Anställd Motivation: Inledning, Elements and Concept

Introduktion:

När anställda är anställda och utbildade är det viktigt att motivera dem för att få de önskade ansträngningarna från dem för att uppnå organisatoriska mål. Samtidigt som vi utformar sitt kompensationspaket försöker vi att uppfylla sina förväntningar redan från början och på lämpligt sätt identifiera deras extrinsiska och inneboende behov, inom organisationens givna policy och förfaranden.

Detta är dock begränsat endast i de fall där vi har råd att bli flexibla, att locka till och behålla talanger i nyckelpositioner, utan att bidra till det allmänna missnöje för andra anställda. Men stora problem med arbetstagarnas motivation blir uppenbara när anställda i en organisation börjar uppfatta att det finns en stor skillnad mellan deras förväntningar och organisatoriska åtaganden. Ibland överstiger sådana uppfattade förväntningar hos de anställda långt de organisatoriska åtagandena, vilket resulterar i en betydande minskning av deras uppfattning.

Motivation är ett dynamiskt organisationsbeteende och det kan inte finnas något organisationsspecifikt motivationsverktyg. Motivet om motivation fick kanske den högsta uppmärksamheten från ledande tänkare världen över.

Även då finner vi att vi inte kan ta itu med problemet, eftersom demotivation av anställda är en ständig fråga från industrirevolutionens dagar. Före den industriella revolutionen var sådana problem obefintliga, eftersom ägarna av arbetstjänster och kapitalägare ägde samma identitet och arbetets motivation var spontan i ett hemcentrerat produktionssystem.

I den här artikeln har vi först diskuterat de olika motivationsteorierna och nämnde kortfattat om de olika empiriska studierna om motivation i Indien och utomlands innan de slog ut de andra frågorna, såsom begrepp, mål, process och fördelar. En sådan resa är nödvändig eftersom vi tycker att detta är ett av de mycket diskuterade och mycket debatterade ämnena i organisationsbeteendestudier.

Motiveringselement:

De motivativa uppfattningarna av alla typer av anställda över hela världen förändras snabbt som svar på ett antal nyckelvariabler. De konventionella motivationsförstärkare, antingen extrinsiska eller inneboende, förlorar gradvis betydelse. Vad som precis kan motivera igen varierar med tid och rum.

I Indien är det inte alls möjligt att identifiera och ange ett enda motivationsverktyg som vanligtvis är tillämpligt på olika sektioner av anställda. Men vi kan försöka uppskatta den relativa betydelsen av ett eller annat verktyg för ett visst segment av anställda som tillhör vissa homogena organisationer. Här har vi diskuterat de motivativa elementen i detalj, med stöd av olika ledande teoretiska och empiriska verk.

Definition och koncept:

Hittills har det fastställts att motivationsfaktorerna är de uppfattade behoven hos de anställda som, när de är nöjda, bidrar till de anställdas prestation och produktivitet. Men motivation kan i sig själva definieras som en process för styrande val. Denna process kan vara "intern eller extern för den person som väcker entusiasm och uthållighet för att driva en viss handlingsåtgärd". Motiveringsprocessen börjar med en fysiologisk eller psykologisk brist eller ett behov som aktiverar beteende eller en körning som syftar till ett mål eller incitament. Alla definitioner bekräftar därför att motivationen är ett beteendessyndrom som utvecklas när det uppfattas incongruens i arbetstagarnas behov och förväntningar.

Med utvidgningen av sådana uppfattade luckor känner anställda demotiverade och minskar deras prestationsnivå och produktivitet. I motsats till att klyftan blir reducerad, känner anställda motiverad och bidrar sitt bästa för att uppnå organisatoriska mål. Ur organisatorisk synvinkel följer motivationsprocessen vissa definierade steg som, som ett kontinuum, måste periodiskt ses över och strategiseras för att säkerställa en korrekt förnyelse. Detta bidrar till att upprätthålla anställdas motivation, vilket framgår av deras beteendemässiga kongruens som matchar de organisatoriska målen.

I det första skedet är det viktigt att identifiera behovet av brist på anställda, om det finns några. Behöver bristcentra runt extrinsiska och inneboende behov. Extrinsiska behov är de som är relaterade till materiella och konkreta vinster. Ökad lön, incitament, bonus, bättre medicinska faciliteter, bättre pensionsförmåner och bättre matsalar är några exempel på extrinsiska behov.

Intrinsic behov å andra sidan är de som är relaterade till mental tillfredsställelse och är abstrakta i naturen. Ökad status, utmaningar, en känsla av tillhörighet, utrymme för tillväxt och kreativitet, erkännande, prestationsförmåga etc. är exempel på sådana behov.

Identifiering av behovsbrist är möjlig genom en direkt observation av medarbetarnas beteende och genom en undersökning med hjälp av strukturerat frågeformulär. Men anställda, i stort sett, känner sig sensionerade om att ge svar på ett enkät, tyvärr frysta att de kommer att identifieras för att ha gett något svar som kritiserar organisationspolitiken. Sekretess i enkäter kan säkerställas genom en hemlig opinionsundersökning, där frågeformuläret inte kräver någon anställdas identitet.

För bättre resultat är det dock alltid önskvärt att integrera undersökningsfunn med personliga intervjuer, som kan vara i form av öppna diskussioner med anställda av respektive seniorer. Vissa organisationer försöker dokumentera sådan information genom en 360 graders prestationsbedömning genom att införliva vissa objekt i själva bedömningsformuläret. Behovet av brist på brist kan också förstås av trenden med de anställdas prestationer, utveckling av ett prestationsindex eller produktivitetsindex.

I den andra fasen av motivationsprocessen försöker organisationer att identifiera lämpliga strategier för att stänga de upplevda behoven hos anställda. Det finns många innovativa sätt att stänga sådana behov av luckor utan att budgeten påverkas mycket. Organisationer kan till exempel öka de anställdas löner genom att minska sina uppskjutna förmåner som icke-lönekostnader (NWLC) och inkludera sådana reducerade belopp till deras löner.

Detta är särskilt viktigt för de organisationer som mestadels anlitar ungdomar i utforskande åldersgrupper (mindre än 35 år). På samma sätt underlättar löneförmågan också att utveckla en riktig kompensationsstruktur för att belöna och motivera bra artister. Även luckor i inneboende behov kan minskas genom att anta en möjlig organisationsstruktur som bland annat främjar kreativitet och tillväxt.

För att förstå vikten av extrinsiska och inneboende behov har vi illustrerat scenariot om industriella tvister i Indien på makronivå. Figur 11.1 visar att inneboende faktorer också är väsentliga i procentandel. Emellertid kan svårighetsgraden av extrinsiska och inneboende faktorer i fråga om "bortkomna manar" inte mätas för inneboende problem vid datainsamling.

Identifiering av en lämplig strategi för att stänga behovet av luckor hjälper en organisation att utveckla målinriktade beteenden bland anställda för att uppnå organisatoriska mål. Således, i den tredje fasen av motivationsprocessen, verkställer organisationer målriktat beteende. Målriktat beteende ökar arbetstagarnas prestanda och produktivitet, som ytterligare påverkar kompensationsstrategier och andra motivationsförstärkare.

På samma sätt fortsätter cykeln som en pågående process i en organisation och i slutet av kontinuummet, behöver man omvärderas på nytt för att förstå behovet av bristande behov, om så är fallet.