Management of Management (bred mot smal span)

Styrningspanel: Bred mot smal span och faktorer Det bestämmer span!

Ledningsgrupp är begränsningen av antalet underordnade personer som effektivt kan övervakas av en chef vid utövandet av hans eller hennes ledningsuppgifter. Människans oförmåga begränsar antalet personer som kan hanteras effektivt.

Faktiska spänningar i företagsorganisation tyder på att det inte finns något enskilt bästa nummer som kan tillämpas universellt. Alla förvaltningsexperter är emellertid överens om att det finns ett bestämt span som begränsar antalet underordnade som kan hanteras effektivt av en verkställande direktör. Det finns olika tillvägagångssätt för att bestämma det ideala ledningsområdet.

Klassisk inriktning:

Detta tillvägagångssätt har behandlat generaliseringar med specifika antal underordnade för ett effektivt spann. Classicister har föreslagit spännvidd av övre och övre nivå från tre till sju till åtta underordnade. Det senaste operativa tillvägagångssättet har dock föreslagit att det finns för många variabler i hanteringen och inget exakt antal kan fastställas.

Graicunas teori om överordnade underordnade relationer-AV Graicunas (1933), en fransk managementkonsult, analyserade överordnade underordnade relationer och klassificerade dessa relationer i tre former. Hans studie var inte baserad på empirisk observation, utan snarare på teoretisk projicering av matematik. Hans formel baserades på en geometrisk ökning i komplexiteten att hantera när antalet underordnade ökar.

De tre typerna av överordnade underordnade relationer som identifierats av honom är:

(i) Direkta enda relationer:

Sådana relationer härrör från de överordnade direkt och individuella kontakter med underordnade. Således om A som en överordnad har tre underordnade X, Y, Z, skulle det finnas tre direkta enskilda relationer.

(ii) Direkta grupprelationer:

Detta uppstår mellan överordnade och underordnade i alla möjliga kombinationer. Således kan en överordnad samråda med underordnade med en sekund i närvaro eller med alla underordnade eller med olika kombinationer av dem. Beroende på möjliga kombinationer, skulle det finnas nio relationer som X med Y, Y med Z, X med Y, och så vidare.

(iii) Korsrelationer:

Dessa är ömsesidiga relationer mellan underordnade personer som är nödvändiga för att arbeta under en gemensam överordnad, såsom X och Y, Y och X. De två relationerna är olika, eftersom i det första fallet Y konsulterar X och i det andra fallet X konsulterar Y och i båda fallen situationer kan vara annorlunda. Det finns sex korsförhållanden för underordnade. På grundval av analys av ovanstående relationer utvecklade Graicunas följande matematiska formel baserat på geometrisk ökning av komplexiteten att hantera.

Bred mot smala spänningar:

Ledningsgrupp påverkar direkt antalet nivåer i organisationen. Bredare spänningar av ledningen leder till platta organisationer, medan smala ledningar av ledningen resulterar i långa organisationsstrukturer. En smal span, som resulterar i många nivåer i organisationen, skapar problem både vad gäller kostnad och effektivitet.

För det första är nivåerna mycket dyra, eftersom fler tillsynspersonal behövs, vilket leder till större utgifter i form av verkställande ersättning. Kostnaden ökar ytterligare på grund av ytterligare underordnade för fler antal chefer. På både verkställande och operativ nivå ökar kostnadsökningarna.

För det andra har kommunikation i en stor organisation flera begränsningar. Kommunikation genom skalärkedjan måste färdas genom olika nivåer, vilket inte bara försenar sin uppnående av lämpliga punkter, men leder också till att kommunikationen blir förvrängd eller ibland missas helt och hållet.

För det tredje presenterar smala spänningen (lång struktur) problem i samordning och kontroll, eftersom toppledningen ligger långt ifrån de operatörer där det verkliga arbetet utförs. Att uppmuntra lägre nivåchefer att utveckla tvärförhållanden kan emellertid eliminera detta problem.

För det fjärde, smala spänningen påverkar också anställdas moral negativt. En underordnad som befinner sig nedsänkt i botten av den organisationspyramiden känns känslig för att han inte bär någonting från den högsta organisationen (ledarskap). På grund av en sådan placering får han väldigt få möjligheter att utveckla självförtroende och initiativ, och har därför knappast någon känsla av tillhörighet. Därför kan arbetstagaren vara mindre entusiastisk om jobbet.

Slutligen minskar smala spänningar också möjligheterna till förvaltningsutveckling. För många nivåer tillåter knappt delegering av någon verklig myndighet och begränsar tillsynen till mycket få aktiviteter på lägre nivåer. Resultatet är att den underordnade berövas fördelen att hantera ett större antal relaterade aktiviteter.

Den höga strukturen har emellertid vissa fördelar, såsom förstärkning av auktoritetsförhållandena genom betoning av status, ökning av tvärkommunikation, vilket ibland blir ett problem och ger möjligheter till befordran på grund av många positioner.

Bred spänning eller platt struktur kräver övervakning av för många personer. Övervakningen blir mindre effektiv eftersom chefen inte har tillräcklig tid och energi för att delta i varje underordnad. Ett stort antal kontakter kan också distrahera chefen i den utsträckning att försumma viktiga policyfrågor.

Fördelarna med platt struktur är att kommunikationskedjan är kortare och är fri från hierarkisk kontroll. Underordnade känner sig mer självständiga och utvecklar en självständig ande. Den platta strukturen minskar även kostnaden eftersom ett mindre antal ledande befattningshavare krävs.

De faktorer som är ansvariga för breda spänningar kan identifieras enligt följande:

(i) Trend mot decentralisering

ii) Förbättrad kommunikationsteknik

(iii) Öka storleken på organisationer

(iv) Nytt ledarskap som utvecklas från ett växande accepterande av gruppprocesser

Medan man bestämmer spänningen bör fördelar och nackdelar med dessa två situationer undersökas noggrant när det gäller materiella och immateriella faktorer, och det faktiska spänningen bör bestämmas med hänsyn till alla relevanta faktorer i en viss situation och vid en given tidpunkt.

Faktorer Att bestämma span:

Bestämningen av span beror på antalet relationer som kan hanteras av en överordnad. Som sådan är den viktiga determinanten chefens förmåga att minska frekvens- och tidspåverkan av överordnade underordnade relationer, fastän denna förmåga i sig bestäms av flera andra faktorer.

Faktorer som bestämmer den optimala spänningen kan anges som följer:

Befattningshavares förmåga:

Chefernas övervakningsförmåga består av förmågan att snabbt kunna förstå problem, följa bra med människor och beordra respekt och lojalitet från underordnade. Dessutom är kommunikativa färdigheter, beslutsfattande, ledarskapsförmåga och styrande kraft viktiga faktorer för övervakningsförmåga. Följaktligen skiljer sig cheferna från varandra i sin förmåga att övervaka andra. När förmågan är hög kan ett större antal underordnade övervakas. Däremot resulterar en dålig förmåga i att begränsa övervakningsperioden.

Kapaciteten hos underordnade:

Effektiva och utbildade underordnade kan fullgöra sina uppgifter på ett tillfredsställande sätt utan mycket hjälp och riktning från överordnade. I ett sådant fall kan spänningen vara större eftersom en överordnad kommer att krävas för att ägna mindre tid vid hantering av dem. På samma sätt gör förändringar i underordnade spännare smalare.

Typ av arbete:

När arbetet involverar rutin, upprepade ansträngningar eller där verkställande förvaltar liknande funktioner blir han / hon väl känd med jobb och kan hantera ett större antal underordnade. Tvärtom ökar aktiviteter och funktioner med en viss variabilitet och förmodligen mer komplexa naturförhållanden mellan varandra och förbrukar mer tid för verkställande direktören att förfoga över dem och därigenom motivera ett färre antal personer som ska hanteras av handledaren.

Den tid som krävs för tillsyn:

Varje chef behöver tid för att kontakta / delta i olika personer, för att göra administrativa arbeten med planering och beslutsfattande samt för övriga processer. Dessa funktioner är inte direkt relaterade till att styra underordnade. Spänningen beror i stor utsträckning på tillgängligheten av tid för tillsyn.

Delegering av auktoritet:

Tvetydig eller otillräcklig myndighet delegation förbrukar oproportionerlig tid för chefen i rådgivning och vägledande underordnade. När underordnare delegeras med myndighet som är tillräcklig för att utföra de uppdragen uppgifterna och deras myndigheter är tydligt definierade, skulle de avsevärt minska tidsåtgången och uppmärksamheten hos senioren och därmed bidra till att öka ledningsgruppens utsträckning förutsatt att de är tillräckligt utbildade.

Grad av decentralisering:

En verkställande operatör med en decentraliserad uppställning är befriad från mycket av bördan att göra programmerade beslut och har råd att övervaka ett relativt större antal underordnade.

Användning av objektiva standarder:

Granskning av underordnade prestationer kan antingen ske genom personlig observation eller genom användning av objektiva standarder. I det senare fallet sparas en chef av många tidskrävande relationer och kan därför koncentrera sig på punkter av strategisk betydelse och därigenom utöka spänningen i tillsynen.

Territoriell kontinuitet av funktioner som övervakas:

När funktionerna är separerade geografiskt blir övervakning av komponenter och personal svårare och tidskrävande. Chefen måste ägna mycket tid åt att besöka de separata enheterna och utnyttja ett mer tidskrävande formellt kommunikationsmedel. Geografisk kontinuitet av funktioner som övervakas av chefen arbetar därför för att minska kontrollens spänningsnivå.

Tillgänglighet för personalassistans:

När en organisation är utrustad med personaltjänster får underordnade mycket råd om metoder, scheman och personalproblem från personalexperter och kräver därmed färre kontakter med linjeledare. Chefen blir normalt involverad när personalen misslyckas med att köra showen. Tillhandahållandet av personalassistans hjälper sålunda ledarna att övervaka ett stort antal underordnade.

Enligt Allen bestämmer följande punkter spans:

1. Mångfald

2. Dispersion

3. Komplexitet

4. Volym

5. Hållning mot delegering

Ytterligare faktorer som bestämmer span i en organisation kan listas enligt följande:

1. Utbildning av chefen

2. Kapacitet och underordnade sinnena

3. Dynamisk och komplex karaktär av aktiviteter

4. Graden till vilka objektiva standarder som fastställs

5. Omfattningen av delegationen och delegationens tydlighet