7 Faktorer och personliga egenskaper som påverkar beslutsfattandet i en organisation

Faktorer och personliga egenskaper som påverkar beslutsfattandet i en organisation!

Vissa faktorer är viktigare på högre nivåer av förvaltning och andra är viktigare på lägre nivåer.

Image Courtesy: thinklink.in/wp-content/uploads/Decision-Making.jpg

1. Programmerad mot icke-programmerade beslut:

Som diskuterats tidigare i de typer av problem som chefer står inför är programmerade beslut gjorda under förutsägbara omständigheter och chefer har tydliga parametrar och kriterier. Problemen är välstrukturerad och alternativen är väldefinierade. Problemen löses och beslut fattas genom etablerade policydirektiv, regler och förfaranden.

Icke-programmerade beslut fattas i unika förhållanden och resultatet av sådana beslut är ofta oförutsägbart. Chefer utsätts för oroliga problem. Dessa problem kräver ett skräddarsytt svar och hanteras vanligtvis av toppledningen. För att starta ett nytt företag, att slå ihop med ett annat företag eller att stänga en anläggning är alla exempel på oprogrammerade beslut.

Till exempel, när Steven Jobs och Stephen Wozniak introducerade den första Apple-mikrodatorn 1978, var de inte säkra på marknaden för den. Idag är Apple McIntosh-datorn en viktig konkurrent till IBM-datorer.

2. Informationsingångar:

Det är mycket viktigt att ha adekvat och korrekt information om situationen för beslutsfattande. annars kommer kvaliteten på beslutet att drabbas. Det måste emellertid erkännas, att en individ har vissa mentala begränsningar som begränsar mängden information som han kan hantera på ett adekvat sätt. Mindre information är lika farlig som för mycket information, även om vissa riskmakare och högt auktoritativa individer fattar beslut på grundval av jämförelsevis mindre information än mer konservativa beslutsfattare.

3. Fördom:

Fördom och fördom införs i våra beslut genom våra perceptuella processer och kan göra att vi fattar ineffektiva beslut. Först och främst är uppfattningen mycket selektiv, vilket innebär att vi bara accepterar vad vi vill acceptera och därmed bara sådan typ av information filtrerar ner till våra sinnen.

För det andra är uppfattningen mycket subjektiv, vilket innebär att informationen blir förvrängd för att vara förenlig med våra förutbestämda övertygelser, attityder och värderingar. Till exempel kan en förutbestämd uppfattning om att en given person eller en organisation är ärlig eller bedräglig, bra eller dålig informationskilde, sen eller snabb vid leverans och så vidare, få en betydande inverkan på beslutsfattarens objektiva förmåga och kvaliteten av beslutet.

4. Kognitiva begränsningar:

En mänsklig hjärna, som är källa till tänkande, kreativitet och därmed beslutsfattande, är begränsad i kapacitet på ett antal sätt. Till exempel, utom i unika omständigheter, är vårt minne kortfristigt med kapacitet för endast några idéer, ord och symboler. För det andra kan vi inte utföra mer än ett begränsat antal beräkningar i våra huvuden som inte räcker för att jämföra alla möjliga alternativ och göra ett val.

Slutligen är vi alltid obehagliga när vi fattar beslut. Vi är aldrig riktigt säker på om vårt val av alternativet var korrekt och optimalt tills konsekvensen av beslutets konsekvenser har känt. Det gör oss mycket osäkra.

5. Attityder om risk och osäkerhet:

Dessa attityder utvecklas hos en person, delvis på grund av vissa personliga egenskaper och delvis på grund av organisatoriska egenskaper. Om organisationspolitiken är sådan att den straffar förluster mer än det belönar vinster, skulle beslutsfattaren tendera att undvika sådana alternativ som har vissa chanser att misslyckas.

Således kan en chef undvika en potentiellt bra möjlighet om det finns en liten chans till en förlust. En beslutsfattares personliga egenskaper när det gäller hans inställning till riskkapital påverkar beslutets framgång. Riskinställningen påverkas av följande variabler.

a) Beslutsfattarens intelligens:

Högre intelligens resulterar i allmänhet i mycket konservativa attityder och högt konservativa beslutsfattare är lågrisktagare. Det finns andra som är mer villiga att ta beräknade risker om de potentiella fördelarna är stora och det finns en chans att lyckas.

b) Förväntan av beslutsfattaren:

Personer med höga förväntningar är i allmänhet mycket optimistiska och villiga att fatta beslut även med mindre information. Beslutsfattarna med låga förväntningar på framgång kommer att kräva mer och mer information att besluta om en handlingsplan.

c) tidsbegränsningar:

Eftersom komplexiteten i beslutsfattarens personliga vanor och beslutsvariablernas komplexitet ökar, gör det också dags att fatta ett rationellt beslut. Även om det finns vissa individer som arbetar bäst under tidstryck och kan utföra andra under svåra tidsbegränsningar, kräver de flesta i stort sett tid att samla all tillgänglig information för utvärderingsändamål.

Men de flesta som är under tidstryck använder sig av ett "heuristiskt tillvägagångssätt" som bygger på tillfredsställande beslut snarare än optimala beslut, vilket begränsar sökandet efter ytterligare information, med tanke på få alternativ och få egenskaper hos alternativen och med motiveringar att avvisa vissa alternativ. Denna metod kan också användas när kostnaden för insamling av information och utvärdering av all sådan information är för hög.

6. Personliga vanor:

Beslutsfattarens personliga vanor, som bildas genom sociala miljöpåverkan och personliga perceptuella processer, måste studeras för att kunna förutsäga sin beslutsfattande stil. Vissa människor håller sig vid sina beslut även när dessa beslut inte är optimala. Hitler befann sig exempelvis av sina egna beslut. En gång bestämde han sig för att attackera Ryssland, det kom inte tillbaka, även när det insågs att beslutet inte var det rätta. Vissa människor kan inte erkänna att de hade fel och de fortsätter med sina beslut, även ignorerar sådana bevis som tyder på att en förändring är nödvändig. Vissa beslutsfattare skiftar skulden för misslyckande på yttre faktorer i stället för sina egna misstag. Dessa personliga vanor har stor inverkan på organisatoriska verksamheter och effektivitet.

7. Sociala och kulturella influenser:

Social- och gruppnormerna har stor inverkan på beslutsfattarens stil. Ebert och Mitchell definierar en social norm som "en utvärderingsskala som anger acceptabel latitud och en invändig latitud för beteendeaktivitet, händelser, övertygelser eller något föremål för oro för medlemmar i en social enhet.

Med andra ord social norm är det vanliga och accepterade sättet att göra bedömningar. "På samma sätt har kulturuppväxt och olika kulturella dimensioner en djupgående inverkan på individens beslutsfattande stil. Till exempel i ett japansk organisationssystem kommer en beslutsfattare till ett beslut i samförstånd med andra.

Denna stil är kulturellt orienterad och gör genomförandet av beslutet mycket enklare eftersom alla deltar i beslutsprocessen. I Amerika är beslutsfattandet tvärtom individualistiskt med hjälp av beslutsmodeller och kvantitativa tekniker.