Topp 6 resultat av jobbtillfredsställelse

Följande underämnen förklarar resultaten av arbetsnöjdhet:

1. Jobbnöjdhet och produktivitet:

Finns det något positivt förhållande mellan tillfredsställelse och produktivitet? Denna kontrovers har varit där över ett antal år. Trots att en majoritet av människor tror att det finns ett positivt förhållande, men forskning bevisar att det inte finns ett starkt förhållande mellan dessa två.

Enligt forskningsresultaten från VROOM genomförd 1964 är medianskorrelationen mellan tillfredsställelse och prestanda endast 0, 14. Lawler och Porter fann att det finns fler bevis som tyder på att arbetsförmågan leder till arbetsnöjdhet och inte tvärtom följande figur som utvecklats av dessa två förklarar denna punkt.

Denna figur förklarar att bra jobbprestanda leder till belöningar, både inneboende och extrinsiska, vilket leder till tillfredsställelse. En anställd som är en fattig utövare får mindre belöningar och blir mindre nöjd med sin arbetserfarenhet.

Men ordstävet att "en glad arbetare är en produktiv arbetare" är inte alltid fel. Om människor får belöningar som har både inneboende och extrinsiskt värde och de anser att dessa belöningar är rättvisa, kommer de att vara nöjda och detta kommer att leda till ökad arbetsprestanda.

Dessutom indikerar forskning också att arbetsnöjdhet inte nödvändigtvis leder till förbättring av individuell prestation, utan det leder till avdelnings- och organisationsnivåförbättring.

2. Jobbnöjdhet och anställd Omsättning:

Till skillnad från förhållandet mellan tillfredsställelse och prestanda har forskning uppnått ett måttligt förhållande mellan arbetsnöjdhet och omsättning. Hög personalomsättning är en fråga om förvaltningen eftersom det stör den normala verksamheten och kontinuerlig ersättning av anställda som lämnar organisationen är dyr och tekniskt oönskade.

Ledarskapet är mestadels för omsättningen som uppstår på grund av otillfredsställelse i arbetet. Medarbetarna försöker sålunda hålla anställda nöjda på sina jobb för att minimera omsättningen. Trots att hög arbetsnöjdhet i sig inte kan hålla omsättningen låg, men betydande missnöje av arbetstillfället kommer definitivt att öka medarbetarnas omsättning.

Personalomsättningen påverkas också av vissa andra faktorer, tillägg till arbetsnöjdhet. Engagemang för organisationen är en sådan faktor. Vissa anställda, men missnöjda med jobbet, kan inte föreställa sig att de jobbar någon annanstans. En annan viktig faktor är de bättre möjligheterna att anställa.

Även om folket är mycket nöjda med sina jobb, är de villiga att lämna om det finns bättre möjligheter att tillgå någon annanstans. Om inga andra möjligheter finns tillgängliga, kommer de anställda att stanna där de är, oberoende av missnöje. På det hela taget kan vi säga att det finns en viktig roll som sysselsättningsnöjdhet i personalomsättningen.

3. Jobbnöjdhet och frånvaro:

Det har visat sig slutgiltigt att det finns ett omvänt förhållande mellan arbetsnöjdhet och frånvaro. När tillfredsställelse är hög är frånvaro låg och när tillfredsställelse är låg är frånvaro hög. Mindre nöjda medarbetare är mer benägna att vara frånvarande på grund av undvikbara skäl. Detta är känt som frivillig frånvaro mot oundviklig frånvaro som beror på sjukdom eller andra akuta skäl. Ledningen måste vara orolig för frivillig frånvaro, eftersom den är relaterad till arbetsnöjdhet.

Frånvaro kan modifieras av vissa faktorer. Forskning har funnit att personer som tror att deras arbete är viktigt har lägre frånvaro jämfört med dem som inte känner det sättet. Dessutom är det viktigt att komma ihåg att medan hög arbetsnöjdhet inte nödvändigtvis kommer att resultera i låg frånvaro (på grund av oundviklig frånvaro), men låg arbetsnöjdhet kommer definitivt att ge upphov till hög frånvaro.

4. Jobbnöjdhet och unionsverksamhet:

Det har bevisats att nöjda medarbetare i allmänhet inte är intresserade av fackföreningar och de uppfattar dem inte som nödvändigt. Arbetsmissnöje har visat sig vara den främsta orsaken till facklig organisation. Medarbetarna går med i fackföreningarna för att de känner att de inte kan påverka förändringar som skulle eliminera orsakerna till missnöje. Nivån på fackliga aktiviteter är relaterad till nivån på jobbmissnöje. Låg nivå av missnöje resulterar endast i klagomål medan högre nivåer av missnöje kommer att leda till arbetstagarangrepp.

5. Jobbnöjdhet och säkerhet:

När människor är missnöjda med sina jobb, företag och handledare är de mer benägna att uppleva olyckor. En bakomliggande orsak till detta är att missnöje tar uppmärksamheten bort från uppgiften och leder direkt till olyckor. En nöjd arbetare kommer alltid att vara försiktig och uppmärksam på sitt jobb, och chanserna för olyckor blir mindre. Här diskuterar vi om de olyckliga olyckorna och inte de oundvikliga.

6. Andra effekter av jobbtillfredsställelse:

Dessutom finns det ett antal andra effekter som orsakas av hög arbetsnöjdhet. Mycket nöjda medarbetare tenderar att ha bättre fysisk och psykisk hälsa, lättare att lära sig de nya arbetsrelaterade uppgifterna, få mindre stress och oro. Sådana anställda kommer att bli mer samarbetsvilliga som att hjälpa medarbetare, hjälpa kunder etc. Ett sådant beteende kommer att förbättra enhetens prestanda och organisationseffektivitet.

Avslutningsvis kan vi säga att arbetsnöjdhet beror på medarbetarens uppfattning att arbetsinnehållet och sammanhanget verkligen ger vad en anställd värderar i arbetssituationen. Organisationellt sett återspeglar hög arbetsnöjdhet ett mycket gynnsamt organisatoriskt klimat som resulterar i att locka till och behålla bättre arbetare.