Management Control Process (5 steg)

Följande är stegen i förvaltningsstyrningsprocessen i följd som de hittas i praktiken:

1. Programmering eller strategisk planering

2. Budgetering

3. Execution

4. Utvärdering

1. Programmering:

Programmering definieras som att program görs av topp / ledande befattningshavare när det gäller organisatoriska mål och strategier och beslutar om de medel och resurser som behövs för att genomföra programmen. Program kan göras om utvecklingen av nya produkter, forskning och utveckling, fusion, övertagande och andra aktiviteter som inte är relaterade till de befintliga produktlinjerna. I serviceorganisationer, såsom hotellkedja, kan ledningen skriva program för varje hotell eller varje region där hotell ska ställas in. I decentraliserad organisation, för varje segment eller centrum, kan programmering göras.

Programmering är en långdistansplan som täcker en period på cirka fem kommande år. Anledningen är att om programmering görs under en kortare period, kan resultaten och fördelarna med programmering inte realiseras inom denna period. Vissa organisationer som offentliga verktyg förbereder långsiktiga planer för även en period på tjugo år. På grund av den relativt långa planen är det bara grova uppskattningar möjliga för intäkter, kostnader och investeringar.

Uppgiften att programmera görs av ledande befattningshavare och chefer för divisioner eller huvudansvariga centra, biträdda av deras personal. Cheferna för lägre ansvariga centra deltar i allmänhet inte i programprocessen. Även om personalen i de divisioner som gör programmeringen kan delta, fattas besluten om de olika aspekterna av planen av linjeledarna.

Programmeringen är tidskrävande och dyr. Den viktigaste utgiften är den tid som ägnas åt den av ledningen, men det innefattar också en särskild programmeringspersonal och ett stort pappersarbete. En formell programmeringsprocess är inte värt i vissa organisationer.

Det är önskvärt i organisationer som har följande egenskaper:

(1) Den högsta ledningen är övertygad om att programmeringen är viktig. Annars kommer programmering sannolikt att vara eller bli en personalutövning som har liten inverkan på det faktiska beslutsfattandet.

(2) Det är relativt stort och komplext. I små, enkla organisationer är en informell förståelse av organisationens framtida riktningar tillräcklig för att fatta beslut om resursallokering, vilket är ett huvudsakligt syfte att förbereda programmet.

(3) Det finns stor osäkerhet om framtiden, men organisationen har flexibilitet att anpassa sig till förändrade omständigheter. I en relativt stabil organisation kan ett program vara onödigt. Framtiden är tillräckligt som det förflutna så att programmet bara skulle vara en övning i extrapolering. Om framtiden är så osäker att rimligen pålitliga uppskattningar inte kan göras är förberedelse av ett formellt program ett slöseri med tid.

Sammanfattningsvis behövs inte en formell programprocess i små, relativt stabila organisationer och det är inte värt att hjälpa organisationer som inte kan göra tillförlitliga uppskattningar om framtiden eller i organisationer vars toppledare inte föredrar att hantera på detta sätt.

2. Budgetering:

Budgetering är en formell finansiell plan för varje år. En budget, känd som kortfristiga planer, är en teknik för att uttrycka intäkter, kostnader, fysiska mål som produktion och försäljning, vinst, tillgångar och skulder vanligtvis för en period av ett kommande år.

Budget har funktioner som motiverande chefer, samordnande aktiviteter, kommunikation till personer inom en organisation, standarder för att bedöma verkliga prestationer och fungera som ett kontrollverktyg.

Programmering och budgetering skiljer sig från varandra i följande avseenden:

(1) Programmering innefattar ledande befattningshavare; Operativt chefer är vanligtvis inte inblandade. Budgetering innebär både chefer och chefer.

(2) Personalpersonalen har en betydande inverkan på programprocessen, men relativt mindre input till budgetprocessen. I en stor organisation skiljer sig programmeringspersonalen från budgetpersonalen. Programmeringspersonalen (kanske kallad planeringspersonal eller analyspersonal) är skicklig vid analys av föreslagna nya program. budgetpersonalen är skicklig att hitta mjuka fläckar i föreslagna budgetar.

(3) Programstrukturen består av program och större projekt; Det omfattar både investeringar och rörelsekostnader. och det täcker en period av flera år. Budgeten är uppbyggd av ansvarscenter (som eventuellt inte kan skära över programmet). Fokus ligger på rörelseresultat och kostnader. och det är vanligtvis ett år.

(4) Budgetförberedelser görs under större tidstryck och är mer hektisk än programmering.

(5) Ett program är en bredborstskiss av framtiden. En budget har mer detaljer, både för att det är en ganska specifik vägledning till operativa beslut och också för att den sedan kommer att användas för att utvärdera enskilda chefs resultat. Även "målstyrning" ingår i budgeten, men inte vanligtvis i programmet.

(6) Programmeringsbeslut kan få konsekvenser av stor omfattning. Budgetbeslut är vanligtvis mycket mindre betydelsefulla, eftersom de görs inom ramen för den nuvarande verksamhetsnivåen, förutom att dessa aktiviteter kommer att påverkas av programbeslut.

(7) Beteendehänsyn är mycket viktigare i budgetförberedelseprocessen än i programprocessen. Den godkända budgeten är ett bilateralt åtagande. Programmet är inte ett åtagande. Eftersom budgeten kommer att användas för att utvärdera prestanda tenderar cheferna att vara mycket mer oroade över siffrorna i budgeten än med siffrorna i programmet.

3. Genomföra:

Efter budgetberedningen används budgetering som ett verktyg för att samordna insatser av individer och avdelningar inom organisationen. Faktum är att i verkställningsfasen görs uppgiftskontroll för att säkerställa att åtgärder och prestanda överensstämmer med de planerade eller önskade resultaten.

Under ledning är chefsmålet att uppnå budgetmål. Överensstämmelse med budgeten är emellertid inte nödvändig om planerna i budgeten inte anses vara det bästa sättet att uppnå målen. Överensstämmelse med budgeten är inte nödvändigtvis bra, och avvikelse från det är inte nödvändigtvis dåligt.

Efter utförandet jämförs de faktiska prestationerna och resultaten med de budgeterade planerna och målen och avviksrapporter utarbetas som lyfter fram skillnaderna mellan de två och orsakerna till sådana avvikelser. Variansrapporter ska separera kontrollerbara poster från obestämbara poster, bestämma effekten av volymförändringar på intäkter och kostnader och om möjligt bör det nämnas förändringar i andra omständigheter som påverkar avvikelserna. Variansrapporter leder till korrigerande åtgärder senare. Variansrapporter bör beredas i rätt tid och innehåller all användbar information för att hjälpa cheferna att vidta korrigerande åtgärder.

4. Utvärdering:

Förvaltningskontrollprocessen slutar med utvärderingsfasen där chefernas prestationer utvärderas. Eftersom det är en efterövningsövning påverkar utvärderingen inte vad som hänt. Utvärderingsfasen fungerar dock som en kraftfull stimulans, eftersom anställda vet att deras prestationer utvärderas senare. På grundval av prestationsutvärdering revideras också framtida budgetar och planer.

Det är i organisationens och anställdas intresse att cheferna regelbundet diskuterar prestanderapporterna (eller kontrollrapporterna) med sina underordnade. Förvaltningsstyrningsprocessen som utvecklats i en organisation kommer att misslyckas om underordnade inte lägger vikt vid prestationsrapporter eller inte övertygade om att rapporterna är viktiga. För att bygga upp förtroendet hos cheferna för prestationsrapporterna är det nödvändigt att sådana prestationsrapporter (i) ska mäta prestanda hos cheferna i största möjliga utsträckning och (ii) bör möjliggöra justeringar på grund av oundvikliga omständigheter, icke-kontrollerbara faktorer och motiverade avvikelser från budgeten.

Anthony observerar:

"Resultatet som rapporterats för en viss period återspeglar sällan ledarnas faktiska prestation under den perioden. Utöver svårigheten att mäta ansvarscentrumets prestanda under en period kan prestationsrapporten inte tillåta två faktorer som är relevanta för chefernas prestation: (1) resultatutvecklingen under perioden påverkades av åtgärder som gjorts av chefer under tidigare perioder som påverkar både tillgängliga resurser och kontrollklimatet under den nuvarande perioden, och (2) under den aktuella perioden tar chefen åtgärder som påverkar resultatet i framtida perioder, och rapporten kan inte visa de slutgiltiga konsekvenserna av dessa åtgärder. Den första punkten är särskilt viktig om en annan chef har ansvaret för ansvaret i den tidigare perioden. Den andra punkten är en inneboende begränsning av alla rapporter om nuvarande prestanda och är förmodligen den största svagheten i hela styrningsprocessen. "