anställa, ansvarsfrihet, avgå, överföra och styra anställda.

Även om tjänstemannen historiskt har förbundit sig med förvaltningen, verkar den nuvarande trenden att förändra situationen. Om kontorschefen anser att fackföreningen inte är för hans firma borde han ta konkreta åtgärder inom området lönförebyggande och arbetssäkerhet för att förbättra identifiering av kontorsarbetare med ledningen och att upprätthålla arbetstagarens status, vilket är så mycket viktigt att dem. Som ett resultat kommer arbetarna att vara dåliga utsikter för unionisering.

Arbetsgivare-Medarbetarkommunikation:

Kommunikation med ett syfte, hjälpmedel för att motivera människor effektivt att utföra sina jobb på det mest effektiva och produktiva sättet som möjligt. Inrättandet av effektiva kommunikationer mellan ledning och anställda är en av de viktigaste problemen med krävande problem med mänskliga relationer som står inför företagsorganisationer idag. Kommunikation är inte en enkel fråga - från ledning till anställda.

För att lyckas, måste kommunikationen vara tvåväg upp och ner mellan ledningen och den anställde och åt sidan mellan ledningen och mellan anställda. Denna tvåvägskommunikation är ofta en viktig faktor för framgången för många företag.

När företaget och i detta fall blir kontoret större blir problemet med att upprätthålla lämplig kommunikation svårare. I några av de största företagen är problemet med att hålla kommunikationslinjerna öppna och fungerande så viktigt att de anställda relationerna eller arbetsförhållandena dela regelbundna personalkalkyler av vad arbetstagaren tycker om hans firma, det produkter och dess förvaltning.

Den typ av information som finns i ett effektivt kommunikationsprogram från ledningen till de anställda anger följande:

1. Företaget: dess historia, produkter eller tjänster; dess organisation och ansvarsområden; dess framtida planer, och så vidare.

2. Företagspolicy: I förhållande till anställda och kunder, och anledningen till detta.

3. Särskilda händelser: relaterade till företaget, dess produkter eller anställda.

4. Nya metoder, produkter eller planer: hur de påverkar anställda, samhället och företaget.

I varje fall är det nödvändigt för ledningen att bestämma vilken information de anställda vill ha eller behöver för att utveckla mänskliga relationer med ömsesidigt förtroende och förståelse. Anställda tycker om att vara informerade om händelser innan de händer, inte efter alla andra har lärt sig om dem. Ledningen, å andra sidan, vill bara lära sig vad anställda, tänker på företaget. Med hjälp av ett effektivt kommunikations- och anställningsrelaterat program borde följande typer av information flöda fritt från anställda till ledning.

1. De anställdas behov och önskemål.

2. Medarbetarens inställning till deras arbetsförhållanden, deras arbete och deras arbetsplats.

3. Medarbetarnas klagomål och klagomål.

Man bör komma ihåg att kommunikation är en mycket personlig och känslomässig process. Företagskontor, som de som arbetar där, har sina egna individuella personligheter och vad som fungerar på ett kontor för att förbättra kommunikationen kan bara vara lite effektiv eller misslyckas i ett annat kontor. I många fall är det troligt att bristen på god kommunikation inte ligger i media eller kommunikationsmekanismer utan i kommunikatorn själv.

Kommunikatören måste inte bara hantera kommunikationsmetoderna utan också, och kanske ännu viktigare, med de emotionella reaktionerna, attityderna och känslorna hos medarbetarna, som spelar en viktig roll i något program för kommunikationsförbättring.

Tvåvägskommunikation:

Flera förfaranden och metoder, var och en utformad för att hålla kommunikationslinjerna öppna mellan ledning och anställda för att främja effektiva mänskliga relationer, beskrivs nedan.

möten:

Möten med medarbetare bör regelbundet planeras förmedla vikten av att hålla kommunikationslinjerna mellan toppledningen och arbetarna öppna. Utan denna betoning kan den andra echelonhanteringspersonalen försöka utöva sin imaginära auktoritet genom att förhindra att denna kommunikation sker.

Cheferna bör uppmanas att göra täta resor till kontoret för att prata med arbetarna. En tjänsteman i en bank går regelbundet genom bankkontoren och pratar med ledande befattningshavare och annan personal. Det är förvånande hur mycket effekt denna övning har på medarbetarnas moral, och samtidigt lär chefen vad arbetarna tycker och hur de känner.

publikationer:

Husorgan eller företagspublikationer kan användas för att hålla anställda informerade om verksamheten, planerna och förändringarna i företaget. Kommunikationen bör väljas noggrant och i rätt tid. Mycket ofta måste anställda subtilt "säljas" på vad företaget gör eller planerar att göra. Till exempel kan en fast planering att installera, automatiserad utrustning på kontoret, störa hela personalen genom att inte förbereda dem för förändringen som indikerar framtida effekter och ger dem trygghet om deras säkerhet.

I en stor bank som tvingades av konkurrens för att omvandla sin pappersarbete till, automatiserad databehandling, insåg officerarna att deras anställda var rädda för automatisering eftersom de tyckte om det som jobbjobb och eftersom det var nytt och okänt.

Som ett resultat av ett automatiseringsinformationsprogram informerades anställda om automation som det gällde för sin verksamhet och var säker på att den automatiserade installationen inte skulle göra dem oskadliga. I sin tur hjälpte de anställda, genom ett tennorganiserat PR-program, ledningen att sälja de nya och utökade tjänsterna till bankkunderna.

Särskilda broschyrer, broschyrer och manualer, för alla anställningsnivåer, kan användas för att täcka företagspolicyer, nya metoder, produkter eller planer. Särskilda eller vanliga brev till alla anställda, från presidenten eller andra tjänstemän i företaget är särskilt effektiva när ett nytt förfarande, produkt eller utrustning ska användas eller installeras. Ett flygbolag använder sig av en trådbunden newscast-teknik för att kommunicera förvaltningsmeddelanden till sina 7000 anställda.

Med hjälp av telefoner som ligger i rimlig närhet till sina medarbetare kan företaget kommunicera muntligt sådana frågor som varför en ny byggnad upprättas, vilka besökare turnerade växten igår, namn och bakgrund för nya anställda och varför Företaget betonar ett kostnadsbesparande program. Företaget rapporterar att den kablade nyhetsskärmen har vunnit 90 procent acceptans av de anställda, att en 60 procent täckning uppnås, och att tekniken är särskilt effektiv för att döda rykten.

Medarbetarföreningspublikationer kan produceras för att ange arbetstagarnas arbetskraftsupplevelser och att meddela företagets kulturella och fritidsaktiviteter. Rörliga bilder och radio- eller tv-program är användbara för att utbilda anställda och förklara företagets historia eller nya produkter.

Anslagstavlor:

Många företag anser att anslagstavlan är det bästa sättet att hålla medarbetarna informerade, bulletin boards kan användas av företag för utstationering av regler och föreskrifter, rekreationsaktiviteter, säkerhetsregister, anställdas sjukdom, arbetsöppningar, närvarokontakter, nya produktmeddelanden, semester scheman, förlorade och hittade meddelanden personligt meddelande om födslar och bröllop, utbildningsmöjligheter och pressmeddelanden. För att vara ett effektivt kommunikationsmedel bör det finnas ett tillräckligt antal styrelser för att locka alla medarbetares uppmärksamhet. En person borde vara ansvarig för underhållet av brädorna så att outdaterat material avlägsnas snabbt.

Många företag använder ett informationsrack med en mängd olika bulletiner för att informera medarbetarna om detaljerna i företagets verksamhet och de underliggande filosofierna och ekonomin i verksamheten. Genom att ge medarbetarna det fria valet att välja den information de vill ha från stället, eliminerar dessa företag "propaganda" anklagelse för vissa anställda när materialet ges till alla arbetstagare. Slutligen är ett välorganiserat medarbetarförslag system en utmärkt typ av kommunikation mellan anställda och företagsledning.

Medarbetarnas förslagssystem:

Om ett kontor fungerar effektivt kräver ledningen en möjlighet för anställda att lägga fram förslag för att förbättra eller expandera verksamheten. Medarbetarnas förslagssystem används i både affärs- och myndighetskontor som ett sätt att bygga bättre moral bland kontorsarbetare, få arbetare att tänka mer seriöst om sina jobb och som ett kommunikationsmedel mellan anställda och toppledare.

Resonemanget som ligger till grund för användningen av system för anställningsförslag är:

(1) De närmaste arbetena är troligen bäst att förstå ineffektiviteten och att rekommendera ändringar, och

(2) Det är slöseri att inte fullt ut utnyttja alla arbetares förmågor genom att tillåta dem att göra förslag och att betala för dessa idéer utifrån deras värde.

Personalplanen är ett verktyg som kan användas av kontorschefen för att öka volymen och kvaliteten på arbetet, till samma eller lägre kostnad än om planen inte var i kraft. En sådan plan gör att arbetaren kan känna att hans kunskap och förmåga är värda något för företaget och att företaget uppskattar sina idéer tillräckligt för att vilja betala honom. I teorin är förslagssystem utmärkt. I praktiken har resultaten dock inte varit så framgångsrika. Ledningen har inte alltid uppskattat värdet av sådana system, kanske som ett resultat av dålig planering och organisation av förslagssystemet.

Schemat för ett effektivt förslagssystem täcker följande steg:

1. Utnämning av ett förslagskommitté.

2. Fastställa regler för inlämnande av förslag.

3. Utveckla ett förfarande för att behandla förslag och göra utmärkelser.

Förslagskommittén har ansvaret för att granska och utvärdera alla inkommande förslag. De personer som kallas denna kommitté bör vara behöriga, ansvariga och oförenliga att delta i förslagsprogrammet. I en bank utgör förslagskommittén, den ansvariga verksamheten, personalchefen, revisoren och företrädare för olika verksamhetsavdelningar som skulle vara intresserade av utmärkelserna i sina divisioner. Reglerna som skickar förslag varierar från företag till företag. Alla regler bör dock överväga de två huvudfaktorerna för behörighet och identitet.

behörighet:

I allmänhet är alla anställda berättigade att delta i förslagssystemet, med undantag för tjänstemän som får utmärkelser endast för ideer som inte är direkt kopplade till sina egna avdelningar eller verksamhetsområden.

Det hävdas av vissa att tillsynsmedlemmar lägger fram en bättre kvalitet på förslag än de rang och filen, men detta argument verkar ha liten giltighet "emellertid. Nackdelen med att ha både arbetstagare och handledare, lämna förslag är att arbetarna och handledarna kommer i tävling med varandra och som ett resultat kan konflikter uppstå. Arbetarna kan också tro att deras idéer tas av handledare.

Identitet:

Identifiera den person som gör ett förslag kan följa en av tre planer:

1. Suggesteren undertecknar inte hans namn, men identifieras av det nummer som visas på förslaget som används, varvid stubben behålls av arbetstagaren.

2. Suggesteren är skyldig att underteckna, hans namn.

3. Suggesteren har möjlighet att antingen signera sitt namn eller identifieras med nummer.

Den plan som används är i stor utsträckning beroende av om anställdas relationer är bra och om anställda har förtroende för förvaltningen. Om så är fallet kan signering av förslaget vara acceptabelt. Om inte, kan det anonyma förfarandet bli mer framgångsrikt. Den frivilliga planen verkar dock vara bäst för anställdas moral, sinus ger det till den anställde att bestämma vilket han föredrar.

Rutinen för hantering och undersökning av de förslag som lämnats varierar med olika problem. Oavsett planen följs måste den var rättvis och snabb annars kommer det att misslyckas på grund av brist, av intresse. Många företag har hittat det osignerade numrerade förslaget tomt, med ett avtagbart kvitto, mest önskvärt. I den här planen skulle en underskrift på själva formuläret diskvalificera den person som gjorde förslaget.

Förslaget måste placeras i ett förseglat kuvert som riktas till förslagskommittén och placeras i en förslagslåda eller skickas till utskottet. Kvittotal för de godkända förslagen publiceras på anslagstavlan, och krav på utmärkelser görs på ett speciellt tilldelningsformulär.

Förslag kan samlas in dagligen eller med mindre frekventa intervaller om mottaget antal inte är stort. I många företag kopieras förslagen och distribueras till medlemmarna av förslagskommittén för deras övervägande vid veckomöten.

De olika erkännanden som kan ges är:

(1) Antaget med tilldelning;

(2) Antaget med delad utmärkelse, där någon annan kan ha haft samma eller liknande idé;

(3) Antagna, men inte som föreslagna, och beviljad utmärkelse;

(4) Antaget till ett fält där utmärkelser ges;

(5) Antaget utan tilldelning till chefer, tjänstemän, etc;

(6) Redan i övervägande;

(7) Avvisad; och

(8) Ytterligare pris när det lär sig att tanken är mer värdefull än vad som ursprungligen förväntades.

Karaktäristika för ett framgångsrikt anställningsförslag:

För att vara mest framgångsrik måste förslagsplanproceduren ha vissa bestämda egenskaper. Anställda bör informeras om vad som händer med sina förslag när de har lämnats in.

På General Motors finns följande information på baksidan av förslaget:

När ditt förslag är mottaget, är det datumstämplat, tilldelat ett förslagsnummer och bekräftat med kort till dig. Ditt förslag kommer att undersökas så snabbt som möjligt. Det här kan innebära att vi konsulterar många människor, gör och provar verktyg och andra saker som alla tar tid så var snäll och tålamod. Du kommer att kontaktas så snart som möjligt och få ett svar. Om några frågor uppstår om din idé efter att du har lämnat in det, ring din förman till förslaget för en förklaring.

Förslagen bör beaktas rättvist och snabbt. För ofta utvärderas dock förslagen snabbt och slumpmässigt. Om förslaget erbjuder möjligheter men är ofullständigt, kan suggesteren bli ombedd att ge ytterligare information. Om ett förslag avvisas, måste anledningen vara en bra, inte en skatteflykt eller en undvikande av rätt kredit, inte heller för att det är för mycket besvär att få idén att träda i kraft. Förslagssystemet bör användas av majoriteten av anställda; annars finns det något fel och systemet ska undersökas.

Entusiasm för förslag från ledningen kommer att stimulera medarbetarnas intresse. Denna entusiasm kan uppmärksammas genom att ofta sprida ämnena. placera förslagslådor där de inte kommer att saknas; utveckla konkurrens mellan avdelningar eller filialer och ge ledtrådar av förslag som behövs, till exempel "behov av faktureringskostnadsreduktion" eller "hur man påskyndar månatliga uttalanden". Ett annat tillvägagångssätt är att hålla en "förslag på månad" tävling där varje vinnare får ett bonuspris.

Entusiasm för förslagsplan kan också stimuleras genom att implementera de förslag som har godkänts. När suggare ser att deras idéer tas i aktion får de ytterligare incitament att söka nya och förbättrade idéer ". Vissa arbetstagare kan vara ovilliga att skicka en tidsbesparande idé på grund av rädslan att förslaget, om det accepterades, skulle eliminera sina egna jobb. Därför är det nödvändigt att fastställa en policy att om ett förslag får sitt fulla värde som ett resultat av en minskning av arbetskraften, kommer förslaget inte att antas förrän det inte kommer att påverka den nuvarande företagspersonalen negativt.

Slutligen bör ledningen försöka visa sin uppskattning vad förslagen åstadkommer genom att ge en viss publicitet och erkännande för alla accepterade idéer. Att bara sända arbetstagaren en check eller notera på sin personliga rekord att han har gjort ett acceptabelt förslag gör att systemet förlorar mycket av min moralbyggande effekt.

Namnen på förslaget prisvinnare, liksom beloppet av sina utmärkelser, kan publiceras i lokala tidningar och företagspublikationer. Ett välfungerat förslagssystem, även om det är ett av de mest värdefulla förvaltningsverktygen, är alltför ofta försummat eller förbises helt.

Etik på kontoret:

Etik är den systematiska undersökningen av den delen, vetenskapen och filosofin som handlar om moraliskt beteende, plikt och dom. En persons begrepp om vad som är etiskt och moraliskt rätt och vad som inte stammar från hans djupa religionsförfattningar, personliga filosofi "och motiv.

Således, som individer skiljer sig, så varierar deras etiska begrepp. Personliga riktlinjer. 6 politiker för vardagligt etiskt beteende, som politik för arbetsrelationer och kommunikation, behövs på kontoret. Liksom alla politikområden måste etiken vara kapabel att genomföra. Inspirationen för etiskt beteende måste härröra från högsta ledningsnivå, filtrera ner genom medelhantering och genomtränga företagsorganisationen.

Den bästa garantin för höga krav på moral i affärer är att underordnade arbetar under ledning av män som själva har höga krav. Under minst en tredjedel av varje arbetsdag går kontorschefen in i sociala relationer med sina underordnade. Under de återstående två tredjedelarna av varje dag återges de attityder, idealer och övertygelser som anställda har bildat under arbetet på kontoret och vidarebefordras till samhället de anställdas familjer och vänner. Kontorschefen har således ett socialt ansvar att sätta en bra ex ample för sina anställda.

Som ledare Kontorschefens etiska och moraliska beteende måste stiga över sina egna personliga och individuella motiv och behov. I kommunikationen med sina överordnade bör kontorschefen sträva efter att rapportera alla fakta ärligt, noggrant och objektivt. Han måste träna sig själv och sina arbetare för att undvika att förvränga fakta för att fylla ett psykologiskt behov, för alltför ofta försvinner kommunikationslinjerna av avsändarens personlighet, fördomar och utsmyckningar.

När man fattar beslut bör kontorschefens mål vara att disciplinera sitt tänkande till en logisk, ordnad induktiv protess, snarare än impulsivt hoppa till slutsatser. I arbetet med underordnade blir det lätt för kontorschefen att missbruka sin auktoritet och privilegium, med det resultat att medarbetarna känner "låt ned" och inte stöds i sina handlingar. För att få anställda som ska arbeta med honom, måste kontorschefen arbeta med dem. var snäll, rättvis och bara; och uppriktigt lova hans arbetares tillfredsställande prestation.

Grundläggande för etiskt och moraliskt beteende är lojalitet. Utan denna grundläggande kvalitet kan ingen kontorschef, inget kontor och inget företagsföretag utföra sin högsta potentialpotential. När kontorschefen inte kan hysa trovärdighet hos hans firma befinner han sig i en situation av konflikt och mental plåga, vilket i sin tur hindrar honom från att vara lojal mot antingen sig själv eller hans företag.

Den enda verkliga lösningen på problemet med en kontorschef som inte kan följa de politiska riktlinjerna och principerna som fastställs av hans firma är att leta efter ett annat företag som han kan ge sin lojalitet till. I en serie intervjuer baddes kontor och företagsledare att bedöma etik och moral hos flera tvivelaktiga kontorspraxis, varav några beskrivs nedan.

1. "Den anställde som stansar i andras tidskort."

2. "Den verkställande som inte vill vara störd och berättar att hans sekreterare informerar uppringare att han inte är inne."

3. "Piratkopiera en anställd från ett annat företag." (Det är en del av det fria företagssystemet. Om en man vill arbeta för dig är det hans affär, men det företag som hyr en man bort från en konkurrent enbart för att skada annat företag är oetiskt)

4. "Att ta betalt för en annan anställds idé." (Definitivt moraliskt, om inte tanken har förbättrats väsentligt på!)

5. "Padding an expense account." (Mycket dåligt. Men vissa företag med orealistiska regler tvingar sina anställda i praktiken. I så fall är det eget fel.)

6. "Underminera en annan anställd i ett försök att komma vidare." (När det överstiger gränserna för bra ren konkurrens är det oetiskt och bör stämplas innan det infekterar hela organisationen.)

Office Personal Practices:

Tillsammans med de grundläggande principerna för att effektivt övervaka en effektiv kontorsstyrka och utöva kunskaper i mänskliga relationer, bör administrativ chefen vara bekant med den nuvarande praxis rörande ett antal personalkrav som uppstår mycket ofta i vardagligt kontorsarbete.

Kunskap om hur andra kontorschefer hanterar sina problem kommer att hjälpa kontorschefen att förbättra kvaliteten och kvantiteten av sitt arbete och samtidigt motivera sina underordnade att göra kontoret till en bättre plats att arbeta med.

Byråns praxis som påverkar arbetstagarnas hälsa och välfärd:

Kontorspraxis som påverkar hälso- och välfärdskontoret anställda är utformade för att upprätthålla en stabil, lycklig och hälsosam arbetskraft. Flera nuvarande metoder, som var och en syftar till att uppnå detta mål. Tillvägagångssätten inkluderar: kaffepauser och viloperioder, musik, rökning och säkerhet.

Vilotider:

Det grundläggande syftet med kaffepauser och viloperioder är att öka produktionen och effektiviteten hos arbetarna. Kaffe pauser och viloperioder bör vara så, förklarade för arbetarna och så förstås av ledningen. De är inte ett välgörande bidrag till paternalism.

Kaffepauserna och viloperioderna ska schemaläggas med sådana intervaller och i så lång tid som verkar mest framgångsrika. De ska administreras med samma regelbundenhet och kontroll som incheckning på morgonen och utcheckning på natten. Annars besegrar de sitt eget syfte genom att skapa mer bortkastad tid och minskad produktion i kontoret än om de aldrig användes.

Principen bakom bestämmelsen om kaffepauser eller viloperioder är att vissa typer av arbeten, som är repetitiva, snart blir monotona. Denna monotoni ökar trötthet och i sin tur saktar ner produktionen. Oavsett om kaffepauser och viloperioder är svaret på denna utmattning och avmattning av produktionen inte är avgörande är det faktum att på så vis ledningen visar att det är oro för välbefinnandet hos de anställda som kan vara den viktigaste aspekten av kaffepausen.

Om en kontorsarbetare tjänar 80 kronor i veckan och tillbringar 20 minuter om dagen på kaffepauser, är han borta från skrivbordet cirka 83 timmar under året och kostnaden för denna förlorade tid är 166 kronor. Kontorschef A kan titta på kaffepausen som bara en ursäkt för att anställda ska komma ifrån sitt arbete. Han tittar på denna kostnad och multiplicerar den med hela sin styrka och slår fast att det är totalt slöseri med tiden och att rasterna bör avskaffas.

Kontorschef B hävdar att kaffepausen är en bra moralbyggare och därmed arbetar medarbetarna hårdare och bidrar därmed till företagets totala resultatbild. Han är bekant med några senaste arbetsstudier och inser att en paus på morgonen och på eftermiddagen ökar arbetarnas effektivitet med upp till 60 procent. Denna produktivitetsökning kompenserar mer än den tid som hans arbetare har förlorat på grund av kaffepausen.

I större företag kan arbetarna byta tiderna för sina raster så att de inte är alla frånvarande på kontoret samtidigt. Den negativa inställningen hos vissa kontorschefer mot kaffepauser och viloperioder kan orsakas av deras oförmåga att styra rasterna eller för att de inte vet hur man styr dem.

I en studie konstaterades att 42 procent av företagen inte satte några tidsgränser för pauserna. 36 procent gräns, dem till 15 minuter; 20 procent till 10 minuter; 2 procent, inte mer än fem minuters paus. Av de som har fastställt tidsgränser, erkände 31 procent att de inte kan hålla rasterna inom gränserna. Den mängd kontroll som kontorschefen kan utöva över pauserna är relaterad till var anställda får sitt kaffe eller läsk.

På det lilla kontoret är det mycket svårare att styra längden av pausen om anställda måste lämna lokalerna vid avbrottet. I stora kontor kan de anställda få tillgång till automater och cafeteritjänster. Vissa företag kan kontrollera kaffeproblemet genom att tillåta sina anställda att äta och dricka på sina skrivbord, eftersom det känns att om kaffet är full när anställda befinner sig på deras skrivbord kommer arbetarna att återvända till sina stationer snabbare och förlora mindre tid.

Även om de flesta kontorschefer anser att kaffepauser och viloperioder är önskvärda, motsätter de sig missbruket av privilegiet. Vissa kontorschefer ursäkta bristen på kaffepauser och viloperioder genom att hävda att friheten som de flesta kontorsarbetare åtnjuter gör sådana raster onödiga.

Följande riktlinjer bör styra användningen av kaffepauser och viloperioder:

1. För vissa typer av kontorsarbete är viloperioder absolut nödvändiga.

2. Vila bör vara schemalagda när de kommer vara till stor hjälp - inte för tidigt på morgonen och inte för sent på eftermiddagen. Kaffepauserna ska vara planerade så att inte alla anställda är frånvarande på sina skrivbord samtidigt. Ett sådant tillvägagångssätt tenderar att avskräcka de alltför långa "talk" -sessionerna som vanligtvis karakteriserar många kaffepauser.

3. Definitiva tidsgränser bör ställas in för längden av rasterna och dessa gränser bör följas. De vanliga brottslingarna bör reprimandas och, om nödvändigt, släppas ut. Ett fåtal oförmåga att följa reglerna ställer bara ett dåligt exempel för de andra.

4. Handledare bör hållas: ansvarig för missbruk av kaffepausen och viloperioden.

5. Om möjligt bör det finnas faciliteter för att få kaffe och snacks på kontoret, så att anställda inte behöver lämna lokalerna. På vissa kontor finns automater placerade över kontorsområdet eller på cafeterian så att arbetstagaren vid en bekväm tid kan gå till närmaste maskin och få kaffe eller mat. Inga raster är formellt planerade varje anställd lämnar sitt skrivbord i tio eller 15 minuter när det är bekvämt. I andra företag är cateringfirma eller leveransmän anställda för att ge kaffe, läsk och snacks vid rasttid.

Musik:

Musik på kontoret är utformat för att minska trötthet, vilket kan bero på påfrestningar, monotoni, eller helt enkelt trötthet från långa perioder av arbete. Test från oberoende företag och forskningsföretag visar att produktionen ökar så mycket som 15 procent, fel minskas mer än 30 procent och personalomsättningen minskar 10 procent och mer som ett resultat av musik på kontoret.

Musik i sig ökar inte effektiviteten, minskar fel, eller behåller anställda från att lämna sina jobb. Musik hjälper till att lindra tristess och mentala belastningar som leder till dålig produktivitet och missnöje. Mängden förmån som ska tas emot från musik på kontoret är relaterad till vilken typ av arbete som utförs. Ju mer tråkiga, monotona eller rutinerade arbetet, desto större är den lugnande effekten som bakgrundsmusik kan ha på mental trötthet.

Ett antal företag som specialiserar sig på att inreda musik till kontor och fabriker har gjort noggranna studier av vilken typ av musik som ska användas och när man ska använda den. En stor leverantör av musik till kontor har funnit att musik för kontor måste vara mer dämpad än musik för fabriker. Distraherande influenser i musiken, som sånger, höga mässingar eller tempoförändringar, undviks vanligen; strängar och trävindar i orkestrar dominerar. Ett bra musikprogram innehåller alla typer klassiska, semiklassiska, visa låtar och populärmusik.

Musiken ska vara så diskret att den kan absorberas utan mental distraktion. Dessutom bör musiken inte vara kontinuerlig. Den ska slås på och av under korta perioder, totalt ungefär en till två och en halv timma om dagen.

Vissa företag håller kostnaden för sina musikprogram åtminstone genom att installera sitt eget musiksystem, använda, en FM-radio eller en egen samling av poster. Andra företag använder sig av eller flera kommersiella bakgrundsmusiktjänster som administrerar musikprogrammet genom att spela speciellt inspelad musik som är noggrant kontrollerad i volym, intervall och ljudeffekter.

I den centraliserade dikterings- och transkriberingsmaskinavdelningen, där 400 kvinnor var anställda, konstaterades att mer arbete med mindre trötthet uppnåddes genom användning av vetenskapligt utvald musik. En tillverkare av dikterings- och transkriberingsutrustning har utvecklat ett "serenader system" som möjliggör varje transkriptist för att lyssna på dikteringen mot en bakgrund av kontinuerlig, speciellt programmerad, icke-vokal musik över vilken hon har fullständig kontroll.

På ett kontor som har installerat systemet rapporterar ledningen bättre moral och förbättrad prestanda i de områden där arbetsbehoven är markerad med en hög grad av upprepning och hög precisionskrav.

Problem med rökning:

Problemet med att röka på kontoret, som musik på kontoret, handlar om ökad produktion hos arbetarna, inte för att tycka om eller om de tycker om "vissa chefer. Emellertid måste ämnet uppmärksamma kontorschefer eftersom det kan påverka moralen och effektiviteten hos dem som de övervakar.

Argumenten mot rökning på kontoret inkluderar:

1. Rökning är ohälsosam.

2. Det ser inte på affärsverksamhet och ger ett dåligt intryck på allmänheten.

3. Det är en brandrisk.

4. Ventilationsförhållanden gör "rökfria" önskvärda.

5. Det är orättvist att medarbetare som inte röker.

6. Det försämrar arbetstagarens effektivitet.

7. Det överensstämmer inte med kontorkonventioner och praxis.

Argumenten mot rökning har besvarats enligt följande:

1. Det finns viss oenighet om rökningens ohälsosamhet, och många rökare kommer ändå att röka. Trots rapporterna om förhållandet att röka till hälsa har få företag ändrat sina rökningslag. Faktum är att vissa företag har ökat sina rökningsprivilegier för att förbättra produktionen genom att tillåta att arbetstagaren röker medan han arbetar, för att minska tiden för slöseri med rökning och att avskaffa rökning som diskriminerar kvinnor. Relativt få företag har försökt direkt med hjälp av filmer, affischer och litteratur, för att uppmuntra anställda att sluta eller minska rökning.

2. Få kontorsarbetare kommer direkt i kontakt med allmänheten och dessutom röker många besökare när de kommer in på kontoret. Många kontorsarbetare protesterar mot det faktum att chefer i deras privata kontor kan röka men kontorsarbetaren kan inte. Om rökning gör ett ogynnsamt, intryck på allmänheten i de allmänna kontoren, varför inte i de privata kontor?

3. Det finns endast en mycket liten brandrisk i de flesta kontor och rökning kan förbjudas i farliga områden.

4. Om ventilationsförhållandena är fattiga, skulle de flesta kontorsarbetare inte ha något emot att avstå från att röka. men det betyder att mer tid kommer att tas för att röka i loungerna.

5. Om några av arbetarna inte röker kan det vara klokt att avgöra om rökare eller icke-rökare är i majoriteten och att anpassa programmet i enlighet med detta. Icke-rökare utsätts för rök på många andra ställen förutom kontoret.

6. Många kontorsarbetare finner att deras effektivitet förbättras, snarare än minskar med rökning.

7. Ingen allmän regel kan ges om kontorspraxis. Många kontor tillåter rökning under en del av eller hela dagen.

Om rökning på kontoret är förbjudet, kommer vissa arbetare att lämna kontoret och gå till loungen för att röka. Om detta inte är tillåtet kan arbetarna bli nervösa och fidgety, och deras effektivitet minskar. Om kontorschefens inställning är baserad på att öka arbetets effektivitet, måste han antingen acceptera situationen eller tendera att förbättra den genom att göra regler om rökning.

I några av de större kontoren anger arbetstagarmanualen att rökning är tillåten före 10:00 och efter 15:00 varje dag. Denna plan är en form av kompromiss. Övriga kontor tillåter rökning var som helst och när som helst, utom där brandfaren är en viktig faktor. Dessa regler verkar vara förnuftiga trots att de motsätter sig vad många personer skulle vilja ha.

Oavsett om kvinnor ska få lov att röka på samma sätt som män, är det ofta fråga om. Man påminner om det svar som en viktig verkställande i ett av de största varuhusen i landet gav vid frågan om han skulle motsätta sig att anställa, kvinnor för vissa jobb, särskilt om de var gifta.

Han sade: "När vi anställer någon, är vi intresserade av att det här är den bästa personen vi kan få för jobbet, inte om personen är gift eller ensam, man eller kvinna." Samma svar kunde ges i fråga om att röka. Kvinnor bör ges samma uppmärksamhet och uppmärksamhet "som män och bör inte diskrimineras på grund av kön. Om det är okej för män att röka, måste det också vara bra för kvinnor att röka.

Ett företag blev så provocerat av frågan om rökning som ledningen beslutade att eliminera alla restriktioner mot rökning utom i händelse av brandrisker. Detta gäller både på fabriken och på kontoret, utan diskriminering mellan könen. Till följd härav fann man inte bara att företaget förlorade någonting, men också att moralen och produktionen förbättras. Många företag har tenderat att ta en mer liberal inställning till en fråga som förmodligen aldrig borde ha uppstått i första hand.

Säkerhet på kontoret:

Kontorsrisker orsakar olyckor. Olyckor är kostsamma för ledningen och för anställda på grund av förlust av tid, förlust av produktion, förlust av pengar. Under de senaste åren beräknades de beräknade kostnaderna för olyckor i industrin cirka 70 USD för varje arbetare. När de dolda kostnaderna i samband med olyckor ingår är det uppskattat att deras kostnad kan vara närmare $ 300 för varje arbetare. Varje olycka har en orsak, och eftersom det är problemet med ledningen att tillhandahålla en säker plats att arbeta, bör ledningen försöka minska riskerna för kontoret.

För att tillhandahålla en vetenskaplig plan för säkerhetsadministration på kontoret krävs för det första ett erkännande av ledningen att potentiella faror kan lura på kontoret. Då bör någon, kanske kontorschefen eller en assistent, ges ansvaret för att utföra en säkerhetskampanj på kontoret.

En effektiv säkerhetsplan måste dock vara över hela världen. Det bör finnas ett samordningssystem för att upprätta och genomföra säkerhetsregler, att registrera och analysera olycksdata och att använda resultaten för att spåra osäkra anställda och potentiella faror.

Anställda bör informeras om vilka olyckshändelser som kan uppstå. Till exempel kan en anställd mycket ofta på kontoret öppna två eller flera lådor i ett filskåp samtidigt som man glömmer att en sådan åtgärd kan leda till att filen överstiger. Som ett resultat av att undersöka en sådan olycka och bestämma orsakerna kan kontorschefen besluta att teckna ett varningsskylt ovanpå varje filskåp eller ställa in skåpen bakåt och bulta dem ihop och hindra att de tappas över.

Varje avdelningsövervakare ska vara skyldig att fylla i en skriftlig rapport vid varje olycka så att den person som ansvarar för säkerhetsadministrationen kommer att kunna analysera orsakerna till att förbättra säkerhetsförhållandena. Med hjälp av ett standardrapporteringssystem kan säkerhetsadministratören jämföra effektiviteten av säkerhetsprogrammet i hans firma med det hos andra företag inom samma bransch.

Avskaffandet av kontorsrisker bör börja med en undersökning av orsakerna till kontorsolyckor.

Följande är orsakerna till kontorsolyckor:

1. Crowding på trappor, på hissar och vid ingångsdörrar. Höga klackar är särskilt farliga på trappor och rulltrappor.

2. Gå utan att titta på hörn, öppna dörrar, läs korrespondens etc.

3. Klättra på stolar, lådor och andra provisoriska stöd.

4. Lämna skrivbordslådor eller fillådor öppna för att snubbla över.

5. Tippa tillbaka för långt i en stol.

6. Töj på snäva fönster, lyft felaktigt, eller lyft för tungt en last.

7. Skallar objekt osäkert på hyllor eller någon annanstans.

8. Underlåtenhet att täcka punkterna på stiften som används vid fastsättning av papper.

9. Använda knivar, saxar eller skjuvor slarvigt.

10. Tossing, matcher, cigarett- och cigarrstubbar och brutet glas i kassetter.

11. Kasta föremål ur fönster.

Alla faror som orsakar kontorsolyckor är för många att lista. Det finns dock några enkla grundläggande försiktighetsåtgärder som varje kontorchef bör insistera på för att minska antalet olyckor:

1. Behandla golvyta med en nonslip finish.

2. Justera fjädrarna på dörrarna för att hindra dem från att slå in i personer.

3. Instruera arbetstagare vid korrekt användning av skrivbordslådor för att undvika, slår in i öppna lådor.

4. Instruera arbetstagare vid korrekt användning av arkivskåp för att förhindra att ett skåp tippar eller faller på en person eftersom mer än en låda är öppen åt gången.

5. Placera blyertspenna så att de inte skadar personer som passerar.

6. Kontrollera ytorna på alla skrivbord och stolar för att förhindra skador på skarvarna.

7. Kontrollera elkablar och anslutningar för maskiner och utrustning för att eliminera brand- och stötdämpare.

8. Kontrollera fjäderinställningarna av svängbara stolar för att undvika olyckor för störningar och skada anställda.

9. Undvik att placera lösa eller rörliga material på skåpens eller skåpens toppar så att de inte kommer att falla på anställda.

10. Undvik att arbetstagare går förbi snabbt och snabbt genom svängande eller roterande dörrar.

11. Kontrollera belysningsnivån längs trapporna och överväg målningen av väggar i en ljus färg för att göra trapporna mer synliga.

12. Titta på rökning vid skrivbordet och risken för att elden orsakas av heta aska dumpas i en papperskorg. Om en brand ska startas i en papperskorg, är en effektiv eldningsmetod att placera en annan papperskorg över toppen av den första.

Vad som än kommer att minska kostnaderna för kontorsarbete genom att öka arbetarnas produktion är viktigt, och eliminering av kontorsfara hjälper till att hålla arbetarna i jobbet.

Medarbetares personliga problem:

Under dagen står kontorschefen, cheferna och avdelningscheferna inför en mängd anställda personliga problem, vilket kräver en rättvis och rättvis hörsel och ett beslut som är tillfredsställande för både ledningen och arbetstagaren. Många av dessa problem löses snabbt genom hänvisning, till anställningshandboken eller företagets policyhandbok.

Andra problem kan kräva ytterligare studier och samråd med arbetstagaren och med högsta ledningen innan beslut fattas. De tre personliga problem som har diskuterats i detta avsnitt är: Ta emot personliga brev på kontoret, placera och ta emot personliga telefonsamtal på kontoret och nepotism.

1. Ta emot personlig post på kontoret:

På det lilla kontoret är större frihet tillåtet när man tar emot personligt brev på kontoret. I större kontor är det dock nödvändigt att införa regler eftersom volymen av personligt, mail kan störa allvarligt med arbetets effektivitet. Vissa företag anger som en policy att personligt brev inte ska skickas till kontoret. Vissa företag förbehåller sig rätten att öppna alla mail som skickas till företaget, även om de är adresserade till en viss person, om inte märkt "Personligt".

Detta görs utifrån antagandet att eventuellt mail som skickas till kontoret är företagspost. Även om det är fråga om att denna åtgärd är lämplig, kan det lätt uppskattas att om ett stort antal kontorsanställda har ett stort antal personliga brev, kommer mottagandet av en stor volym personligt brev allvarligt att störa och försenar postavdelningen.

Vissa kontorschefer hävdar att anställda spenderar för mycket tid på kontoret eller i loungerna vid läsning av personliga brev som mottas på kontoret. Många kontorschefer föredrar att ignorera problemet med att anställda får personliga brev på kontoret fram till en sådan tid eftersom det verkar bli irriterande eller stör jobbet.

2. Problem med personliga telefonsamtal:

Problemet med personliga telefonsamtal är lite annorlunda än personligt brev. Personligt brev som tas emot på kontoret försenar postavdelningen eller kontorsarbetarens arbete. Personliga telefonsamtal hindrar företaget från att ta emot sina företagssamtal och faktiskt hindra företagets verksamhet. I början bör det sägas att inget företag skulle motsätta sig att ta emot brådskande eller akut telefonsamtal till någon anställd, men det är de andra personliga samtal som utgör problemet.

En bank uppmanar sina anställda att få personliga samtal genom antingen före kl. 9.30 eller efter kl. 16.30. Ett annat sätt på vilket problemet med personliga telefonsamtal kan hanteras är att få numret eller typen av det inkommande samtalet noterat av växeloperatören på en speciellt tryckt blankett. När arbetstagaren går till lunch eller tar sitt kaffepaus, ges notationen till honom så att han kan återvända samtalet. På så sätt avbryts inte kontorsarbetet.

Kontorschefen eller avdelningsövervakaren ska prata med de som permanent utnyttjar privilegiet och tar emot eller lägger så många personliga samtal som arbetsflödet avbryts. Brottarna bör få veta att alla personliga samtal ska göras före eller efter kontorstid eller under pauserna. Om dessa ansträngningar inte lyckas med att lösa problemet, kan växeloperatören bli ombedd att tillhandahålla en lista över de anställda som gör personliga samtal på företagstid. En sådan lista kan användas av kontorschefen eller handledaren för att motivera en provperiod eller en uppsägning, beroende på omständigheterna.

Det mildaste sättet att hantera det personliga telefonproblemet jag som för personligt brev, för att få det noterat i arbetstagarhandboken eller publicerat på anslagstavlorna och därigenom försöka klara av att använda telefonen för personliga frågor. Om kontorspersonalen är stor nog, kan allmänna telefoner installeras på avskilda platser för anställdas användning.

3. Nepotism:

Nepotism är det som visar på favoritismen hos anställningsledarna. De flesta kritikerna av ledningen ser på nepotism som oprofessionellt och anser att ett intellektuellt, analytiskt förhållningssätt till ledningen stavar nedgången och den ultimata utrotningen av nepotism. Men verkligheten hos företagsledare verkar strida mot många ledares förtroende.

I en studie av mer än 2700 chefer som genomfördes av Harvard Business Review, visades det att affärsmän i allmänhet ser på nepotism som oönskat. Denna inställning ändras dock när affärsmannen ser på ett specifikt fall och fattar sitt beslut.

Studien visar att även om mer än 60 procent av cheferna ansåg en ogynnsam inställning till nepotism i allmänhet, motiverade 85 procent det vid speciella tillfällen i normal drift. I en annan nationell undersökning av kontorschefer 7 konstaterades att 48 procent de intervjuade företagen tillåter nära anhöriga att arbeta på samma kontor; 36 procent tillåter inte deras anställning; och 16 procent har ingen politik i anställning av släktingar. I de flesta undersökta regler gäller samma regler för både ledning och tjänstemän.

Företag som utövar nepotism tror att anställning av släkting, jämfört med en icke-släkting, ger dem en anställd som är mer lojal och pålitlig. På ledningsnivå kan anställning av en släkting säkerställa kontinuitet i verksamheten och en effektiv fortsattelse av företagspolitiken.

Den relativa som placeras i en junior verkställande ställning behöver inte vara oroad över att "göra poäng med chefen" och kan således koncentrera sig på att utveckla sina potentialer till största möjliga utsträckning. Vissa arbetsgivare anser att släktingar som arbetar på samma kontor delar en stark ansvarsfullhet i sitt arbete, tar större intresse för företagets verksamhet och kommer sannolikt att "passa in" bättre, vilket alla bidrar till en förbättrad moralnivå.

I andra företag leder nepotismens tillvägagångssätt till problem. Ofta skapar anställning av släktingar svartsjuka och ilska bland de anställda. Anställda frågar sig själva, "Vad är användningen av att försöka"? "Och som ett resultat sjunker moralnivån. Anställningen av släktingar kan också tendera att motverka utomstående från att söka arbete i ett "familjesamhälle" -företag. Då har vissa företag funnit att om en släkting är anställd och senare visar sig vara okvalificerad för jobbet, kan han inte släppas eller demoteras lika lätt som släktingar.

I sonikkontor gör anställning av man och hustru en nära och harmonisk arbetsgrupp, medan i andra kontor kan anställning av ett gift par ge upphov till tydliga personalkonflikter, särskilt när både man och fru arbetar i samma avdelning eller har direkta övervakningsförhållanden. De flesta av företagen gör inga åtgärder för att avskräcka kontorsromancer och om äktenskapsresultaten ger ungefär hälften av företagen tillstånd för båda parter att fortsätta arbeta.

Trots att inga åtgärder vidtas för att motverka kontorsromancer erkände respondenterna i undersökningen följande problem som uppstår: kontorsskvallring, minskad effektivitet för en eller båda berörda personer och känsligare disciplinproblem.

I samband med anställning, släktingar och gifta kvinnor måste bestämmelserna i Civil Rights Act från 1964 hållas i åtanke. Även om många av bestämmelserna i "agera: väntar på officiell tolkning har det styrts av Equal Employ Merit Opportunity Commission att det är lagligt för ett företag att ha en policy mot att anställa en person vars man eller fru redan är på företagets löner.

Men denna regel måste gälla både män och kvinnor, arbetstagare. Det är olagligt för ett företag att ha en policy mot att anställa gifta kvinnor, såvida inte samma regel tillämpas igen på gifte mäns anställning. Att utträda kvinnor när de gifter sig är olagligt såvida inte det finns en liknande regel för arbetstagare.

Särskilda problem på kontoret:

Dessa problem är direkt knutna till kostnaden. En effektiv hantering kräver expertledning och övervakning av kontorchefens del. Dessa problem är: tardiness en frånvaro; personal, omsättning; samlingar, gåvor och fester; en anställd oärlighet.

4. Tardiness och frånvaro:

Tardiness och frånvaro är allvarliga problem för off-manager, särskilt i tider då det finns många jobb tillgängliga, vissa företag arbetar arbetarna inte ens med att anmäla företaget när de ska vara frånvarande. Sådana villkor försämrar effektiviteten och moralen på kontoret. Dessa problem omfattas av kontorschefens behörighet, i samarbete med personledaren om det finns en.

Tardiness, som verkligen är en form av frånvaro, vanligtvis hanteras av en skriftlig eller muntlig reprimand, avdrag tillfälligt uppsägning eller utsläpp, om det är vanligt; uppskjutande av schemalagda löneökningar tills förbättring visas förlust av kaffepaus privilegier; och ett avdrag för poäng i arbetstagarens meritvärdering. En av de enklaste metoderna för att kontrollera tardiness är att tolerera det. I många fall kommer det att fungera, men det kan förekomma förmildrande omständigheter, som förseningar i transporten, bilbrott och strejker, det vill säga att bryta regeln.

Ett bättre tillvägagångssätt är att placera tardiness på ett kooperativt sätt så att alla avdelningar arbetar tillsammans och kanske tävlar om bästa punktligheten. Vanligtvis finns det några kroniska kränkare, och dessa kan hanteras i enlighet med detta. De flesta arbetare försöker vara punktliga, deras ansträngningar upphävs av de få som anländer sent för likgiltighet eller brist på ansträngning. Tardiness oftere kan spåras till slapphet i disciplin i ämbetet än till någon annan orsak. Utövandet av många problem med att tolerera tardiness utom under exceptionella förhållanden visar att det kan kontrolleras.

Frånvaron av vissa nyckelpersoner kan interferera seriöst med andras arbete på kontoret, såvida det inte finns "flytande" ersättare. Vissa kontor har alla sina anställda indexerade så att deras förmåga att utföra andra jobb är känt. sålunda kan medarbetare lätt överföras för att ta över de anställdas jobb Men problemet är en ledning och måste studeras mer noggrant.

Kontorschefen ska analysera problemet med frånvaro genom att ta reda på:

1. Omfattningen av frånvaro.

2. Orsakerna till frånvaro.

3. Åtgärder som ska vidtas för att minska och kontrollera frånvaron.

Att få fakta om frånvaro kan vara mycket enkelt. När en person har varit frånvarande i sitt arbete för en hel dag eller längre, ska han vara skyldig att anmäla sig till kontorschefen eller personalkontoret innan han går tillbaka till jobbet. Således kan en rekord hållas av frånvaro tid och skälen till det. En sådan rekord ska placeras i de anställdas personalfiler så att det kan beaktas när möjligheter till befordran och löneökningar uppstår.

De enskilda frånvarouppgifterna kan kombineras för att ge en frånvaroinformation för hela företaget eller för varje avdelning, som kommer att visa de totala dagarna för frånvaro under året, en klassificering av orsakerna till frånvaro och hur många gånger som saknas av varje anställd.

Fastställande av frekvensen av tider som saknas för varje anställd hjälper till att lokalisera och kontrollera kroniska, frånvarande som uppvisar ett mönster att vara sjuk eller ha huvudvärk på fredagsmorgonen eller måndagsmorgnar. Vissa företag definierar en kronisk frånvarande som en som är borta från sitt jobb fyra dagar eller mer varje månad, utan ursäkt, för två på varandra följande månader.

Sjukdom och arbetsolyckor är de vanligaste orsakerna till frånvaro, och teorin är nu avancerad att kanske 80 till 90 procent av alla olyckor är psykologiska. Vissa anställda verkar undvika att arbeta med det minsta påskottet av sjukdomar. andra arbetar när de är så sjuk att de bor hemma.

Ibland är ekonomiska förhållanden och ålder faktorer i frånvaro. Studier visar att de som sparar mer, äger egna hem och bor på bättre platser har färre frånvaro än dem som inte gör det. På samma sätt tenderar de kroniska frånvaron att vara yngre än de arbetare som är regelbundna i sitt närvaro.

Nyanställda finns ofta bland de mest kroniska frånvaron, kanske på grund av missnöje med sina jobb. Detta pekar på behovet av noggrant urval av kontorsanställda, korrekt uppdragsuppdrag och effektiv tillsyn och uppföljning av avdelningschefen eller handledaren. Om förvaltningen skulle inse hur mycket det kostar att anställa varje arbetstagare och hur mycket företaget förlorar om en arbetare lämnar och måste bytas ut, kanske ett mer noggrant urval av arbetstagare och en bättre placering på kontoret tillsammans med lämplig tillsyn kanske resultat.

Vad kan man göra om problem med frånvaro? Påföljder, böter och incitamentsbonus har inte givit de önskade effekterna. Påföljder och böter skapar hårda känslor och tillfredsställelse. incitament bonusar är oftast bara tillfälliga i kraft. Men framför allt bör man komma ihåg att endast ett litet antal arbetstagare är kroniska förbrytare, och var och en av "dessa enskilda fall bör studeras för att lösa problemet.

Vid kronisk frånvaro indikerar undersökningar från presidiet för nationella frågor att den traditionella trestegs disciplintekniken - varning, uppsägning utan lön och slutlig ansvarsfrihet - fortfarande verkställs av många företag. Referens till orsakerna till frånvaro kan indikera botemedel . Allt arbete bör vidtas för att minska sjukfrånvaron och arbetsolyckor. En bra medicinsk avdelning är tillgänglig, kontoret kan hjälpa till. En utbildningskampanj för att upprätthålla hälsan och säkerheten hos anställda kan genomföras.

Till exempel har servering av vitaminer och tillhandahållande av gratis influensaskott lyckats med några kontor för att minska väsentligt, frånvaron som orsakats av sjukdom under vintern och vårmånaderna. Viloperioder, bra belysning, konditionering, musik och bruskontroll kan också vara effektiva för att minska frånvaron.

Standarder kan fastställas för mängden frånvaro som under normala omständigheter tolereras som ett resultat av olika sorters sjukdomar. Vid fastställandet av sina standarder ser ett företag på åtta eller flera frånvaroperioder om året för en anställd som överdriven och klassificerar en sådan arbetstagare som en kronisk frånvarande.

Varje avdelningsövervakare bör hållas ansvarig för deltagande rekord i hans avdelning. För att göra det måste handledaren dock få riktlinjer för disciplinära åtgärder för att imponera på medarbetarna behovet av god närvaro. När det gäller att vidta disciplinära åtgärder, fattas beslut ofta på grundval av varje enskilt fall arbetstagarens anställning, hans arbetsrekord och rekommendationer från hans handledare eller avdelningschef.

Över hälften av företagen följer igenom genom att undersöka alla frånvaro. Vissa utför sina undersökningar på subtila sätt, medan andra frågar kontorsarbetarna att få bevis på legitim avsaknad, såsom en läkares uttalande. Andra telefonanställda som är frånvarande och frågar sig om deras hälsotillstånd. I händelse av kronisk tardiness i ca 90 procent av företagen varnar övervakaren gärningsmannen, så småningom tillgriper att minska gärningsmannens lönekontroll. Om förövaren ignorerar rådgivningen anger 34 procent av företagen att de kommer att lämna ansättningen.

5. Personalomsättning:

Om det inte finns någon stark motsats till det motsatta, är personalomsättningen ett mått på framgången med personalpolicy och praxis. Om den felaktiga personen är anställd kommer han antingen att lämna eller debiteras. Om arbetsförhållandena är otillfredsställande kan de vara resultatet av personalkraven hos företaget.

Men framför allt bör man komma ihåg att överdriven personalomsättning är dyr och utgör ett mått på ineffektivitet. Anställa och träna en kontorsarbetare kostar från 100 till 500 dollar, och vissa företag företagen upplever omsättningsgraden så hög som 60 procent. En hög omsättningshastighet bland kontorsarbetare har sålunda ett starkt inflytande på företagets proffs.

Förvaltningsföreningen genomförde 1964 mycket omfattande omsättningsstudie bland 1 645 företagsföretags utbildningsinstitutioner och statskontor i USA och Kanada. En analys av den stora orsaken till separation - att ta ett annat jobb - skulle visa att de två främsta orsakssambanden är viljan till bättre löner och bättre jobb. Detta tycks indikera att om högre löner betalades och arbetstagare främjades skulle det vara cirka en fjärdedel mindre omsättning.

Båda dessa faktorer är svåra att hantera eftersom anställda ofta accepterar ett jobb, för utbildning och erfarenhet, utan att de avser att stanna permanent hos företaget och sedan söka ett bättre jobb på andra håll. Att motsätta sig denna praxis är det stora antalet anställda som släpps för inkompetens under det första året av deras anställning. Är detta felaktigt val? Felaktig yrkesutbildning? Otillfredsställande arbetsförhållanden?

Bland kvinnliga tjänstemän är orsakerna till avskiljning äktenskap, graviditet, högre lön, rörelse, önskan om mer möjligheter, missnöje av arbetet och personalkonflikter. För ett företag som sysselsätter många unga kvinnor finns det lite kontorschef som kan göra för att övervinna de två första anledningarna till att lämna företaget.

Om emellertid många arbetstagare lämnar företaget för att få en högre lön, måste man granska och utvärdera den nuvarande löneplanen. Om arbetsmissnöje och personlighetskonflikt står för ett stort antal separationer, bör uppmärksamhet ägnas åt rådgivningens funktion och överväganden bör ges möjlighet att överföra önskvärda medarbetare till andra avdelningar.

För att minska en överdriven omsättningshastighet eller för att kontrollera en nuvarande tillfredsställande ränta, ska kontorschefen se till att arbetets karaktär och ansvar förklaras noga för varje arbetssökande i urvalsprocessen. Arbetet ska inte vara "försåldt", och det borde inte vara "undersold". Arbetssökanden ska presenteras en realistisk bild av jobbet vid intervjuner som om han har några reservationer om det arbete som ska utförs, ligger och företaget kan helt undersöka dem innan han accepterar anställning.

Vid uppsägning av anställdas tjänster kan en utgående intervju utföras för att säkerställa att de verkliga skälen till uppsägning är kända. Under en sådan intervju bör det finnas en varm, permissiv stämning där intervjuaren avstår från att kritisera eller argumentera, eftersom arbetstagaren ger sina skäl att lämna kopior av utgångsintervjuen ska ställas till förfogande för intresserade chefer, så att de kan hållas informerade om anledningarna till separation.

En tillverkarinstrument håller sina anställda informerade om omsättningsproblemet genom att publicera statistik i sitt husorgan. I det här fallet måste ett stort antal anställda lämna på grund av brist på arbete; men de andra anledningarna är ändå intressanta, om inte lärorika, till ledningen.

Vissa företag använder sig av en intervju efter intervjun där ett skriftligt frågeformulär och ett brev skickas till tidigare anställda som frågar sina åsikter om företaget och deras anledningar att välja arbete på annat håll. Den tidigare medarbetaren uppmanas att vara öppen i sitt svar, och om han önskar kan han släppa sin underskrift på frågeformuläret.

6. Samlingar, gåvor och parter:

En praxis som finns i många kontor är att samla pengar till, ge presenter till kontorsanställda eller deras familjemedlemmar. Många företag anser att detta inte är ett problem med förvaltningen. Andra anser att sådana samlingar stör arbetsplatsens moral och effektivitet, eftersom samlingar görs för ofta, de insamlade beloppen är för stora, och insamlade medel används för delaktiga ändamål.

Syftet med vilka samlingar är gjorda är: Äktenskapsäktenskap, Anställdas avgång, Anställdas död, Död i familjen, Medarbetares sjukdom, Familjens födelse, Familjens sjukdom, Familjens födelsedag, Födelsedag för anställdes, årsdagen, och militärtjänst.

Ett antal företag har utvecklat ganska detaljerade presentationsplaner, till exempel följande plan som används av ett västerländskt ljus- och energibolag. Det här företaget har en presentsamling av tre personer - två kvinnor och en man. Varje medlem tjänar - för tre år, en valdes varje år och fungerar som ordförande under sitt senaste år i utskottet. Medlemskap i utskottet förutsätter ett års tjänst med företaget och ett betald medlemsskap i fonden. Bidrag är rent frivilliga och får inte överstiga 25 cent varje månad för anställda och 50 cent varje månad för handledare.

På ett tryckeriets kontor i Mellanvästern är ett kuvert dirigerat till alla kontorsarbetare, handledare och chefer vid tidpunkten för arbetstagarens sjukdom eller hans död. Varje person frivilligt medför det belopp han önskar. If the amount collected should be insufficient to purchase the desired gift or floral arrangement, the deficit is made up by the company. Any amounts collected in excess of that required to purchase a gift are retained in the collection fund by the office manager and are used at the time of the next collection.

Another type of office collection is that which is taken for donations to charitable organisations. This practice is followed by a majority of insurance firms, according to a survey conducted by Life Office Management Association. The charitable organisation selected as recipient of, the funds collected should be willing supply detailed information about its operations, including data about its, fund-raising and administrative costs, its total income sources, of that income, and the amount of money it spends directly M behalf of its cause.

At Christmas time, companies are faced with the problem of giving and receiving gifts. More and more firms have established the policy of accepting no gifts that are likely to obligate the employee or the company, and to give only nominal or token presents that are not likely to embarrass the recipient. One company advises its employees not to accept any monetary gifts or bonds and urges them to exercise “prudent judgment” in turning down nonmonetary gifts that exceed the “bounds of propriety.”

Some firms donate to charities the money that would have been spent on Christmas gifts for their customers and clients. The charitable organisations then send notices to the donor firm's clients, advising them that gifts have been made in their name and by whom. Rather than exchange Christmas cards among the workers, supervisors, and officers, some offices ask each employee to contribute to a charitable organisation the amount that he ordinarily spends on Christmas cards and postage.

In one office a gaily decorated container is made available in which employees place an amount representing what they would have spent for cards. Each year several local charities are named by the office manager and from this the employees select the one organisation to which the contribution, ” will be made in their name.

Closely related to, the practice of giving and receiving gifts at Christmas is the policy to be established with regard to Christmas parties in the office. In a study of 183 companies, the Management Information Center of Deerfield, Illinois, found a strong trend away from employee Christmas parties and the giving of gifts by suppliers to customers. Instead, more companies are granting extra time off to their employees rather than sponsoring a company party.

Some companies take the they would ordinarily spend on party and donate it to a charitable organisation. Like other companies that found the annual Christmas party to be an unhealthful influence upon employee morale and company relations, one firm abandoned its longtime practice of sponsoring an annual Christmas party and placed the following statements in its policy manual:

We do not wish to interfere in the normal social life of employees. Individuals and groups may do as they wish. However, we do have a definite policy on office Christmas parties, Much has been said and written on this subject. Most companies have, given up their large Christmas parties and so has your company. We do not permit office-wide Christmas parties at which liquor is served. In the home office at Christmas, each department gets together at the close of the office just before Christmas for a brief period of exchanging presents. This plan has worked out quite satisfactorily.

7. Employee Dishonesty:

In spite of many precautionary procedures in internal control, including the rule that one employee should check the work of another, employees manage to get away with millions of dollars in cash and merchandise every day.

It is estimated that clerical employees steal more than $125 ' million each year by taking advantage of their companies indifference to the pens, pencils, stationery, staplers, and typewriter ribbons that find their way into the employees' homes, and into the classrooms of the employees' children. Control over theft and fraud is a problem in human relations and the attitude and policies of management contribute to the problem.

In one company it was decided to purchase plain envelopes and imprint the return address in the company's print shop. Within several the use of envelopes had 'increased ten percent although the volume of mail had not risen accordingly. When it was time to reorder envelops, it was decided to solve the problem of petty theft by having all envelopes printed by an outside firm, with the result that envelope usage fell to its normal level.

The office manager should follow in developing an effective control system to insure employee honesty are listed:

1. Department heads should be assigned the responsibility for developing and enforcing a programme of control over the purchase and issuance of supplies. The supplies needed, by each department should be estimated and this amount should be planned for in preparing the annual budget for each department. Budgeting a dollar estimate will impress upon workers the cost of the supplies and create greater respect for usage.

Supplies should be ordered in bulk only a few times during the year in order to reduce the number of orders and the opportunities for employees to “pad” the orders. Requisitions for supplies should be signed by a department head or someone so authorized. When delivered, the supplies should be turned over to the department head so that he may acknowledge their receipt and safeguard them by placing the items in a department storage cabinet.

2. All job applicants should be screened by investigating their references and any gaps in their employment history. If applicants for positions of trust and those who are promoted to such positions are required to fill out bonding questionnaires, the bonding company will investigate the person's character references.

Psychological as well as financial benefits will be realized from bonding employees, for experience shows that employees who know they are bonded are far less likely to steal than those who are not bonded or do not know they are covered by a fidelity bond. For the relatively inexpensive premiums, the psychological benefits are enormous.

3. Any employee leaving the firm should be required to report to an executive outside the 'former employee's department to make ' sure that the employee's name is removed from the payroll. Otherwise, an unscrupulous person might continue to issue checks in the name of the former employee and cash them with a forged signature.

4. Realistic performance standards should be set. If the standards are not realistic, and the employee cannot achieve the goal, quota, or benefit, he is faced with two alternatives to fail or to be dishonest. Periodic unannounced spot checks should be taken upon employee performance at all levels in the office.

Employees should be informed that such checks are a normal part of internal control. Spot checks may be made more effective by introducing deliberate errors as a means of detecting indifference and inefficient performance. All critical areas of office operations—cash handling, disbursements, and safeguarding of important records should be inspected and reviewed periodically.

5. The enforcement of policies should be uniformly fair and firm at all levels. Double standards of enforcement and a vacillating approach on the part of the office manager will breaks down 'the discipline and morale quickly and lessen the employees', respect for management and company procedures.