4 Sekventiella steg för bemanning av en organisation för ledande eller icke-ledande positioner

Bemanning av en organisation för ledande eller icke-ledande befattningar består av fyra stegvisa steg: (1) rekrytering, (2) urval, (3) utbildning och utveckling och (4) prestationsbedömning.

Image Courtesy: iccwbo.org/uploadedImages/About_ICC/Policy_Commissions/source.jpg

Dessa steg beskrivs mer detaljerat enligt följande:

(1) Rekrytering:

Rekrytering är en process som syftar till att attrahera en kvalificerad pool av arbetssökande till organisationen. Det är viktigt att se till att det finns kompatibilitet mellan jobbet och sökanden.

Innan rekryteringsarbetet kan påbörjas måste kraven på de jobb som fylls klart specificeras. Dessa krav kan fastställas genom arbetsanalys, arbetsbeskrivningar och jobbspecifikationer.

Jobbanalys är en ordnad studie av arbetskraven och involverar systematisk utredning rörande verksamheten och ansvaret inklusive kunskap, färdigheter och förmågor som krävs för ett framgångsrikt utförande av ett jobb.

Den insamlade informationen omfattar arbetsaktivitet om vad som görs, naturen hos den fysiska miljön, typ av utrustning och verktyg som används, prestandanormer och personliga egenskaper hos arbetaren, såsom kompetens, träning och erfarenhet och så vidare. Jobbanalys utgör grunden för arbetsbeskrivning och jobbspecifikation.

Arbetsbeskrivningar är skrivna uttalanden som beskriver arbetsuppgifterna och ansvaret. Det är ett konkret utfall av arbetsanalys om "vem gör vad, när, var, hur och varför." En arbetsbeskrivning innehåller i allmänhet information som innehåller jobbidentifiering, kortfattad sammanfattning av typ av jobb, utfört uppgift, typ av hanterad maskin, och arbetsförhållanden och så vidare. Arbetsbeskrivningar kommunicerar tydligt med arbetarna vad de ska göra och det minskar förvirring och missförstånd.

Jobbspecifikationer anger egenskaperna för de personer som ska anställas för jobbet. Dessa specifikationer avser:

Fysiska egenskaper:

Dessa inkluderar allmän hälsa, höjd och vikt, vision, uthållighetsnivå, hörsel, färgdiskriminering, reflexer, motorkoordination och så vidare.

Psykologiska egenskaper:

Dessa inkluderar mental fingerfärdighet, känslomässig stabilitet, mognad, tålamod, aggressivitet, utåtriktad natur, poise, initiativ, drivkraft, ledarskapskvaliteter, kooperativ anda, konversationsförmåga och så vidare.

Ansvar:

Det handlar om övervakning av andra, ansvar för andras säkerhet och så vidare.

Andra egenskaper:

Dessa kan vara för rekord, ålder, kön, utbildning, erfarenhet, träning som krävs, språkflöde och andra sensoriska krav som synvinkel, lukt eller hörsel.

När en fullständig arbetsanalys har slutförts och arbetskraftsbehoven har bestämts, kan ledningen börja rekryteringsprocessen. Rekryteringen kan vara intern till organisationen eller de potentiella kandidaterna kan dras från externa källor. I vilken utsträckning de interna källorna eller externa källor för rekrytering skulle användas skulle bero på organisationens specifika miljö samt verksamhetsfilosofi.

Vissa företag föredrar att främja inifrån för nyckelpositioner eftersom dessa personer känner företaget väl. Andra föredrar att hyra utifrån, eftersom den externa personalen inte känner till företaget så att de kan ta med sig några nya och nya idéer till företaget.

Interna källor:

Interna rekryteringskällor är de mest uppenbara källorna inom organisationen. De flesta organisationer har förfaranden för att meddela lediga tjänster via anslagstavlor, nyhetsbrev eller ord till munnen. Vissa kampanjer kan byggas i den hierarkiska strukturen och ske automatiskt på grundval av anställning eller när en position på den övre nivån blir tillgänglig.

När en högre ledig plats uppträder, uppgraderas, marknadsförs eller överförs någon från organisationen till en annan avdelning eller plats. Ibland kan en person demonteras för att fylla en position.

Den interna rekryteringsprocessen kan vara väldigt uppmuntrande och motiverande för anställda eftersom de är säkra på att de kommer att föredras över utomstående när möjligheterna uppstår. Detta förstärker känslan av lojalitet bland anställda eftersom det ger dem möjlighet att utvecklas.

Detta hjälper också ledningen att försäkra sig om kvaliteten på de anställdas prestationer, eftersom organisationen i allmänhet håller rekord över anställdas prestation och framsteg. Dessutom är intern rekrytering ekonomisk när det gäller tid och pengar, eftersom alla energier som utnyttjas i samband med att anställa nya kandidater från utsidan sparas. Dessutom måste nya anställda från utsidan alltid gå igenom en period av indoktrinering, under vilken arbetstagarens bidrag till organisationen är begränsat.

Intern bemanning har vissa nackdelar. För det första kan kampanjerna vara förspända i naturen och kan baseras på nepotism eller anställning snarare än merit som ibland leder till okvalificerade personer i mer ansvarsfulla positioner. För det andra motverkar det nytt blod som kan vara mer innovativt och kreativt när man går in i organisationen och därigenom hämmar förändring och tillväxt.

Externa källor:

De externa källorna är varierade och många. De flesta organisationer kan inte fylla sina arbetskraftbehov inifrån och därför måste de leta efter externa källor. Utanför poolen av potentiella kandidater inkluderar:

Nyanställda till arbetsstyrka:

Dessa kan vara högskolestudenter som just har avslutat studier och går in på arbetsmarknaden.

De arbetslösa:

Det här är de personer som kan vara tillfälligt ute av jobbet eller kan vara närvarande vid jobb som inte är lämpliga för dem och som kan leta efter bättre möjligheter.

Pensionerade erfarna personer:

Dessa kan vara revisorer, mekaniker, säkerhetsvakter och så vidare, som har den erfarenhet som krävs och kan anställas som konsulter eller handledare.

Några av källorna till extern rekrytering är:

1. Aktiva filer av potentiella kandidater som hålls hos organisationen:

Det här är CV-erna för kandidater som tidigare tillämpat men inte valdes. På liknande sätt kan oönskade ansökningar utgöra en mycket använd personalkälla. Sådana register kan visa sig vara en bra källa om de hålls uppdaterade.

2. Inlopps- och grinduthyrning:

Det här är potentiella kandidater, i allmänhet för lågnivåjobb som helt enkelt går in i personalkontoret och ber om ett jobb. Denna typ av rekrytering är speciellt användbar för massanvändning av okvalificerade och halvkvalificerade arbetstagare.

3. Arbetsförmedlingar:

Dessa arbetsförmedlingar kan vara offentliga eller privata. De offentliga arbetsförmedlingarna subventioneras av lokala myndigheter och kan tillhandahålla en mängd olika tjänster. Privata byråer har en pool av sökande, som specialiserat sig på olika områden och levererar dem till organisationerna för en avgift tillkommer sökanden eller organisationen.

Vissa byråer specialiserar sig på tillfällig hjälp, andra i ledande rekrytering. De intervjuar och skärmar kandidaterna och matchar sina färdigheter med jobbkrav på fil innan de skickas till organisationen.

4. Reklam:

Reklam är en kraftfull teknik som når en bred publik och i allmänhet en potentiell målmarknad. Det är den mest använda metoden och består av en kortfattad redogörelse för karaktären av jobbet och dess krav och ersättning. Högt specialiserade rekryteringsjobb annonseras i tekniska och professionella tidskrifter som når en riktade marknad.

5. Högskolor, universitet och andra utbildningsinstitutioner:

Dessa inkluderar tekniska och handelsskolor samt alumniplaceringskontor vid högskolor och universitet. Dessa källor är speciellt användbara för rekrytering till mellanhanteringspositioner, teknisk personal, forskare, ingenjörer och professionella affärsställningar som revisorer, finansanalytiker, systemanalytiker och så vidare.

College rekrytering är en av de billigaste teknikerna för att locka professionella eftersom många potentiella kandidater kan intervjuas på kort tid.

6. Professionella föreningar:

Professionella föreningar håller sina medlemmar informerade om arbetstillfällen genom sina tekniska nyhetsbrev och professionella tidskrifter. Några av dem har sina egna placeringstjänster.

7. Arbetsförbund:

Arbetar- och fackföreningar är användbara källor, särskilt för manliga arbetare. Dessa arbetare kan vara rörmokare eller elektriker. I byggbranschen får många entreprenörer sin arbetskraft från de lokala fackföreningarna.

8. Militära bearbetningsenheter:

Detta är en utmärkt källa för högdisciplinerade veteraner som har utbildats som mekaniker, svetsare och flygbolag piloter och så vidare. Dessa veteraner kan vara pensionärer eller personal som vill lämna armén för civila jobb.

9. Anställda hänvisningar:

Det här är vänner och släktingar till nuvarande anställda i företaget. Det är en användbar rekryteringskälla, eftersom anställda för egen rykte, skulle bara rekommendera personer som de anser vara tillräckligt kvalificerade. En nackdel med hänvisningstekniken är att den uppmuntrar nepotism som kan vara på bekostnad av kvalitet.

10. Billboards i samhällscentra:

Dessa är främst för icke-professionella lägre nivå jobb, ibland av tillfällig karaktär. Dessa kan vara för barn sitter, skrivare och servitriser och så vidare.

11. Scouting:

Vissa företrädare för företagen är ständigt ute och söker talang. Vissa rekryterande företag har huvudjägare som specialiserar sig i piratledare från en organisation till en annan.

12. Utländska konsulat:

Många multinationella företag, som börjar verka i ett annat land, annonserar i det landets konsulat i hemlandet att rekrytera inhemsk personal som kan utbildas och skickas till sitt eget land, som anställda i den multinationella organisationen.

Till exempel kan ett företag i Indien som söker en amerikansk utbildad indisk ledare annonsera via den indiska ambassaden, här i Amerika, antingen via en anslagstavla på ambassaden eller via ambassadens nyhetsbrev.

13. Öppet hus:

I denna typ av rekrytering har ett företag ett öppet hus och uppmanar medlemmarna i samhället att se företagets lokaler på ett informellt och socialt sätt. Detta bidrar till att skapa en positiv bild för företaget för framtida personalbehov.

(2) Urval:

Urval är en process för att välja rätt kandidat från en pool av sökande. Denna process är upprättad för att uppnå en bra matchning mellan arbetskraven och kandidatens kompetenser och motiv. En bra match resulterar i ökad produktivitet och kvalitetsprestanda. En dålig match är extremt dyr för företaget på grund av kostnaden för att träna kandidaterna, kostnaden för misstag som gjorts av kandidaten och kostnaden för ersättning.

McMurray har listat några omfattande steg som kan tas i urvalsprocessen.

Det första steget för ledningen är att vara välbekant med kraven i jobbet samt kandidatens kvalifikationer och förväntningar. Detta skulle inkludera eventuella ledarskapskvaliteter eller beslutsbefogenhet som är inneboende i jobbet.

Efter att ha tittat på kandidaternas resumé, avslås de kandidater vars kvalifikationer inte motsvarar kraven på jobbet direkt. Detta lämnar en mindre pool av lämpligare kandidater.

Det andra steget är att genomföra en preliminär screeningsintervju för att ha en första bedömning av kandidatens förmågor och ambitioner. Denna intervju skulle generellt skapa en kandidats mål och intressen och allmän inställning till organisationen och vad kandidaten kan bidra till företaget.

Det tredje steget är slutförandet av en formell ansökningsblankett som kortfattat listar en persons bakgrund, utbildning, erfarenhet och speciella färdigheter. Den information som begärs i ansökningsformuläret bör vara relevant för urvalet, faktiskt, juridiskt och inte orimligt känsligt eller för personligt.

Det fjärde steget är att kontrollera kandidatens referenser och söka åsikter från sina tidigare arbetsgivare eller instruktörer om kandidaten är frisk ute av college. Detta bör göras före den omfattande intervjun för att få en bättre uppfattning om kandidaten, särskilt när det gäller de egenskaper som inte dyker upp på ansökningsblanketter. Dessa egenskaper innefattar ledarskapskvaliteter, förmåga att agera självständigt, förmåga att kommunicera väl och attityder gentemot underordnade såväl som överordnade.

Det femte steget är att ge vissa prov till kandidaten, om det behövs, för att bedöma vissa specifika aspekter av kandidaten. Dessa tester kan klassificeras på många sätt och den typ av prov som ges till kandidaten skulle bero på vilken typ av jobb som krävs för att fyllas. Till exempel ges vissa "intelligensprov" för att mäta mental kapacitet och allmän intelligens hos kandidaten.

Testet innefattar vanligtvis verbal förståelse, minne, induktiv resonemang och så vidare. De flesta av dessa tester formuleras av psykologer. Andra tester som lämplighetsprov är utformade för att mäta individens förmåga att lära sig ett visst jobb, om kandidaten ges rätt utbildning. IQ-tester är en typ av lämplighetsprov. "Prestationstester" ges för att utvärdera kandidatens förmåga att göra jobbet ordentligt. Till exempel kan en skrivare bli ombedd att skriva ett brev.

Personlighetstester används för att mäta grundläggande aspekter av kandidatens personlighet som självförtroende, integritet, känslomässig stabilitet och beteende under stress. "Bläcktesttester" är ett slags personlighetsprov.

Det sjätte steget är den djupgående intervjun som genomförs för att utvärdera sökandens acceptans med avseende på hans förmåga att passa in i företagets kultur och sina "motiv" för att gå med i företaget.

Denna intervju kan struktureras där väl utformade frågor ställs som är relevanta för jobbet och svaren analyseras. En sådan intervju kan också vara ostrukturerad i sin natur, som är fri tankeflöde i tvåvägskommunikation. För att göra det bästa av intervjun är det viktigt att både kandidaten och intervjunaren är fullt förberedda.

Kandidaten måste vara redo och självsäker. God grooming, val av kläder, ett fast handslag, sättet att sitta och allmän entusiasm kommer att ge ett bra första intryck. Det är också viktigt för kandidaten att veta om företaget så mycket som möjligt och vara beredd att svara på frågor noggrant och exakt.

Sjunde steget är att fastställa sökandens fysiska hälsa. Detta kan kontrolleras från hans journaler samt en grundlig fysisk undersökning som utförs av läkaren. Detta kommer att säkerställa att kandidaten är fysiskt lämplig och i stånd att utöva sina uppgifter och ansvar.

Det sista steget är att anställa sig själv. För vissa ansvarsfulla ledande befattningar kan ledningen få socialt bekantskap med kandidaten innan det slutliga beslutet fattas.

(3) Utbildning och utveckling:

Utbildning och utveckling är processen att utveckla kunskap, färdigheter och beteenden hos människor som gör det möjligt för dem att bättre utföra sina nuvarande och framtida jobb.

Tidigare var utbildning och utveckling främst inriktad på funktionella, tekniska och specifika arbetsrelaterade färdigheter. I dagens affärs- och ledarskapsmiljö spänner utbildnings- och utvecklingsprogrammen till ett brett spektrum av gruppinteraktionsförmåga, tvärfunktionella problem, kvalitetsfrågor och diagnostik och problemlösning.

Utbildningsprogrammen syftar främst till att upprätthålla och förbättra nuvarande arbetsprestanda, medan utvecklingsprogrammen främst är avsedda att utveckla kompetens för framtida jobb. Enligt Stoner och Freeman får både chefer och icke-chefer hjälp från utbildnings- och utvecklingsprogram, men de som inte är chefer är mer benägna att utbildas i tekniska färdigheter som krävs för sina nuvarande jobb och chefer är mer benägna att utveckla konceptuella och mänskliga relationer färdigheter som krävs i framtida jobb.

Behovet av utbildning:

Det är viktigt att de anställda införs i utbildningsprogram för att förbättra sin kunskap, skicklighet och framtida prestation. Behovet av lämplig träning ökar med följande överväganden:

1. Ökad produktivitet:

Lämplig träning förbättrar arbetsförmåga som förbättrar såväl kvalitet som kvantitet av produkten på grund av ökad prestationsnivå.

2. Förbättring av anställdas moral:

På grund av förbättrad kompetensutveckling bygger utbildningsprogrammen på förtroende och tillfredsställelse bland medarbetarna. Detta utvecklar i sin tur entusiasm och stolthet som är indikatorer på hög moral.

3. Tillgänglighet för organisationens framtida personalbehov:

Bra träningsprogram utvecklar medarbetarna och förbereder dem för framtida ledande och ledande befattningar. Följaktligen, när behovet uppstår för personalförändring, kan de interna källorna utnyttjas mer effektivt. Detta kommer att säkerställa organisationens förmåga att bibehålla sin effektivitet trots eventuella förluster av nyckelpersoner.

4. Förbättring av hälsa och säkerhet:

Korrekt träning kan bidra till att förebygga industriolyckor och skapa en säkrare arbetsmiljö. Olyckor orsakas vanligtvis antingen av defekter i maskiner och utrustning eller på grund av brister hos personer som inte är ordentligt utbildade att hantera och underhålla sådan utrustning. Kvalificerade och kunniga arbetstagare är mindre benägna till olyckor på grund av utbildning i yrkeskunskaper och säkerhetshänsyn.

5. Minskad tillsyn:

En utbildad anställd övervakar sig själv. Han tar ansvar och förväntar sig mer frihet och självständighet och mindre tillsyn. Detta skapar en anda av deltagande och lagarbete. Dessutom kan det leda till ökad kontrollnivå, vilket minskar kostnaderna för tillsynen.

6. Personlig tillväxt:

Utbildningarna ger deltagarna en bredare medvetenhet, en känsla av självtillfredsställelse och uppfyllelse, en upplyst filosofi och ett värdesystem som är toppen av personlig tillväxt.

7. Organisationsstabilitet:

Utbildnings- och utvecklingsprogram främjar initiativ och kreativitet hos anställda som ökar känslan av tillhörighet och därigenom förhindrar utmaning av arbetskraft. Det finns ingen större organisatorisk tillgång än den av utbildad och motiverad personal.

Utbildningsteknik:

Det finns en mängd olika träningsmetoder som chefer kan använda. Utbildning kan antingen vara på jobbet eller utanför jobbet.

Utbildning på arbetsplatsen:

Denna metod är den mest använda metoden och det innebär helt enkelt att sätta arbetaren på jobbet under nära övervakning av en utbildad instruktör. Till stöd kan det finnas en mängd olika träningshjälpmedel och tekniker som föreläsningshandböcker, rutediagram, provproblem, demonstrationer och så vidare. Denna utbildning fortsätter tills handledaren är övertygad om att arbetstagaren på ett adekvat sätt kan utföra jobbet utan tillsyn.

För att kunna utbilda anställda i en mängd olika jobb kommer vissa utbildare att flytta anställda från jobb till jobb. Denna process kallas jobbrotation och medarbetaren lär sig en mängd olika färdigheter. Det hjälper organisationen att ha en pool av flerarbetade utbildade arbetstagare i händelse av frånvaro, semester eller avgång från vissa arbetstagare.

Utbildning på jobbet:

Sådan utbildning utförs utanför själva arbetsplatsen men försöker simulera de faktiska arbetsförhållandena. En sådan metod förknippas inte heller med normala operationer, och det undviker också "på-jobbet" -tryck som kan störa inlärningsprocessen.

Utbildning på arbetsplatsen kan genomföras i ett företags klassrum med föreläsningar, diskussioner, seminarier, fallstudier, demonstrationer och filmer eller det kan genomföras med hjälp av "datorstödd instruktion (CAI)", vilket både kan minska tiden behövs för träning och ge mer hjälp till individuell träning.

Ledarutveckling:

Ledarskapsutbildning och utveckling är en lärande erfarenhet och sker främst för att skärpa ledarskapet, kunskapen och förmågan så att cheferna kan leda och hantera organisationer framgångsrikt för att fördjupa de organisatoriska målen.

De tekniker som utvecklats för chefsutveckling är utformade för att hålla ledningen uppdaterad med den dynamiska utvecklingen inom teknik och beteendevetenskap. Dessa utvecklingsmetoder kommer att hjälpa till att ge ytterligare chefer till chefer som skulle ge tillfredsställelse för högre nivåer av prestation, utmaning och självaktualisering.

Förvaltningsutvecklingsprogrammen kan genomföras antingen på jobbet eller utanför jobbet i en liknande arbetssituation.

På arbetsplatsen-metoder:

Arbetsmetoderna är vanligtvis föredragna i program för hanteringsutveckling, eftersom det sparar produktionstimmar och programmet kan lättare anpassas till individen. Denna träning uppnås på något av följande sätt:

jag. coaching:

I denna teknik arbetar chefen (undervisaren) och den underordnade (praktikanten) tillsammans i en elev-handledare-relation där tränaren coachar och guider trainee och syftet är att förklara "whys" och "hows" av särskilda arbetsfunktioner, och ger feedback till praktikanten om hans / hennes prestanda och eventuella förbättringsgrunder.

ii. Arbetsrotation:

Det här hänvisar till rörelse av praktikanter från ett jobb till ett annat inom organisationen på något planerat sätt. Detta skulle hjälpa praktikanten att känna till olika aspekter av de organisatoriska operationerna, vilket resulterar i en breddning av utsikter och exponering för en mängd olika ledarskap. Sådan fri rörlighet för personal över funktionella linjer minskar hindren för intern kommunikation och säkerställer ett fritt flöde av information och idéer bland alla divisioner.

III. Junior styrelsemöten och utskott:

Denna metod innebär deltagande i styrelsemöten och beslutskommittéer där informationen delas och diskuteras med verkliga organisationsproblem. Det hjälper praktikanten att bredda sitt perspektiv och han initieras till den ledande processen för förståelse, förståelse, analys och beslutsfattande.

iv. Planerade arbetsuppgifter:

Det handlar om att ge praktikanter viktiga arbetsuppgifter för att utveckla sin erfarenhet och förmåga. Praktikanter kan bli ombedda att leda en arbetsgrupp så att de kan förvärva ledarskap och ledarskap.

Off-the-job metoder:

Utbildningar utanför arbetsplatsen används utanför arbetsinställningen. Det kunde han göra inom organisationen på en separat utbildningsanläggning eller på en annan plats, såsom utbildningsprogram sponsrade av universitet eller yrkesorganisationer som American Management Association. Några av träningsteknikerna utanför jobbet är:

jag. Klassrumsföreläsning:

En föreläsning betyder helt enkelt att en lärare levererar föreläsningar och förklarar frågor till en grupp praktikanter i en klassrumsinställning. Dess stora fördel är att stora mängder material kan presenteras på kort tid.

ii. Fallstudier:

I denna teknik presenteras en konkret affärssituation skriftligt och på ett övergripande sätt för praktikanten. Praktikanten uppmanas att identifiera problemen i saken, analysera situationen och föreslå lösningar. Dessa lösningar jämförs sedan med de faktiska lösningarna som tidigare utvecklats för att lösa sådana problem.

En varians och en förbättring i fallstudiemetoden är känd som "incidentprocessen", där tränaren presenterar en händelse utan inredning detaljer. Deltagarna måste ställa relevanta frågor för att säkerställa ytterligare nödvändiga uppgifter om ärendet.

Detta skärper praktikantens fakultet med att fråga logiska frågor, samla in och analysera informationen och syntetisera informationen i en struktur från vilken logisk slutsats kan dras.

III. Rollspel:

Rollspelteknikerna gör att människor kan utgå från en viss individs roll under särskilda organisatoriska förhållanden. Varje rollspelare förväntas också reagera på andra rollspelare i gruppen. Till exempel kan en praktikant ges roll som en person som hanterar anställda klagomål om arbetsförhållanden.

Han måste samla alla data, fråga relevanta frågor till andra rollspelare som är relevanta för denna situation och erbjuda lösningar. Det är en utmärkt teknik för att stärka interpersonella färdigheter och utöka individuell förståelse av komplexa beroende av varandra.

Rollspel hjälper deltagarna att uppskatta andra och motsatta synpunkter. Till exempel när en förman spelar roll som en fackföreningsrepresentant tenderar han att förstå arbetsproblemen mycket bättre.

iv. Gaming approach:

I denna träningsmetod presenteras en verklig affärssituation som en modell där lagen eller individerna konkurrerar mot varandra eller mot en miljö för att uppnå ett visst mål.

Spelet består av vissa specifika regler som styr verksamheten i en viss organisation eller industri och traineesna spelar spelet genom att tilldela värden till de variabler som påverkar beslutet och sedan utvärdera beslutet. Dessa variabler kan vara vilket pris som ska debiteras, hur mycket att spendera en annonsering, vem att anställa och så vidare.

v. In-basket-metoden:

I denna metod uppmanas praktikanten att anta en viss ledande ställning och hantera inkommande post (inkorg), vilket innehåller ett antal pressfrågor som kräver beslut och beslut.

Dessa frågor kan relatera till kundklagomål, begäran om kampanjer eller överföringar och så vidare. Ledarskapet förväntas ge rationella och tillämpliga svar. Resultaten utvärderas därefter.

vi. Programmerat lärande:

Det programmerade lärandet (PL) är självstudierat och använder en undervisningsmaskin eller en dator. Ämnet att lära sig är uppdelat i en rad steg och deltagarna förvärvar kunskap i ett steg för steg. Vid varje lärande steg förbereder deltagaren ett svar på en given fråga och får feedback om korrektheten av svaret.

En förlängning av den programmerade instruktionen är den datorassisterade instruktionen (CAI). I denna typ av instruktion interagerar individen med datorn för att bedöma lärandeprocessen. Alla svar är förprogrammerade i datorn så att deltagarna kan kontrollera deras svar på noggrannhet.

4) Prestationsbedömning:

Utvärderingen av arbetstagarnas prestationer är en grund för att bedöma medarbetarnas bidrag och svagheter så att kontinuerliga ansträngningar kan göras för att bygga en starkare och effektivare arbetskraft. Prestationsbedömning utgör ett systematiskt sätt att utvärdera arbetarens prestation och utvecklingspotential.

Denna fortsatta övervakning av prestanda och periodisk utvärdering bidrar till att behålla, befordra och omskola politik.

Föreställningar kan utvärderas mot vissa uppsatta standarder. De formella bedömningsplanerna är utformade för att uppfylla tre mål. För det första ger prestationsbedömning bevis för att motivera eller validera val, kampanjer, överföringar eller löneinkomster.

För det andra lär arbetaren om var han står i förhållande till förväntningarna och om det behövs några förändringar i hans beteende, attityder, skicklighet eller yrkeskunskaper. Slutligen hjälper prestationsbedömningen att bestämma vilken extra utbildning som den anställde kan behöva.

Prestationsbedömningsmetoder:

Det finns ett antal prestationsbedömningsmetoder tillgängliga och det måste vara noga med att välja en metod som är lämpligast för en given kandidat för en sådan bedömning. Några av dessa metoder är mer lämpliga för blåttkraftsarbetare, andra för vitarbetare och fortfarande andra för chefer.

Dessutom måste utvärderarna vara kompetenta att administrera dessa bedömningstekniker eftersom vissa tekniker mäter produktivitet medan andra mäter egenskaper och beteendemässiga egenskaper.

Varje prestationsbedömningsmetod bör uppfylla kriterierna för tillförlitlighet och validitet. För att vara tillförlitlig bör metoden vara konsekvent för att ge samma resultat över tiden samt vara oberoende av utvärderaren. För validitet ska det vara opartiskt och relevanta endast för arbetsprestationsfaktorer.

Några av prestationsbedömningsmetoderna diskuteras enligt följande:

en. Berättande teknik:

I denna metod skriver rater enkelt en sida eller så om styrkorna och svagheterna hos de anställda och gör några personliga rekommendationer. Det ger en faktisk beskrivning av prestanda.

b. Rankingmetod:

Denna metod rangerar enkelt personen från "mest värdefulla" till "minst värdefulla". Detta är den enklaste metoden att skilja den mest effektiva från den minst effektiva arbetaren.

c. Grafiska betygsskala:

En allmänt använd metod bedömer en person om kvaliteten och kvantiteten av sitt arbete uppdelat i ett antal faktorer. Dessa faktorer kan kategoriseras som anställda egenskaper och anställdas bidrag. Medarbetarnas egenskaper innefattar egenskaper som initiativ, ledarskap, pålitlighet, kooperativitet, entusiasm, lojalitet, beslutsamhet, känslomässig stabilitet, mognad, analytisk förmåga och så vidare.

Medarbetarnas bidrag innefattar kvantitet och kvalitet på arbetet, det åtagna ansvaret, uppnådda resultat, organisationens engagemang, attityder gentemot överordnade såväl som underordnade, och så vidare.

Dessa egenskaper utvärderas i en "kontinuerlig" skala från otillfredsställande till enastående, där rateren sätter sitt märke någonstans längs denna skala baserat på hans bedömning av det särskilda drag.

d. Behaviorellt förankrade betygsvågar (BARS):

I den här metoden är betygsprocessen i mycket jobborienterad snarare än egenskapsorienterad. Detta gör metoden mer kvantifierbar. I denna teknik identifieras kraven för effektiv prestanda såväl som kraven på ineffektiv prestanda på grundval av en specialistdisciplin och dessa krav är "förankrade" i varje ände av en vertikal bar.

Stången består av en serie vertikala skalor, varje skala som identifierar varje viktig dimension av arbetsprestanda. Varje stapel är skalad, vanligtvis från 1 till 9, där 1 är lägst betyg och 9 är högsta betyg för effektivast möjliga prestanda. Betygsättningen är fortlöpande och identifierar specifika exempel på jobbbeteenden.

Rateren poängterar sedan prestanda för varje beteende på bedömningen från. Denna metod är utformad för att minska risken för och konsekvenserna av fel som orsakas av subjektiva bedömningar och personliga fördomar.

e. Kritisk incidentmetod:

Den kritiska incidentmetoden bygger på principen att "det finns vissa handlingar eller incidenter som ett resultat av arbetstagarens beteende eller prestanda som gör skillnaden mellan framgång och misslyckande.

Dessa kritiska händelser, både bra och dåliga, registreras så att handledaren har en viss faktuell grund för diskussion under utvärderingar. Till exempel, om en anställd har missat viktiga tidsfrister, kan detta utgöra en grund för "otillförlitlighet".

Dessa samlade incidenter rangordnas sedan i ordning av frekvens och vikt. En nackdel med denna metod är att ogynnsamma händelser drar mycket snabbare och närmare uppmärksamhet än gynnsamma incidenter. Också kritiska händelser har vanligtvis en subjektiv utvärdering och är svåra att kvantifiera, och de lånar sig inte till jämförelse eller statistisk analys.

Aktuella frågor inom mänsklig resurshantering:

Personalhantering står inför ett antal problem som har utvecklats till följd av dynamiken i den nuvarande miljön. Några av dessa frågor diskuteras enligt följande:

jag. Multinationellt företag:

Världen har blivit en global by och många stora organisationer har blivit multinationella. Multinationella organisationer står inför större mångfald i arbetskraften och måste därför ta itu med frågan om anpassning och anpassning till en mängd olika kulturella situationer.

Chefer som är utstationerade från ett hemland till värdland måste väljas noggrant och utbildas. Några av de egenskaper som ska beaktas i ett sådant val av en chef är flexibilitet, kulturell empati, familjeåtaganden och så vidare.

Språk och tvärkulturell utbildning för chefen samt hans familj är väsentlig. Följaktligen måste sådana chefer vara tillräckligt beredda att ta ansvar för att förvalta verksamheter i ett annat land.

ii. Arbetskraftens mångfald:

Arbetskraftens karaktär förändras och det skapar en utmaning för många organisationer. Fler kvinnor och personer av olika etniska ursprung går med i arbetsstyrkan och denna förändring har tvingat organisationer att återuppliva sina HRM-program för att anpassa sig till den nya arbetsmiljön. Många organisationer utvecklar utbildningsprogram för att göra sina chefer medvetna om och respektera kulturella skillnader bland arbetstagare.

I USA har kvinnan utgjort 60 procent av den totala tillväxten i arbetskraften de senaste två decennierna. De flesta av dessa kvinnor är mödrar med småbarn, och därför måste organisationer göra bestämmelser för dem genom att erbjuda barnhem, flexibla arbetsscheman och till och med telekommuting där dessa mödrar kan arbeta hemma och vara anslutna till kontoret via datorer.

I Indien har också rörligheten ökat. Delhi och Bombay är båda kosmopolitiska städer där människor från alla provinser arbetar tillsammans. Arbetare från öst och syd arbetar i Punjabs vetefält. Punjabi bönder, tekniker och affärsmän är belägna i alla hörn av Indien.

De flesta organisationer har en varierad arbetskraft av hinduer, muslimer, sikher och kristna. Både chefer och arbetare kommer ursprungligen från olika provinser där provinsialism och lokaliserade kulturer haft en stark inverkan på uppväxten av dessa arbetare. Följaktligen utbildas cheferna i allmänhet för att vara känsliga för dessa skillnader och vara respektfulla för kulturella tillhörigheter för alla individer.

Även om indiska organisationer fortfarande är manliga dominerade enheter, får allt fler kvinnor utbildning och enligt lag ska de få lika möjligheter. Därför förväntas fler kvinnor bli med i arbetsstyrkan och bidra betydligt till den organisatoriska och nationella tillväxten.

III. Sexuella trakasserier:

Sexuella trakasserier avser handlingar som är sexuellt inriktade, såsom sexuellt suggestiva anmärkningar, oönskade röra och sexuella framsteg, begäran om sexuella förmåner och annat muntligt och fysiskt beteende av sexuell natur.

Sexuella trakasserier uppstår när sexuella överensstämmelse krävs från medlemmar av motsatt kön för arbetsrelaterade förmåner som att hålla jobbet eller befordran. Det kan också uppstå när arbetsmiljön är sådan att kvinnor känner sig kränkta och obekväma, såsom män som arbetar med sexuellt orienterade skämt och kommentarer. Sexuella trakasserier kan förekomma mellan en chef och en underordnad, bland medarbetare och till och med bland utomstående som hanterar organisationen som en inköpsklient som kan vara en man och en säljare som kan vara kvinna. De allra flesta situationer innebär trakasserier av kvinnor av män.

Ur ledningens synvinkel är sexuella trakasserier en oro eftersom det hotar anställda, stör jobbet och exponerar organisationen för juridiskt ansvar.

För att undvika sådana situationer måste ledningen skapa en tydlig och stark policy mot sexuella trakasserier och genomdriva den starkt. Management must make it clear to all workers through discussions, seminars, newsletters and so on, that sexual overtures to another employee will not be tolerated.

iv. Health Concerns:

Managers are very concerned about the safe and healthy working environment in the organizations. Even a common cold can make the worker absent from work thus disrupting operations to some degree.

Many organizations are taking a proactive approach to assist employees in dealing with some of their physical and mental problems. These problems may include drug use, alcoholism, stress, emotional illness and even family problems.

These employees assistance programs (EAPs) can benefit the organization financially in the long run. For example, in America, alcoholism costs corporations an estimated 86 billion dollars a year due to employee health problems caused by drinking and poor .work performance. Accordingly, helping an alcoholic to recover costs much less than the otherwise long-term potential cost.

A more serious disease that has become a major concern for management is the spread of AIDS. It can have a profound impact on the work force and on employees. Accordingly, management must be prepared to deal with AIDS related issues in the work place such as using educational forums to inform employees about these issues. Managers should create a work environment where AIDS suffering employees can continue to lead useful and productive lives and where coworkers are empathetic, understanding and helpful.