Metoder för mänsklig resursvärdering: Monetära och icke-monetära metoder

Revisorerna och finansnärerna har föreslagit olika metoder för att mäta värdet av mänskliga resurser som används i en organisation. Dessa, för att underlätta läsarna, kan i stor utsträckning klassificeras i två kategorier: Monetära metoder och icke-monetära metoder: Vi ska diskutera dessa separat en efter en.

A. Monetära metoder:

Dessa metoder bygger på kostnad eller ekonomiskt värde av mänskliga resurser. Med dessa metoder översätts mänskliga resurser i en organisation till en gemensam nämnare, det vill säga pengar på vilka organisatoriska beslut fattas.

Nedan följer de viktiga penningmetoder som används för att mäta mänskliga värden i en organisation:

1. Historisk kostnadsmetod:

Denna metod är utvecklad av Rensis Likert. Under denna metod aktiveras alla faktiska kostnader för rekrytering, utbildning, förtrogenhet etc. Därefter skrivs den aktiverade kostnaden av eller skrivs av i den period en anställd tjänar i organisationen.

Om arbetstagaren lämnar organisationen före sin förväntade tjänsteperiod, skrivs det resterande beloppet helt av det särskilda året då han / hon lämnar organisationen. Fördelen med denna metod är att värdet av mänsklig tillgång kan visas på konventionella balansräkningar och resultaträkningskonto. Däremot är dess nackdel, om alls, den mänskliga resursen likställd vilket resulterar i undervärdering.

2. Ersättningskostnadsmetod:

Som titeln själv indikerar, enligt denna metod, avser ersättningskostnaden kostnaden för att ersätta en befintlig anställd. Med andra ord är ersättningskostnaden den kostnad som skulle kosta att ersätta befintliga personalresurser med mänskliga resurser som kan tillhandahålla motsvarande tjänster.

Här ingår de underliggande kostnaderna som ingår i ersättningskostnaden, kostnaderna för rekrytering, utbildning och utveckling, möjlighetskostnad för den interna perioden tills den nya rekryteringen uppnår effektivitetsnivån lika med den gamla (ersättnings) anställd.

På så sätt hjälper denna metod förvaltningen i processen med personalplanering för organisationen genom att göra informationen tillgänglig om kostnader för att vara involverad i förvärv av människor i framtiden. På ett sätt är denna metod inkonsekvent med "historisk kostnadsmetod". Att det inte finns någon liknande ersättningskostnad för en viss tillgång och förvaltning kanske inte är villig att ersätta den nuvarande mänskliga tillgången på grund av dess större värde än skrotvärdet är några av nackdelarna med denna metod.

3. Möjlighetskostnadsmetod:

Denna metod används för att värdera anställda som har vissa färdigheter och är sålunda sällsynta i tillgänglighet. Ledare som är villiga att förvärva sådana knappa anställda erbjuder budpriser. Den som slutligen förvärvar de knappa medarbetarna lägger budpriset som sin investering i sådana anställda.

Budpriset är ankommet vid beräkning av faktisk eller förväntad skattesats för aktivering av det förväntade intäkterna för att tjäna av sådana anställda. Självklart, om en anställd kan hyras enkelt, blir det ingen möjlighetskostnad för honom / henne. Den huvudsakliga nackdelen med denna metod är avsaknaden av ett välgrundat kriterium för att bestämma beloppet för budet eller säga erbjudandet.

4. Asset Multiplikator Metod:

Denna metod bygger på antagandet att det inte finns någon direkt relation mellan kostnaderna för en anställd och hans värde för organisationen. Detta beror på att en anställds värde beror på faktorer som motivation, arbetsförhållanden och deras inställning till arbete och organisation. I denna metod är alla anställda som arbetar i en organisation i stor utsträckning indelade i fyra kategorier; nämligen högsta ledning, mellanhantering, tillsynsförvaltning och operativ och kontorspersonal.

Lönekalkylen för varje kategori multipliceras med lämplig multiplikator för att fastställa det totala värdet av varje kategori för organisationen vid en viss tidpunkt. Här är multiplikatorn ett instrument som relaterar personalens personliga värde med organisationens totala tillgångsvärden.

Enligt principen bör värdet av den mänskliga tillgången överensstämma med värdet av goodwill. Inkonsekvensen i värdet av mänskliga tillgångar i jämförelse med goodwill är en indikation på felaktighet i multiplikatorn som bör anpassas i enlighet därmed.

5. Ekonomiskt värde Metod:

Enligt denna metod värderas den mänskliga tillgången på grundval av det bidrag de sannolikt kommer att göra till organisationen tills de går ur jobbet. De betalningar som görs till dem i form av lön, ersättningar, förmåner etc. beräknas och diskonteras på lämpligt sätt för att nå de nuvarande ekonomiska värdena för individerna. Denna modell kan uttryckas i följande formel:

Vr = TΣE (t) / rr (i + r)

Var,

Vr = det mänskliga kapitalvärdet för en enskild r år gammal.

E (t) = individens årliga intäkter upp till pension, representerad av resultatprofilen. r = diskonteringsränta dvs kapitalkostnad.

T = pensionsåldern.

Nackdelen med denna metod är att under- eller överfixering av lön kan påverka jämställdhet av det totala resultatet till humankapitalet.

B. Icke-monetära metoder:

Med hänsyn till förändringarna i effektiviteten hos individer, grupper och organisationen från tid till annan har beteendeforskarna utvecklat vissa icke-monetära metoder i HRA.

De viktiga diskuteras här:

1. Förväntad realiserbar värdemetod:

Enligt denna metod mäts elementen av förväntat realiseringsvärde av anställda genom beteendeåtgärder. Till exempel kan produktiviteten hos en anställd mätas med hjälp av objektiva index och ledningsbedömning. Psykometriska tester och subjektiva utvärderingar kan användas för att mäta anställdas förmåga att överföra och överföra. På samma sätt kan inställningsundersökningar användas för att mäta medarbetarnas tillfredsställelse, motivation etc.

2. Nedsatt nuvärde av framtida intäkter:

Denna metod förklaras av Rensis Likert. Metoden är baserad på tre variabler - tillfällig, mellanliggande och utgång. Enligt Likert kan effektiviteten hos humankapital / resurser mätas med hjälp av dessa tre variabler. Tillfälliga variabler som ledarstil och beteende påverkar mellanliggande variabler som moral, motivation, arbetsförpliktelser etc. som i sin tur påverkar produktionsvariabler som produktion, försäljning, vinst etc.