Skillnader mellan kontinuerlig förbättring och processreformering

Skillnaderna mellan kontinuerlig processförbättring (CPI) och Processreengineering (PR) kan undersökas med avseende på följande parametrar.

(i) Förvaltningsinsats:

KPI innebär medarbetare på alla nivåer och betonar kontinuerlig förbättring av arbetsprocesser medan PR involverar chefer i en "hands-on" roll.

Detta beror på att PR ofta leder till förändringar i organisationsstrukturer och ombyggnad av jobb.

ii) Inblandning av lagmedlemmar:

I KPI är lagmedlemmar involverade på en "efter behov" (deltid) grund under en längre tidsram. Inblandning av lagmedlemmar är mer intensiv vid PR. Det är ofta på regelbunden (heltid) basis över en kortare tidsram.

(iii) Förbättringsmål:

Efterföljande inkrementella förbättringar uppnås i KPI under en tidsperiod, utgående från hur en arbetsprocess fungerar för närvarande och förbättrar den.

Processreengineering görs regelbundet och fokus ligger på att uppnå dramatisk förbättring. Det innebär radikalt omformning av hur en process fungerar utan att vara begränsad av hur saker gjordes tidigare.

iv) Implementeringsmetod:

De inkrementella förbättringarna som gjorts i KPI bidrar till en betydande övergripande förbättring för ett företag. Processreengineering fokuserar på resultat och på att uppnå genombrottsförbättring på en gång till skillnad från KPI.

(v) Organisationsförändring:

Med KPI sker organisationsförändringar över en längre tid. Ofta kommer det att finnas minimala störningar i befintliga jobb, ledningssystem och organisationsstrukturer. Men med PR sker radikala processförändringar endast med förändringar i arbetsdesign, ledningssystem, organisationsstruktur, utbildning och omskolning och informationsteknik.

(vi) Omfattning av fokus:

I KPI är fokusen vanligtvis på snävt definierade processer. Dessa involverar ofta anställda som arbetar för att förbättra en delprocess som ingår i en högre nivåprocess. PR behöver fokusera på breda, korsfunktionella processer som täcker huvuddelen av ett helt organisationssystem.

(vii) Beroende på informationssystem:

Organisationer som använder enbart KPI förhindrar ibland sig genom att omforma en blankett, skapa en ny korrespondens etc. Med PR hjälper informationssystemsteknik ofta till att uppnå radikala förbättringar i cykeltidsminskning, tillgång till information och eliminering av pappersspår.

Organisationer som värdesätter förbättringar bör uppmuntra eller till och med mandatera sina medarbetares insatser om förbättringsmöjligheter. Anställda bör titta på varje process med möjlighet till förbättringar i deras sinne. Vidare bör anställda utbildas för att ständigt ställa följande frågor.

(i) Kan vi förbättra processen? Om svaret är "ja" till den här frågan, då

(ii) Vad är det bästa sättet att göra denna process med de verktyg och färdigheter vi har (kontinuerlig processförbättring) eller

(iii) Kommer förbättringar kräva en dramatisk förändring? (processreengineering).

Ofta är medarbetarna i stånd att känna till organisationens möjligheter till genombrott. En organisation kan skapa en atmosfär av kreativitet och möjlighet genom att konditionera sina anställda att rutinmässigt ifrågasätta förmågan hos någon process där de är involverade och svara på deras förslag.

Dagens organisationer använder både KPI och processreformering. Medan KPI ska vara den främsta vistelsen i varje organisation, krävs det att det vid vissa tillfällen krävs en reengineering i vissa situationer då KPI inte är tillräcklig.