Balanserade scorecards: Egenskaper, krav och försiktighetsåtgärder

Balanserade scorecards: Egenskaper, krav och försiktighetsåtgärder!

Egenskaper för Bra Balanserade Scorecards:

Balanserade scorecards för att vara effektiva och användbara ska ha följande egenskaper:

1. Balanserade scorecards bör markera företagets strategi genom att fokusera på orsak och effekt-förhållande. Antag att Hindustan Unilever Ltd. har som målsättning att vara en billig tillverkare och påskynda tillväxten. De balanserade poängkorten ska fastställa specifika mål och åtgärder i "lärande och tillväxtperspektiv" som kan förbättra de interna affärsprocesserna. Dessa skulle i sin tur leda till ökad kundnöjdhet, större marknadsandel, högre rörelseresultat och aktieägarförmögenhet.

2. Balanserade scorecards ska bidra till att kommunicera strategin formulerad för alla medlemmar i en organisation genom att översätta strategin till en sammanhängande och länkad uppsättning förståbara och mätbara operativa mål. Därefter vidtar chefer och anställda åtgärder baserat på scorecard för att uppnå företagets strategi. För att underlätta beslut och åtgärder enligt scorecards, är det att föredra att utveckla scorecards på divisions- och avdelningsnivåer.

3. I vinstsökande företag lägger det balanserade styrkortet stor vikt vid finansiella mål och åtgärder. Ibland ger chefer för stor vikt för innovation, kvalitet och kundnöjdhet, men de får inte producera konkreta fördelar. Ett välbalanserat styrkort betraktar icke-finansiella åtgärder som en del av en strategi eller ett program för att uppnå och förbättra framtida finansiella resultat. När finansiella och icke-finansiella resultatåtgärder är ordentligt knutna till balanserade resultatkort fungerar många icke-finansiella åtgärder som ledande indikatorer på framtida finansiella resultat.

4. Det balanserade styrkortet begränsar antalet åtgärder som används genom att bara identifiera de mest kritiska. Att undvika en spridning av åtgärder fokuserar ledningens uppmärksamhet på de som är viktiga för genomförandet av strategin.

5. Scorecardet framhäver suboptima avvägningar som chefer kan göra när de inte överväger operativa och finansiella åtgärder tillsammans. Ett företag för vilket innovation är nyckeln kan till exempel uppnå överlägsen kortfristig ekonomisk utveckling genom att minska utgifterna för FoU. Ett välbalanserat resultatkort skulle signalera att den kortfristiga finansiella utvecklingen kan ha uppnåtts genom att vidta åtgärder som skadar framtida finansiella resultat eftersom en ledande indikator på prestanda, FoU-utgifter och FoU-utdata har minskat.

Krav på balanserade resultatkort:

Balansscorecard kräver ett adekvat planeringssystem och förståelse för organisationsprocesser för att passa organisationens primära mål. Att utveckla och använda balanspoängskort för prestationsmätningar är dock svåra uppgifter.

Följande är de krav som borde uppfyllas av organisationer innan man antar balanserade poängkort:

1. Förvaltningen måste definiera organisationens huvudmål:

Detta är vanligtvis bra gjort eftersom de flesta vinstsökande organisationerna har ett smalt huvudmål, nämligen att öka aktieägarens välstånd. I vinstsökande organisationer som har primära mål som inkluderar både sociala och äganderättsmässiga mål måste ledningen fastställa hur beslutsfattare ska väga varje av dessa mål. I icke-vinstdrivande organisationer som regeringar måste ledningen precisera sina mål.

2. Organisationen måste förstå hur intressenter och processer bidrar till sina primära mål:

Många chefer erkänner att detta är problematiskt. Organisationsbeteendelitteraturen är exempelvis oklart om huruvida ökad medarbetarmotivering nödvändigtvis innebär en förbättrad anställd och vinstprestanda. Många organisationer, trots att de genomför massiva kvalitetsprogram, förstår verkligen inte kvaliteten på prestanda och föredrar att tala i platituder när de säger till exempel "kvalitet är inte ett problem, du måste ha kvalitet bara för att vara i spelet .”

3. Organisationen måste utveckla en uppsättning sekundära mål som är drivkrafterna för prestanda på de primära målen:

Det här steget är kanske det mest utmanande och viktigt för att genomföra en balanserad poängkort. Genomförandet av denna uppgift kräver att processer och resultat kommer samman. Organisationen måste investera resurser för att stödja de strategier som den känner kommer att ge resultat. Denna uppgift söker svar på frågor som hur mycket ska investeras i arbetstagarutbildning, ett kundnöjdhetssystem, ett kvalitetsförbättringssystem eller ett förbättrat logistiksystem? Sådana beslut bör grundas på förståelse för hur ökade utgifter förbättrar processresultat, till exempel förbättrad kundnöjdhet, vilket i sin tur leder till förbättrad prestanda på organisationens primära mål.

4. Organisationen måste utveckla en uppsättning åtgärder för att övervaka prestanda i både primära och sekundära mål:

Detta är den konventionella rollen för förvaltningsbokföring. Detta steg väcker frågor om hur man mäter variabeln av intresse. Hur mäter organisationen till exempel arbetstagarnas motivation eller engagemang för organisationen? Dessa prestationsåtgärder är viktiga eftersom de översätter strategin i fokus, eftersom de åtgärder som människor får veta att hantera kommer att driva sin prestation.

Om organisationen väljer fel uppsättning åtgärder kommer det att motivera olämpligt resultat. Antag exempelvis att organisationen, som saknar förmåga att mäta motivation, motsvarar motivation med överdriven incitamentskompensation och mäter motivation genom den mängd incitamentskompensation som den distribuerar till anställda. Dock kan incitamentskompensation faktiskt få liten inkrementell effekt på motivation.

5. Organisationen måste utveckla en uppsättning processer med sina medföljande implicita och tydliga avtal med intressenter för att uppnå dessa primära mål:

Även om detta förvaltningskrav är väl förstått är den implicita nivåen av komplexitet som krävs av det balanserade styrkortet mycket djupare än vad som görs i normal praxis. Till exempel, baserat på 1980-talets erfarenhet, utvecklade många chefer mottoet "kvalitet till varje pris". Enligt balanserade styrkort skulle chefer utvärdera kostnader och fördelar med system för att förbättra kvaliteten.

6. Organisationen måste göra specifika och därmed offentliga uttalanden om sin tro på hur processer skapar resultat:

Offentliga uttalanden och konkreta åtaganden till handlingsplaner ger förväntade resultat en grund för ansvarsskyldighet. Därför utgör de en del av förvaltningsrisken eftersom hanteringen kan ifrågasättas mer exakt om dess misslyckanden. Många ledande befattningshavare kan finna den här risknivån osäkra. Ägare kan emellertid finna sådana offentliga uttalanden upplysande.

Försiktighetsåtgärder vid användning av Balanced Scorecards:

Balanserade scorecards är strategiska, omfattande och integrerade tekniker för mätning av prestanda och förvaltning av ett företag för att uppnå sin vision och mål. Under genomförandet av ett balanserat styrkort bör cheferna dock utöva största försiktighetsåtgärder och undvika vissa onda eller fallgropar när de utför balanserade poängkort.

Sådana försiktighetsåtgärder är som följer:

1. Förhållande mellan orsak och effekt som antas i balanserat styrkort kan inte vara lika exakt i verkligheten som det har krävts innan man genomförde balanserade poängkort. Det är att föredra för organisationer att samla bevis på dessa kopplingar övertid. Försök bör göras för att utveckla balanserade poängkort över tiden snarare än att utforma eller införa balanserade poängkort i början.

2. Förbättringar av alla åtgärder samtidigt eller hela tiden bör inte riktas in. Det finns ett behov av balans eller avvägning mellan olika strategiska mål. Till exempel kan det inte vara värt att betona kvalitet och prestanda utöver en punkt. Ytterligare förbättringar i dessa mål kan vara oförenliga med vinstmaksimering.

3. Icke-finansiella åtgärder bör inte ignoreras. Chefer tenderar generellt att ge mer fokus på finansiella resultat och åtgärder. Om icke-finansiella åtgärder och prestanda inte beaktas vid utvärdering av prestanda, kommer det att minimera vikten av balanserat styrkort som ett strategiskt mät- och hanteringsverktyg.

4. Använd inte bara objektiva åtgärder på scorecarden. En styrkort kan innefatta både objektiva åtgärder (som rörelseresultat från kostnadsledarskap, marknadsandel och tillverkningsavkastning), såväl som subjektiva åtgärder (såsom kund- och anställningsnöjdhetsbetyg). När man använder subjektiva åtgärder måste ledningen dock försiktigt avstå från fördelarna med den rikare informationen som dessa åtgärder ger mot otillbörligheten och potentialen för manipulation.

5. Undvik att överväga både kostnader och fördelar med initiativ som utgifter för informationsteknik och forskning och utveckling innan man inför dessa mål i styrkortet. Annars kan ledningen fokusera organisationen på åtgärder som inte kommer att leda till övergripande långsiktiga ekonomiska fördelar.