Mätning av prestanda hos en firma (5 åtgärder)

Läs den här artikeln för att lära dig mer om de fem åtgärderna för mätning av prestanda.

1. vinstcentra:

Vinsten är den mest använda prestationsmåttet för ett företagsföretag. Därför är vinstcentraler vanligare i stora decentraliserade organisationer. Utvärdera prestationen av decentraliserade enheter med samma åtgärd som företaget som helhet utvärderas gör att målkonfronens mellan decentraliserade enheter och företaget sker.

En vinstcentral är en enhet för vilken chefen har befogenhet att fatta beslut om leveranskällor och val av marknader. I allmänhet säljer en vinstcentral en majoritet av sin produktion till externa kunder och är fri att välja leverantörskällor för en majoritet av insatsvaror. I detta avseende kommer divisionerna för tillverkning och marknadsföring inte att vara vinstcentraler, även om vissa företag kan utvärdera dessa enheter med vinstsiffra.

Många chefer i vinstcentraler utvärderas inte bara på vinst men på vinstnivå i förhållande till tillgångarna för sina enheter. I så fall kan det kallas investeringscenter. Avkastning på investeringar och återstående inkomst är typiska prestationsåtgärder för investeringscentra. Resultatet är dock en lämplig struktur för en organisationsenhet om de fasta investeringarna är stabila från år till år och inte kan kontrolleras av chefen för resultatcentralen.

Prestationsåtgärder:

Trots det finansiella redovisningssystemets svaghet beaktas bokföringsvinsten i effektiv prestationsmått. Den finansiella redovisningsprocessen som ger en formell disciplin kommer från behovet av att systematiskt redovisa alla kontanttransaktioner.

Eftersom nästan alla aktiviteter i företaget i slutändan kommer att resultera i en kontant transaktion är redovisningssystemet omfattande och genomgripande. Det är också obligatoriskt för att kunna uppfylla den finansiella rapporteringen och skattekraven.

Av dessa skäl förmedlar företagen mycket om ekonomiska resultatåtgärder, vars vinst är den vanligaste och mest omfattande.

Dock uppstår två problem vid mätning av vinst, de är:

[a] Välja ett vinstindex, och

[b] Prissättning av överföring av varor mellan vinstcentraler.

Välja ett vinstindex:

Problem kan uppstå vid val av vinstindex och fördelning av kostnader och intäkter till mitten.

Följande uppgifter rörande delning av aktiebolag skulle förklara punkten.

Det finns minst fyra indikerade åtgärder för att utvärdera delningsprestandan.

Variabel bidragsmarginal:

Den rörliga avgiftsmarginalen är viktig för att förstå förhållandet mellan kostnadsvolym och vinst inom divisionen. Men det är inte mycket användbart för utvärdering av prestanda. Eftersom divisionchefen har kontroll över åtminstone några av de fasta kostnaderna kan han ha möjlighet att handla mellan fasta och rörliga kostnader. Därför bör prestandautvärderingen innehålla minsta kontrollerbara fasta kostnader.

Kontrollerbar marginal:

Det kontrollerbara bidraget är de totala divisionsintäkterna minus alla kostnader som direkt kan spåras till divisionen och kontrolleras av divisionschefen. Det inkluderar fasta kostnader som kan uppstå genom användning av indirekt arbete, indirekt material och verktyg. Divisionschefen har möjlighet att minska dessa fasta kostnader.

Eftersom de endast är fastställda med hänsyn till förändringar i aktivitetsnivåer. Kontrollerbart bidrag är kanske den bästa prestationsmåttet av divisionchef. Eftersom det speglar hans förmåga att effektivt använda resurserna under hans kontroll och myndighet. Huvudbegränsningen av denna åtgärd är emellertid att det kan vara svårt att skilja mellan kontrollerbara och ej kontrollerbara fasta kostnader.

Till exempel skulle avskrivningar, försäkringar mm på fasta kostnader vara kontrollerbara om divisionschefen hade befogenhet att avyttra dessa tillgångar men skulle vara obeveklig om han inte hade detta utrymme för skönsmässig bedömning. Lönnivåer för anställda kan också fastställas centralt, men divisionschefen kan ha rätt att bestämma om antalet anställda vid divisionen.

Avdelningsbidrag:

Avdelningsavgiften representerar det bidrag som divisionen gör för företagets vinst och kostnader. Det utvärderar mer divisionens resultat än divisionschefens. En del av divisionskostnaderna [till exempel kostnaden för anläggningstillgångar] kan bero på tidigare investeringsbeslut av toppledningen. Dessutom kan den centrala ledningen bestämma lönerna för divisionens chefer.

Avdelningsbidraget är tydligt en viktig indikator för att utvärdera divisionens lönsamhet, men om inte divisionchefen ges befogenhet att omstrukturera divisionens investeringar eller nyckelpersoner är dessa kostnader inte kontrollerbara och därför kan de inte vara relevanta för att utvärdera chefsresultatet .

Avdelningsvinster före skatt:

Många företag fördelar alla centrala, allmänna och administrativa utgifter till sina divisioner. Divisionscheferna är motiverade för att skapa tillräckliga bidragsmarginaler för att täcka en rättvis andel av dessa kostnader. Ett företag kommer att vara lönsamt när vinst som genereras av divisioner överstiger kostnader som uppstår centralt.

Det verkar emellertid inte lämpligt att inkludera dessa kostnader när man utvärderar prestationen hos en division eller en divisionchef av följande skäl:

1. Dessa kostnader är inte kontrollerbara på divisionsnivå. En negativ vinstdifferens till följd av oväntade stora allokeringskostnader för företagsledningen kan därför inte tillskrivas divisionschef som inte har någon kontroll över sådana utgifter.

2. Grunden för fördelning av företagskostnader till divisioner är vanligtvis godtycklig utan att det finns något orsakssamband med hur divisionsverksamheten påverkar nivån på företagskostnader. Därför är argumentet att divisionförvaltarna kan koncentrera sig endast på att öka intäkterna och minska kostnaderna som är under kontroll och behöver inte vara oroade för att analysera kostnader som är obevekliga och som fördelas godtyckligt.

Det finns dock två motsatser till detta. Det första är att divisionerna ska debiteras för inkrement i centrala företagsutgifter orsakade av divisioner. Det andra argumentet är att fördelningen av centrala överheadkostnader till divisioner kommer att göra divisionscheferna mer medvetna om dessa kostnader, så att de kommer att utöva ett tryck för att hålla ner kostnaderna för centrala personalavdelningar.

Om den centrala ledningen var villig att tillåta divisionschefer att delta i beslut om anställningsnivåerna för företagspersonal skulle det vara rimligt att fördela dessa kostnader tillbaka till divisionerna.

Vanliga intäkter:

Ibland kan en konflikt uppstå om fördelningen av intäkter mellan vinstcentralerna. Detta kan inträffa när en försäljare av en division främjar försäljningen av produkter från andra divisioner under sitt uppmaning till kunder. Om det inte ges någon kredit för att sälja produkterna från andra divisioner kommer det inte att finnas någon motivation för att försöka göra sådan försäljning. Ett liknande problem uppstår när filialer utvärderas som vinstcentraler.

En kund får öppna ett konto i en gren nära hans hemvist, men majoriteten av banktransaktioner kan genomföras i gren nära sin arbetsplats. Konflikter mellan dessa två grenar kan uppstå vid tilldelningen av alla intäkter som erhålls från hans konto och kostnaden för att tillhandahålla banktjänster till honom.

I sådana fall skulle det vara rimligt att bygga ett avgiftsschema till debet- eller kreditinkomster som tjänar och kostnadsavdelningar / avdelningar för att tillhandahålla tjänster till kunder. Naturligtvis är sådana arrangemang komplicerade. Men de illustrerar problemen som uppstår genom decentraliserad vinstdirigerad verksamhet.

2. Överföringspriser:

Konflikter kan uppstå när decentraliserade organisatoriska enheter interagerar med varandra. Potentiellt för sådana konflikter kommer att vara mer när varor som produceras i en enhet överförs till en annan.

Om båda enheterna är organiserade som vinstcentraler måste ett pris läggas på sådana överföringar. Detta pris representerar intäkter till den producerande divisionen och en kostnad för inköpsavdelningen. Därför påverkar överföringspriset lönsamheten för båda divisionerna, så att cheferna i båda divisionerna måste hålla intresse för hur detta bestäms.

Betydelsen av överföringspriser:

Överföringspriser är de belopp som debiteras av en underenhet i en organisation för en produkt eller tjänst som levereras till en annan underenhet i organisationen. Oftast är termen associerad med material, delar eller färdiga varor.

Överföringspriset har två roller. Först som ett pris är det en guide till lokalt beslutsfattande. Det hjälper den producerande divisionen att bestämma hur mycket av den produkt den vill sälja, och för inköpsavdelningen, hur mycket att förvärva.

För det andra hjälper priserna och efterföljande resultatmätning toppledningen att utvärdera resultatcentra som separata enheter. Men en uppsättning överföringspriser genom att ge motivation och maximering av vinsten till företaget kan leda till att en division fungerar med förlust. Detta kan leda divisionerna att göra suboptima beslut. Ytterligare problem kan uppstå om chefer betonar kortsiktiga resultat i sina överenskommelser om överföringspriser på bekostnad av deras division och företagets långsiktiga lönsamhet.

Överföringsmetoder:

Överföringspriset är vanligen baserat på kostnad, marknadspris, marginalkostnad eller en förhandlingspris. I viss utsträckning baseras överföringsbestämning på typ av segment, typ av produkt, typ av företag och grad av decentralisering inom företaget. Överföringsprissättningsmetoderna kan i stor utsträckning klassificeras i kostnadsbaserade överföringspriser, marknadspriser och förhandlade priser.

Några av de kostnadsbaserade överföringspriserna diskuteras nedan:

Kosta:

Överföringar mellan kostnadscentraler är vanligen baserade på kostnad. När överföringspriset är någon form av kostnad är sådan överföringsprissättning oskiljaktig från "kostnadsallokering" av interdepartementaltjänster. Normalt bör detta vara standardkostnad och inkludera både rörliga och fasta kostnader.

Eftersom cheferna för kostnadscentraler utvärderas på deras överensstämmelse med standardkostnaden. Överföringspris baserat på sådan kostnad presenterar normalt inte något problem. Om ett företag överför till verkliga kostnader i stället för standardkostnaden kan problem utvecklas. Överföringen till verkliga kostnader ger inget incitament till effektivitet i överföringsavdelningen, eftersom alla faktiska kostnader, till och med överkostnader, överförs till överföringsavdelningen.

Dessutom är mottagningsavdelningen orättvist belastad med kostnaden för ineffektivitet i den överföringsavdelningen. Om mottagningsenheten är ett investeringscenter påverkas avkastningsgraden av ineffektiviteten hos kostnadscentralen. Av denna anledning anses användningen av standardkostnaden som basen vara lämplig.

Kostnadsperspektiv:

Om försäljningsavdelningen är ett vinst- eller investeringscenter, skulle det vilja sälja / överföra sina produkter till inköpsavdelningen till något pris som är större än kostnaden, det vill säga kostnad plus en del av vinsten. Det kommer att öka vinsten, vilket är den avkastning som krävs eller tillfredsställande vinst för divisionen.

I vissa fall kan överföringspriset och vinstsatsen baseras på ett visst exklusivt marknadspris. Om det inte finns något externt marknadspris, skulle det då vara svårt att bestämma vinstgraden som ska tas ut. Om försäljningsavdelningen säljer andra produkter kan den emellertid beräkna sin vinst på intern överföring på samma sätt som det beräknas på andra produkter, t.ex. och en procentandel av kostnaden. Eller det kan också vara baserat på förhandlingar mellan köps- och försäljningsavdelningarna.

Rörlig kostnad:

Priset lika med rörlig kostnad kommer att vara mycket attraktiv för köpesektionen men inte till försäljningsavdelningen. Men när målet är att mäta företagets totala lönsamhet men inte rent för att mäta vinstutbytet för varje division, är denna metod användbar. Denna metod är särskilt användbar i försäljningsavdelningen när det finns tomgångskapacitet.

Möjlighetskostnad:

Horngren har föreslagit att en överföring för beslutsfattande ska vara en, som är baserad på marginell [inkrementell] kostnad plus eventuell kostnadskostnad för företaget som helhet [för att inte kunna använda dem på bästa möjliga sätt]. Effekten av detta kommer att vara annorlunda i olika situationer.

(i) På en helt konkurrensutsatt marknad, dvs alla produkter som säljs internt, kan säljas externt, kommer överföringspriser att vara:

Standard marginalkostnad + Förlorad bidragsmarginal = Hävande marknadspris.

ii) På en lite ofullkomlig marknad kommer överföringsprissättningstekniken att vara:

Standard marginalkostnad + Förlorat bidrag = Justerat marknadspris, dvs rådande marknadsprisförmåner som härrör från försäljning internt.

(iii) På en helt konkurrensutsatt eller något ofullkomlig marknad, dvs de flesta produkter som säljs externt. Produkter som säljs internt har inte ett marknadspris. Produktionskapacitet som används för att producera internt sålda produkter kan användas för externt sålda produkter.

Överföringsprissättningsteknik kommer att vara:

Standard marginalkostnad + Förlorat bidrag = Phantom marknadspris. Detta återspeglar möjligheten att producera produkten för den interna användaren.

Standard kostnad:

Enligt denna metod baseras överföringsprissättningen på standardkostnaden. Avvikelserna utgör standardkostnaden absorberas normalt av försäljningsavdelningen. I vissa fall överförs avvikelser till köpavdelning, varför både försäljnings- och inköpsavdelningarna till standardkostnad bär inventarier. När standarderna är ordentligt inställda är det enkelt att använda detta system. Här är ansvaret för vinstprestandan centraliserad. Resultatet av varje division kan inte mätas.

3. Marknadspriser:

När en organisation har vinstcentraler och investeringscentra, skulle marknadspriset vara en idealisk bas för att fastställa överföringspriserna. Om det fanns en extern marknad för att produkterna skulle överföras mellan en företags divisioner skulle marknadspriset tjäna som grund för överföringspriset.

Många gånger är det externa marknadspriset det ideala överföringspriset eftersom det anses objektivt bestämma det belopp som anskaffades av faktorer utanför företaget och därför kunde ingen inom företaget påverka det.

En konkurrensutsatt marknad anses vara effektiv ger incitament för effektiv produktion eftersom överdrivna kostnader inte kan vidarebefordras till köparna. Eftersom marknadspriserna i stort sett bestäms av efterfrågan och utbudskrafterna för fritt spel anses det att vinster som resulterar i marknadsprismetod kommer att ge en god indikator på de olika divisionernas övergripande effektivitet.

Ofta görs interna överföringar till marknadspris minus. Det vill säga att försäljningsavdelningen kan undvika vissa marknadsförings- eller transportkostnader genom att överföra varor internt istället för att sälja dem till externa kunder. Dessa besparingar dras ofta av när överföringspriset är fastställt.

När marknadspriserna är obefintliga eller omöjliga att bestämma kan metoden för kostnadsförbättring användas. Det är tänkt att erbjuda ett rättvist eller rättvist ersättare för regelbundna marknadspriser. Några av begränsningarna av marknadsprismetoden är:

[1] Insamling av marknadspriser kan medföra mycket svårigheter, särskilt när varor tillverkas för konsumtion i fångenskap. det får inte överstiga något marknadspris alls.

[2] När priserna är mycket fluktuerade skulle det vara mycket svårt att använda marknadsprismetoden, eftersom priset kan bli föråldrat på kort tid.

[3] Marknadspriset inkluderar kostnadselement som packnings-, försäljnings- och distributionskostnader. På grund av detta får inte marknadspriset användas som sådant.

[4] När marknadsprismetoden används används värderingen till slutkursen till marknadspriser. Det är därför viktigt att eliminera orealiserad vinst från lagervärde.

4. Förhandlat pris:

Enligt denna metod anses varje decentraliserad enhet som en oberoende enhet och konkurrenspriset uppnås genom förhandlingar eller förhandlingar. Förhandlingsprocessen börjar vanligen när den producerande divisionen erbjuder en prisnotering plus alla relevanta leveransvillkor [säg aktualitet, kvalitet och så vidare].

Köpavdelningen kan acceptera affären eller fyndet för att få ett lägre pris eller bättre villkor. I en annan sekvens kan inköpsavdelningen göra ett erbjudande till den producerande divisionen för en del av sin nuvarande produktion eller en ökning till strömutgången. Den producerande divisionen kan sedan fynda med inköpsavdelningen över villkor eller besluta att inte acceptera erbjudandet. I båda fallen har divisionscheferna full frihet att acceptera eller avvisa ett pris vid något led i förhandlingarna.

Den förhandlade överföringsprissättningen kommer att bli framgångsrik [effektiv] under följande villkor:

[a] Priserna på alla överföringar mellan överföringar bör bestämmas genom förhandlingar mellan att producera och köpa divisioner.

[b] Förhandlare bör ha enkel tillgång till fullständiga uppgifter om alternativa källor eller marknader.

[c] Förhandlare bör ha full frihet att köpa eller sälja utanför företaget.

Begränsningar av förhandlat pris Metod:

1. Det är tidskrävande för de involverade cheferna.

2. Det kan leda till konflikter mellan divisionerna.

3. Det gör mätningen av divisionens lönsamhet känslig för chefernas förhandlingsförmåga.

4. Det krävs att toppledningen ska övervaka förhandlingsprocessen och förmedla tvister.

5. Det kan leda till minskad produktionsnivå om förhandlingspriset överstiger kostnaden för att leverera de överförda varorna.

Trots dessa begränsningar verkar ett förhandlat överföringsprissystem erbjuda önskvärda mekanismer för att tillåta divisionsledare att utnyttja den specialiserade informationen de har om de lokala möjligheterna.

5. Prestationsförmåga:

Vinsten som enda prestationsmått för divisionsledare har vissa begränsningar. Den allvarligaste oro för de periodiska vinstrapporterna är att cheferna kommer att vidta åtgärder som offrar långsiktig lönsamhet för kortfristig redovisad vinst. De skulle försöka förhärliga sin kortsiktiga ställning genom att tillgripa ett antal sätt som sänkning av kvalitetskontroll, bristande underhåll, otillräcklig tilldelning till FoU och personalutbildning och bristande uppmärksamhet på kundrelationer och anställdas moral.

För att balansera i sådana situationer har vissa företag utvecklat prestationsvärderingssystem där lönsamheten endast är en komponent. Exempelvis kan en divisionchef ges mål att mötas i mänskliga resurser, distribution, teknik, produktkvalitet eller nya produkter beroende på vilket av dessa nyckelområden som är mest avgörande för divisionens långsiktig framgång och som är mottagliga för den största förbättringen. Chefen skulle då utvärderas om målriktiga mål uppnåddes på dessa nyckelområden.

Ett utvärderingsprogram som utvecklats av General Electric i USA baseras på åtta nyckelresultatområden som är följande:

1. Lönsamhet:

Baserat på återstående inkomståtgärd är det fortfarande en lönsamhetsåtgärd.

2. Produktivitet:

Denna variabel representerar värdet av utdata till inmatning.

3. Marknadsposition:

Det mäts som marknadsandel i den lämpligt definierade marknadskategorin.

4. Produktledning:

Det är bedömningen av var och en av divisionens huvudprodukter för att bedöma överlägsenheten eller på annat sätt med konkurrenternas och deras utvecklingsplats etc.

5. Personalutveckling:

Utvärdera produktutvecklingens utveckling. Mäta arbetsnöjdheten bland de anställda.

6. Anställd Attityd:

Detta område mäts av periodiska undersökningar av anställdas inställning till faktorer som arbetsnöjdhet, lönepolitik och marknadsföringskanser.

7. Offentligt ansvar:

Detta säkerställer överensstämmelse med antimonopoly och rättvis handelspraxis och undviker intressekonflikter.

8. Balans mellan kort och lång räckvidd Mål:

Resultaten i vart och ett av de föregående sju nyckelområdena utvärderas med avseende på både deras kortsiktiga och långsiktiga konsekvenser.

När prestanda utvärderas på mer än en dimension kan problemet med att väga de olika dimensionerna övergå till en övergripande åtgärd. Cheferna får inte tillåtas att avverka prestanda längs en dimension mot prestanda på en annan.

Alla dimensioner bör ges lika stor betydelse för att undvika negativ resultatbedömning. Förvaltningen bör ständigt vara vaksam för att säkerställa att långsiktigt lönsamhet inte offras av åtgärder som maximerar kortsiktigt redovisad vinst.