Change Management: 5 stegs sekvenser av förändringshantering i ett företag

Change Management: 5 stegs sekvenser av Change Management i ett företag!

Sekvensen av händelser som behövs för att åstadkomma förändringar i en organisation kallas ändringssekvensen. Huruvida den avsedda förändringen är från en mindre deltagande till en mer deltagande företagskultur eller längs en annan dimension, tenderar processen att följa ett visst mönster. Utställning 9.2 illustrerar händelsens följd som identifierats av socialpsykologen Kurt Lewin.

Image Courtesy: thumbs.dreamstime.com/z/change-management-sign-12316372.jpg

Först bör ledningen känna igen ett behov av förändring. Då bör den specifika förändringsmetoden identifieras. Slutligen bör följande steg utföras:

(i) Unfreezing status quo.

(ii) Flytta till ett nytt skick

(iii) Refreezing för att skapa en ny status quo.

Feedback ges för att avgöra huruvida förändringen har återkommit eller om ytterligare förändring behövs. Stegen som ingår i förändringssekvensen diskuteras i följande stycken:

Steg 1: Erkännande behovet av förändring:

Frågan som ska ställas är: "Är ändringen nödvändig?" Förändringar bör inte göras enbart för förändrings skull. Organisationer och människor vill ha viss grad av stabilitet för att uppnå sina tilldelade uppgifter. Ändå finns det tillfällen då förändringar blir nödvändiga och att det inte är snabbt och avgörande kan visa sig katastrofalt för företaget.

Det har hittats av många företag att kulturell förändring inte bara är möjlig men nödvändig. Ibland kan företagen behöva byta sin kultur eller gå i konkurs. Fem skäl till att påverka snabb kulturförändring är:

(i) Om ditt företag har starka värden som inte passar en förändrad miljö.

(ii) Om branschen är mycket konkurrenskraftig och rör sig med lätta hastighet.

(iii) Om ditt företag är mediokerat eller sämre.

(iv) Om ditt företag är på väg att gå med i de mycket stora företagen.

(v) Om ditt företag är liten men växer snabbt.

Steg 2: Identifiera förändringsmetoden:

Ledningen kan använda en bland många metoder och tekniker för organisatorisk förändring och utveckling. Några specifika tekniker är enkätundersökning, lagbyggnad, känslighetsutbildning, förvaltning genom mål, sysselsättning och ledningsnät.

Steg 3: Unfreezing status quo:

Om individer ska ändra sina nuvarande attityder måste deras nuvarande övertygelse ändras eller fria. Motstånd mot förändringar måste elimineras eller reduceras om en ändring ska vara effektiv. Motståndskraft mot förändring kan minskas genom att bygga förtroende, utveckla öppen kommunikation och uppmuntra medarbetarnas deltagande.

Unfreezing genererar ofta självtvivel, men det ger också ett sätt att övervinna det. Anställda bör göras för att känna att ineffektivitet är oönskad men att det kan lösas. Om organisationsmedlemmar ska vara mottagliga för förändring, borde de känna att de kan förändras.

Steg 4: Flytta till ett nytt skick:

En förändring kan initieras genom en order, en rekommendation eller en självstyrd drivkraft. En chef med auktoritet kan beordra att en ändring genomförs och kan genomdriva den genom hot, straff och nära tillsyn. Om en förändring genomförs av myndigheten måste dess genomförande övervakas noggrant.

Å andra sidan är förändring mer permanent och väsentlig om människor verkligen vill ha och känner ett behov av att förändras. Ändring kan påbörjas effektivt genom att utveckla en tvåvägsförhållande mellan den person som försöker genomföra förändringen och de som kommer att påverkas av förändringen. Den som genomför förändringen ska lägga fram förslag och de som kommer att påverkas bör uppmuntras att bidra och delta i genomförandet av förändringar.

Steg 5: Refreezing för att skapa en ny Status Quo:

För ofta ändras inte de introducerade stavarna. Om personer som byter till en uppsättning nya arbetsvanor en kort stund och sedan återgår till tidigare praxis, betyder det att förändringen inte är effektiv. Om förändringen ska vara permanent måste människor vara övertygade om att förändringen är i eget intresse och även i deras intresse. Ett av de bästa sätten att uppnå detta är att samla objektiva bevis för framgångens förändring.

Människor ska känna sig behöriga och njuta av att använda det nya eller förändrade beteendet. Men ändringen kommer endast att accepteras om organisationens belöningssystem är inriktat på den nya beteendeformen (dvs. förändrat beteende). Människor tenderar att upprepa beteenden som de finner givande.