Användning av Aligning Strategies i en organisation

Att jämföra strategier till människor, processer, teknik, system och relationer och cascading dem till varje medlem av organisationen är vad en organisation gör för att förvandla människor. Med förändringen av teknik förändras arbetsprocessen, liksom den uppsättning kompetenta personer som arbetar med organisationen. Kompetensutveckling och förnyelse kräver inte bara på kunskap och färdigheter hos folket utan även på deras attityder.

Strategisk inriktning kräver således total engagemang och förståelse för en organisations vision, uppdrag, mål och mål. Strategier ger oss rätten att uppnå våra avsedda mål genom väl kartlade handlingsplaner. Alla anställda bör ha en tydlig förståelse för organisationens strategier.

Ett möjligt sätt att göra detta är att utveckla en strategiskarta och få alla medlemmar i organisationen att förstå det. Detta säkerställer att alla är relaterade till kritiska företagsledare och identifierar luckorna mellan planerna och deras genomförande. En organisation översätter företagsstrategi till operativa affärsenheter genom att använda vissa mätkriterier eller matriser.

I verkligheten kan strategisk formulering emellertid inte alltid vara värdedriven, det vill säga, den är inte rotad endast i synen. Marknads konkurrenskraft kräver ofta att företagen antar en mer dynamisk portföljstrategi, vilket innebär att man beaktar BCG-matrisen eller SWOT-analysen eller analysen av konkurrensstyrkor i linje med Michel Porter (1985) för att kartlägga den nuvarande affärspositionen.

Alla dessa hjälper inte bara till strategiformulering utan även i genomförandet och utvärderingen av strategin. Därför kan dessa också användas för att mäta effektiviteten i organisationsstrategin. Men i detta skede kommer vi att begränsa vårt fokus på värdebaserad strategiformulering för att förklara grunderna.

Ramstrategi:

Strategisk planering är tankegången genom organisationens nuvarande uppdrag, med hänsyn till nuvarande miljöförhållanden - både externt och internt. Sådana planer ställer därför riktlinjerna för framtida beslut och resultat. I följande avsnitt har olika stadier av strategisk planering diskuterats. En tydlig förståelse för dessa kommer att ligga till grund för utformningen av en strategi.

Syn:

Vision betecknar de intentioner som är breda, all inclusive och framåtriktat tänkande.

Visionen av en organisation:

1. Beskriver framtidsförhoppningarna

2. Anger inte vilka medel som ska användas för att uppnå önskade ändar

3. Måste vara inspirerande

4. Är ofta oskrivna

5. Måste kommuniceras

Vision kan kommuniceras:

(i) I form av ett uppdrag eller

(ii) Genom personlig försäljning (t ex visionärens beteende).

Attityden till kvalitet, hantering av kundklagomål mm är exempel på en organisations vision.

Uppdrag:

Vision i konkret form är ett uppdragsförklaring. Således förklarar uppdragsförklaringen visionen. Ett uppdragsförklaring av en organisation kan förändras från tid till annan, beroende på dess förändring i affärsfokus.

Genom ett uppdragsförteckning försöker en organisation svara på frågor som rör följande:

1. Grundändamål med existens

2. Unika eller särskiljande egenskaper hos en organisation

3. Sannolik affärsskillnad tre till fem år i framtiden

4. Huvudsakliga kunder, kunder eller viktiga marknadssegment

5. Huvudvaror och tjänster, för nuet och för framtiden

6. Huvudsakliga ekonomiska problem

7. Grundläggande övertygelser, värderingar, ambitioner och filosofiska prioriteringar hos företaget

Key Elements of Mission Statement:

1. Utsikt över framtiden:

Den förväntade regulatoriska, konkurrenskraftiga och ekonomiska miljön. Sådana perspektivvyer påverkar företagets affärsfokus.

2. Konkurrenskraftiga arenor:

De affärsområden och geografiska affärsområden där organisationen kommer att konkurrera.

3. Källor av konkurrensfördel:

De färdigheter som företaget kommer att utveckla för att vinna konkurrensfördelar och också en beskrivning av hur bolaget avser att lyckas.

Fördelar med en uppdragsförklaring:

Genom att utveckla ett uppdragsförklaring bestämmer en organisation primärt riktningen för de personer som arbetar med det. Också ett uppdrag redogör för företagets oro för att möta de olika intressenternas förväntningar.

Några av fördelarna med ett uppdragsunderlag kan kategoriseras enligt följande:

1. Det fastställer gränser för att styra strategisk formulering.

2. Det erkänner organisationens ansvar inför sina olika intressenter och fastställer standarder för organisationsprestanda.

3. Det föreslår standarder för individuellt beteende.

mål:

Ett uppdragsuppsats försöker göra en vision mer specifik, medan mål försöker göra ett uppdrag mer konkret.

Mål har flera funktioner enligt:

1. De tar upp både finansiella och icke-finansiella frågor.

2. De underlättar en rimlig avvägning (målet bör vara helt förenligt med varandra).

3. De kan nås med en sträcka.

4. De skär över funktionella områden.

mål:

Mål är de operativa definitionerna av mål. De beskriver vad organisationerna hoppas kunna uppnå inom specifika mätbara termer inom en viss tidsram. Den överordnade ledningen för en organisation bestämmer de övergripande målen, som sedan kaskader till division, avdelningar och individuella mål på medarbetarnivå.

Individuella anställningsnivåmål är kända som nyckelresultatområden (KRA) eller viktiga resultatområden (KPA) eller viktiga resultatindikatorer (KPI) eller viktiga försäljningsmål (KSO) etc. Sådana individuella mål blir då grunden för utvärdering av prestanda. Sålunda kan målen mätas, de har en tidsdimension, och de minskar konflikter (missförstånd) genom att ställa in en gemensam riktning för alla som arbetar för organisationen.