Management Control System (3 steg)

Management-styrsystemet har följande steg (även känt som processer eller faser) som uppträder i en sekvens:

(i) Strategisk formulering.

(ii) Management Control.

iii) Uppgiftskontroll eller operativ kontroll.

Ovannämnda tre processer kan inte helt separeras från varandra; man påverkar den andra. Samtidigt behandlas de emellertid som skilda från varandra för att utforma ett lämpligt planerings- och kontrollsystem. Det är nödvändigt att organisationerna bör vara medvetna om likheterna och skillnaderna mellan dem innan de utvecklar planerings- och kontrollsystem. I själva verket anger strategisk planering riktlinjerna för styrningskontroll och styrning av styrningen riktlinjerna för kontroll av uppgifter.

Vidare bör man inte tro att var och en av de tre ovanstående processerna - styrningskontroll och kontroll av strategisk formulering - innefattar antingen planeringsaktivitet eller kontrollerande aktivitet. Varje process har en kombination av både planering och kontroll.

De tre processerna är följande:

1. Strategisk formulering:

Ordet "strategi" indikerar något som en aktivitet, mål, mål som är av stor betydelse för ett företag och som har en väsentlig inverkan på uppnåendet av en organisations mål. Strategin beskriver hur en organisation matchar sina egna möjligheter med möjligheterna på marknaden för att uppnå sina övergripande mål.

Strategi bestämmer företagspolitik och prioriteringar för många organisatoriska aktiviteter som forskning och utveckling, marknadsföring, finansiering, växthöjning. En strategi som formuleras av toppledningen ska säkerställa integration av alla aktiviteter och alla aspekter av organisationsfunktioner för att uppnå långsiktiga mål.

Enligt Shank och Govindrajan är strategin processen där chefer, med en tre till fem års tidshorisont, utvärderar externa miljömöjligheter såväl som interna styrkor och resurser för att bestämma mål samt en uppsättning handlingsplaner för att uppnå dessa mål. En affärsenhets strategi beror således på två inbördes sammanhängande aspekter: (1) dess uppdrag eller mål, och (2) sättet affärsenheten väljer att konkurrera i sin bransch för att uppnå sina mål - affärsenhetens konkurrensfördel.

Uppdrag:

När man för första gången sätter upp många konsultföretag och akademiska forskare har de föreslagit följande tre uppdrag som en affärsenhet kan anta:

1. Bygga:

Detta uppdrag innebär ett mål om ökad marknadsandel, även på bekostnad av kortfristig vinst och kassaflöde. En affärsenhet som följer detta uppdrag förväntas vara en nettoanvändare av kontanter genom att kassaförsäljningen från sin nuvarande verksamhet normalt inte är tillräcklig för att möta kapitalbehoven. Affärsenheter med låg marknadsandel i högväxande industrier bedriver typiskt ett bygguppdrag.

2. håll:

Detta strategiska uppdrag är inriktat på att skydda affärsenhetens marknadsandel och konkurrenskraft. Kontantutflödena för en affärsenhet som följer detta uppdrag skulle vanligtvis vara mer eller mindre lika med kontantinflöden. Företag med hög marknadsandel i högvuxna industrier bedriver typiskt ett innehavsuppdrag.

3. Skörd:

Detta uppdrag innebär ett mål att maximera kortsiktigt resultat och kassaflöde även på bekostnad av marknadsandelar. En affärsenhet som följer ett sådant uppdrag skulle vara en nätleverantör av kontanter. Företag med hög marknadsandel i lågviktiga industrier bedriver typiskt ett skördeuppdrag.

Konkurrensfördel:

När det gäller konkurrensfördelar föreslog Porter följande två generiska sätt på vilka företag kan utveckla en hållbar konkurrensfördel:

1. Låg kostnad:

Det främsta fokuset på denna strategi är att uppnå låg kostnad i förhållande till konkurrenterna. Kostnadsledarskap kan uppnås genom tillvägagångssätt såsom produktionsfördelar, inlärningskurvaffekter, snabba kostnadsstyrningar och kostnadsminimering inom områden som FoU, service, säljkår eller reklam.

2. Differentiering:

Den primära inriktningen för denna strategi är att skilja affärsenhetens produktutbud, skapa något som uppfattas av kunder som unikt.

Tillvägagångssätt för produktdifferentiering inkluderar varumärkeslojalitet, överlägsen kundservice-återförsäljarnätverk, produktdesign och produktfunktioner och / eller produktteknik.

Enligt Anthony och Govindrajan:

Strategier är stora planer, viktiga planer. De anger på ett allmänt sätt den riktning som ledningen vill att organisationen ska gå på. "

De säger vidare att "strategiformulering är processen att bestämma organisationens mål och strategier för att uppnå dessa mål."

Simons har använt termen strategi för två typer - företagsstrategi och affärsstrategi.

"Företagsstrategi definierar hur ett företag försöker maximera värdet av de resurser det kontrollerar. Företagsstrategibesluten fokuserar på var företags resurser ska investeras.

Affärsstrategi däremot handlar om hur man konkurrerar på definierade produktmarknader. "

Företagsnivåstrategi resulterar i beslut som innebär att företagen lägger till, behåller, betonar, underlättar och företag att avyttra. Denna strategi handlar om att vara i rätt blandning av företag. Affärsstrategi handlar om hur man skapar och upprätthåller konkurrensfördelar i var och en av de branscher där ett företag har valt att delta. Konkurrens mellan diversifierade företag ses inte på företagsnivå. I själva verket konkurrerar en affärsenhet i ett företag i allmänhet med en affärsenhet i ett annat företag. Affärsstrategiformulering tar hänsyn till två faktorer (i) Affärsenhetens uppdrag och (ii) dess konkurrensfördel.

Enligt Horngreen, Foster och Datar, när en strategi utformas, måste en organisation förstå branschen där den fungerar. Branschanalysen fokuserar på fem krafter: (a) konkurrenter, (b) potentiella aktörer på marknaden, (c) likvärdiga produkter, (d) förhandlingsstyrka hos kunder, och e) köpkraft hos ingående leverantörer.

Den kollektiva effekten av dessa krafter utgör en organisations vinstpotential. I allmänhet minskar vinstpotentialen med större konkurrens, starkare potentiella aktörer, produkter som liknar och hårdare kunder och leverantörer. För att lyckas måste ett företag både formulera en effektiv strategi och genomföra den kraftfullt.

Förvaltningsrevisoren har en viktig roll att spela i genomförandet av strategin. Denna roll har formen av att utforma rapporter för att hjälpa chefer att spåra framsteg i genomförandet av strategin. Balanserat poängkort är ett sätt som används av många organisationer för att hantera genomförandet av sina strategier.

Begreppen "strategi" och "policy" används ofta omväxlande, liksom begreppen mål och mål. Strategi och politik samt mål och mål är begränsningar som bör beaktas i utformningen och verksamheten i styrsystemen.

Maciariello belyser det komplexa förhållandet mellan strategi och politik på följande sätt:

Strategier handlar om att möta de hot och möjligheter som miljön ligger utanför organisationen. Politik å andra sidan är en utarbetande av strategi för att effektivt tillämpa interna resurser och därmed uppnå mål och mål. I ännu andra ord representerar de begränsningar som förvaltningen ställer på företagets verksamhet gentemot den yttre miljön sin strategi, medan de stora interna begränsningarna, de som ligger på företagets interna verksamhet, kallas " politik. "Återigen bör det noteras att mål och mål också är självinförda interna hinder.

Strategier är nödvändiga om en organisation ska använda sina kapital och personal på ett effektivt och effektivt sätt.

Strategin är resultatet av fördelningen av resurser till de områden som verkar mest lovande. Strategin begränsar eller begränsar det stora antalet alternativ som finns tillgängliga på marknaden till några genom att välja områden som verkar erbjuda de flesta möjligheterna att tillämpa företagets begränsade resurser.

Slutligen tillåter strategin organisationen att styra effektivt och effektivt använda sina mänskliga och kapitalresurser på de marknader som verkar mest lovande genom att begränsa antalet affärs- och produktalternativ till de som erbjuder mest möjliga möjligheter.

Simon's 4 Ps of Strategy:

Robert Simon "har analyserat strategi från fyra olika vinklar för att formulera och genomföra strategin effektivt.

Dessa fyra olika vinklar är:

(i) Strategi som perspektiv

(ii) Strategi som position

(iii) Strategi som plan

(iv) Strategi som mönster av åtgärder.

(i) Skapa ett uppdrag - Strategi som perspektiv:

Uppdraget är utgångspunkten för analys av formulering och genomförande av affärsstrategi. Uppdrag hänvisar till det breda syftet eller orsaken till att ett företag existerar. På den mest grundläggande nivån är ett företags uppdrag registrerat i dess lagstadgade stadgar eller bolagsordning. Ledande befattningshavare utarbetar emellertid sina egna versioner av företagets uppdrag att kommunicera sina personliga synpunkter på idealer och kärnvärden till anställda i hela organisationen.

Goda uppdrag ger både inspiration och en känsla av riktning för framtiden. Uppdrag skrivs ofta ned i formella dokument som kallas uppdragsutlåtanden som sprids allmänt inom ett företag. Ett uppdragsutlåtande kommunicerar företagets kärnvärden. Vissa företag kan anta olika namn för sina uppdragsutlåtanden såsom credo eller förklaring av syfte, men de tjänar alla samma mål: att kommunicera organisationens större syfte och inspirera stolthet i deltagarna.

Ett företags uppdrag ger ett övergripande perspektiv på alla sina aktiviteter. Roten i företagets historia, dess kultur och värderingarna hos sina chefer, innehåller ett uppdragsintexter som ger alla medarbetare möjlighet att förstå hur företaget svarar på de möjligheter som omger det.

(ii) Välja hur man tävlar - Strategi som position:

Med uppgiften för verksamheten som ger övergripande perspektiv - en bakgrund för att formulera strategi - är nästa steg att fokusera på två viktiga frågor om positionen för ett företag på sin konkurrensutsatta marknad: (1) Hur skapar vi värde för våra kunder? och (2) hur skiljer vi våra produkter och tjänster från våra konkurrenters?

Chefer från konkurrerande företag kan svara på dessa frågor på mycket olika sätt. Vissa företag kan välja att skapa värde genom att erbjuda sina varor och tjänster till låg kostnad, i hopp om att dra kunder som är priskänsliga. Andra företag kan konkurrera genom att differentiera sina produkter och tjänster på ett sätt som ger unika fördelar för kunderna eller genom att anpassa produktutbud för att svara på de specialiserade behoven hos specifika kundsegment.

(iii) Fastställande av prestationsmål - Strategi som plan:

Efter att ha bestämt uppdraget och önskat strategiskt läge för verksamheten (genom att analysera konkurrenskraftig dynamik, resurser och förmågor) utgör förberedelserna av planer och mål det formella sättet för vilket chefer (a) kommunicerar företagets strategi för organisationen och (b) koordinerar De interna resurserna för att säkerställa att strategin kan uppnås. När chefer frågas, "Vad är din strategi?", Kommer de ofta att referera till sina strategiska planer - de dokument där strategin skrivs ner.

Ett viktigt syfte med att förbereda planer är att kommunicera planerad strategi. Med överenskommelse mellan toppcheferna om hur man konkurrerar på marknaden är det viktigt att de kommunicerar denna riktning till organisationen som helhet. Planer och mål kan användas för att kommunicera strategier och samordna åtgärder. Kopplingen kan visualiseras som visas i Figur 13.1.

Mål som nämns i vinstplanerna och verksamhetsplanerna är de ändamål eller resultat som en organisation och dess ledning vill uppnå i genomförandet av affärsstrategin. Mål blir dock genomförbara och viktigare när de nämns tillsammans med deras respektive tidsramar och kvantitativa indikatorer eller mål. Utan dessa kan chefer inte övervaka framstegen och utvärdera deras framgång för att uppnå mål. Till exempel, i fråga om en stormarknad eller återförsäljare, visas målen och deras tidsramar och kvantitativa mål i Exhibit. 13, 2.

(iv) Feedback och justering -Strategi som mönster i åtgärd:

I allmänhet finns kopplingen mellan uppdrag, strategi, mål, åtgärder och åtgärder som visas i Figur 13.1. Det är dock inte planerat att lyckas med framgångsrika strategier. Många framträder spontant. Strategier kan uppstå från lägre eller mellanledare, från lokala experiment och replikering. Nya tillvägagångssätt försöker och många metoder misslyckas.

Vissa initiativ eller tillvägagångssätt fungerar emellertid med framgång och ger nya idéer till cheferna om hur man flyttar verksamheten. Experiment, försök och fel och ibland helt enkelt lycka leda till nya taktik och sätt att konkurrera. Om dessa innovationer replikeras kan cheferna med tiden lära sig hur man ska ändra och / eller förbättra sin strategi. Strategisk formulering kan således fungera i motsats från det som visas i Figur 13.1, det vill säga,

åtgärd → taktik → lärande → strategier.

Betydelsen av plötslig eller framväxande strategi och lärande är lika sann i livet i allmänhet som det är i affärer. Därför kan strategin formuleras eller planeras systematiskt, eller det kan också uppstå på oväntade och oförutsedda sätt. Det kan initieras av chefer på mittnivå och verksamheter eller fältfolk som gör dagliga beslut för att maximera värdet av knapp produktionskapacitet.

Om nya strategier ska uppstå på oväntade sätt, bör cheferna alltså vara medvetna om att förändra handlingsmönstren i sina företag. Också chefer bör vara redo att lära sig och vara uppmärksam på att förändra mönster i verksamheten så att de kan omfamna den nya strategin när det framgår av åtgärderna hos de anställda på lägre nivå att detta nya tillvägagångssätt skulle kunna betala en lönsam väg till framtiden.

För att fånga fördelarna med en ny strategi måste cheferna främja organisatoriskt lärande - En organisations förmåga att övervaka förändringar i sin miljö och anpassa sina processer, produkter och tjänster för att utnyttja dessa förändringar. De måste använda sina prestationsmätnings- och kontrollsystem för att uppmuntra anställda att ständigt innovera och söka tecken på förändringar i verksamheten.

Chefer måste uppmuntra anställda att experimentera, hitta nya möjligheter och testa nya idéer. Och kanske viktigast måste de se till att prestandamätning och kontrollsystem skapar effektiva kommunikationskanaler för att flytta denna information uppifrån linjen från anställda till chefer på huvudkontoret. Feedback blir kritiskt för att lära sig att det gör det möjligt för chefer att finjustera och ibland radikalt ändra sina affärsstrategier.

2. Management Control:

Ledningskontroll hänvisar till utvärdering av överordnade chefer på prestanda hos chefer på mellannivå. Ledningskontroll är en del av övergripande planerings- och kontrollaktiviteter som används av en organisation. Management Control är en aktivitet mellan strategiformulering och uppgiftskontroll. Management Control är en process där ledningen försöker styra en organisations ansträngningar för att uppnå de planerade målen och målen.

Enligt Anthony och Govindrajan:

"Management Control är processen där chefer påverkar andra medlemmar i organisationen för att genomföra organisationens strategier."

Styrningskontrollen säkerställer att faktiska resultat matchar eller till och med förbättras enligt planerade mål, budgetar eller standarder.

Kontrollen omfattar följande steg:

1. Bestämning av mål, planer och standarder.

2. Mätning av verkliga prestanda.

3. Jämförelse av det faktiska resultatet med planerna och standarderna.

4. Identifiera skillnader från planer och standarder (särskilt de skillnader som är signifikanta och oönskade).

5. Att vidta korrigerande åtgärder för att få resultat i enlighet med planerna eller närmare planerna och standarderna.

Ledningskontroll är en process som ska användas av chefer för att uppnå de organisatoriska målen. De använder den i sin interaktion med varandra och med underordnade. Det är en folkorienterad process. Linjeledare är kontaktpunkterna i förvaltningsstyrningen. De gör planerna för att uppnå mål, och de är de personer som måste påverka andra och vars prestanda mäts.

Medarbetare samlar in, summerar och presenterar information som är användbar i processen och gör beräkningar som översätter ledningsbedömningar till systemets format. En sådan personal kan vara stor i antal. I själva verket är kontrollavdelningen ofta den största personalavdelningen i ett företag, men de stora besluten fattas av linjeledarna. Målen, strategierna och principerna tas som angivna i förvaltningsstyrningsprocessen. Ledningsstyrning syftar till att genomföra strategier och är oroad över chefer och anställdas åtgärder i deras ansträngningar för att uppnå organisationsmål.

Planerings- och kontrollkraven för affärsenheter som bedriver olika strategier är ganska olika. Shank och Govindrajan anger att för effektivt genomförande bör det finnas kongruens mellan det uppdrag som valts och vilken typ av kontroll som används.

Shank och Govindrajan utvecklar kontrollmissionsformen med hjälp av följande resonemang:

"Affärsenhetens uppgift påverkar de osäkerhetsfaktorer som chefen står inför och de kortsiktiga kontra långsiktiga avvägningar som han eller hon gör.

Management-styrsystem kan varieras systematiskt för att motivera chefen att hantera effektivt med osäkerhet och göra lämpliga kortfristiga kontra långsiktiga avvägningar.

Sålunda kräver olika uppdrag ofta systematiskt olika styrsystem för styrning. "

Ledningskontroll baseras i allmänhet på budgetar och standarder. Om de omständigheter som användes för att planera ändrats, skulle emellertid ledningskontrollen se på åtgärderna jämfört med nya villkor. Ledningskontrollen bör också tillåta cheferna, om han finner bättre sätt att göra, att avvika från planerna om det skulle bidra till att uppnå företagets mål.

Styrningskontrollen är systematisk men inte mekanisk. Det syftar till att påverka människans beteende, att främja förståelse och samspel mellan anställda och att uppmuntra cheferna att agera så att organisationens mål uppnås medan de uppfyller sina personliga mål. Det vill säga att målet kongruens bör uppnås så långt som möjligt.

3. Uppgift eller operativ kontroll:

Uppgiftskontroll är också känd som åtgärdskontroll, operativ kontroll, ingångskontroll och före transaktionskontroll. Uppgiftskontroll eller operativ kontroll innebär utvärdering av anställda på operativ nivå av mellanledare. Uppgiftskontroll fokuserar på kontroll av arbeten som utförs av individer i en organisation. Det syftar till detaljerade kontroller av alla förfaranden som används av individer vid utförande av uppgifter, särskilt på lägre nivå av förvaltning. Uppgiftskontrollen innefattar processen att korrigera eller förhindra variation av utförda planerade (avvecklade) aktiviteter från de mål, förfaranden eller standarder som fastställts i förväg. Med andra ord understryker uppgiftskontrollen om korrespondens mellan de verkliga aktiviteterna och resultaten med standarderna.