Aktivitetsbaserad kostnad: Betydelse och komponenter

Betydelse av aktivitetsbaserad kostnad (ABC):

Aktivitetsbaserad kostnad (ABC) är ett kostnadssystem som fokuserar på aktiviteter som utförs för att producera produkter. ABC är det som kostar vilka kostnader som först spåras till aktiviteter och sedan till produkter. Kostnadssystemet förutsätter att verksamheten är ansvarig för kostnadsöverskridande och produkter skapar krav på verksamhet. Kostnader debiteras för produkter baserat på enskild produkts användning av varje aktivitet.

I traditionella produktkostnadssystem är kostnaderna för det första spåras inte till aktiviteter utan till en organisationsenhet, till exempel avdelning eller fabrik och sedan till produkter. ABC, jämfört med traditionella kostnadssystem baseras på en grundläggande skillnad. Under ABC bestäms aktivitets- och produkt- / servicekostnader utifrån den primära principen att aktiviteter konsumerar resurser (kostnader). Produkter och tjänster (kostnadsobjekt), i sin tur, förbrukar aktiviteterna. Denna princip skiljer sig i grunden från traditionella kostnadssystem vars premiss är att produkten / tjänsterna konsumerar resurser direkt och aktivitetskostnaderna är inte beräknade alls.

Steg och kostnadsflöde i ABC:

Det finns två primära steg i ABC-först, spårning av kostnader till aktiviteter; För det andra spårar aktiviteter till produkter.

De olika stegen i ABC: s två steg beskrivs nedan:

Steg 1:

Identifiera huvudaktiviteterna i organisationen.

Exempel är:

Materialhantering, inköp, kvitto, leverans, bearbetning, montering och så vidare.

Steg 2:

Identifiera de faktorer som bestämmer kostnaderna för en aktivitet. Dessa är kända som kostnadsförare. Exempel inkluderar: antal inköpsorder, antal beställda leveranser, antal inställningar och så vidare.

Steg 3:

Samla kostnaderna för varje aktivitet. Dessa kallas kostnadspooler och är direkt lika med konventionella kostnadscentraler.

Steg 4:

Laddningsstöd för produkter på grundval av deras användning av verksamheten, uttryckt i förhållande till den valda kostnadsdrivrutinen. Om till exempel de totala inköpskostnaderna var Rs 2, 00 000 och det fanns 1000 inköpsköp (den valda kostnadsdrivrutinen) skulle produkterna debiteras Rs 200 per inköpsorder. Således skulle en sats som genererar 3 inköpsorder debiteras 3 x Rs 200 = Rs 600 för inköpskostnader.

ABC följer ett tvåstegs kostnadsuppdragsprocedur och tilldelar resurskostnader som fabriksöverliggande kostnader till aktivitetskostnadscentra eller kostnadspooler och sedan kostar objekt för att bestämma mängden resurskostnader för var och en av kostnadsobjekten. Det vill säga resurser (kostnader) tilldelas aktiviteter. Aktivitetskostnaden tilldelas sedan kostnadsobjekt.

Flödet av kostnadsuppgift i ABC visas i Bild 4.1 nedan:

Fem grundläggande komponenter i ABC:

Som visas i Figur 4.1 ovan finns fem grundläggande komponenter till den aktivitetsbaserade kostnadsuppgiften:

1. Resurser

2. Resurs drivrutiner

3. Aktiviteter

4. Aktivitetskostnadskörare, och

5. Kostnadsobjekt

1. Resurser:

Resurser är vilka organisationer som spenderar sina pengar på de kategorier av kostnader som spelas in. Resurs definieras som ett ekonomiskt eller pengarelement som tillämpas eller används vid utförandet av aktiviteter. Löner och material, till exempel, är resurser som används vid utförandet av aktiviteter. Ytterligare exempel på resurser är reparation, inspektion, hyra, avskrivningar, verktyg, försäkringar och leveranser. De flesta ABC-system exkluderar för närvarande kostnader som inkomstskatter och räntekostnader som inte används vid utförandet av verksamheten.

2. Resursdrivrutiner:

Resursförare är grunden för att spåra resurser till aktiviteter. Resursdrivrutinen definieras som ett mått på den mängd resurs som förbrukas av en aktivitet. Ett exempel på en resursdrivrutin är andelen av totalt kvadratmeter utrymme som upptas av en aktivitet. Denna faktor används för att spåra en del av kostnaden för att driva anläggningarna till verksamheten.

Exempel på gemensamma resursförare för löner / löner, hyror, utrustning, avskrivningar och verktyg är följande:

3. Aktiviteter:

En aktivitet är en arbetsenhet. Om du går till din restaurang för lunch / middag kan en servitör eller servitörer utföra följande arbetsenheter:

jag. Sittkund och erbjudande meny

ii. Ta din beställning

III. Skicka beställningar till köket

iv. Ta med mat

v. Replenish drycker

vi. Bestäm och ta med räkningen

vii. Samla in pengar och ge förändringar

viii. Tydlig tabell

Var och en av dessa är en aktivitet och prestanda för varje aktivitet förbrukar resurser som kostar pengar.

Verksamhet representerar arbete som utförs i en organisation. Kostnaden för aktiviteter bestäms av spårning av resurser till aktiviteter som använder resursförare. Ett exempel på hur lönerna hos en mottagande avdelning i ett tillverkningsföretag kan spåras till mottagande av avdelningsverksamheten illustreras i Bild 4-2. I det här exemplet mottar resursen avdelningslöner.

Verksamheten är som följer ta emot material, lasta lastbilar, flytta material, schemalägga kvitton, snabba material och lösa felfel. Resursföraren är en procentandel av människors tid som ägnas åt varje mottagande avdelningsverksamhet. Medan procentandel av människans tid valts som resursdrivrutin i det här exemplet, kan alternativt huvudantalet för personer som tilldelas varje aktivitet eller timmarna för varje aktivitet ha använts som resursdrivrutinen.

Om man antar att lönerna var den enda resursen i den mottagande avdelningen skulle det vara ganska enkelt att beräkna kostnaden för att ta emot avdelningsverksamhet. Allt som krävs är att multiplicera andelen av människans tid (resursförare) med lönekvantiteten.

Om mottagande avdelningslön uppgick till Rs 20 lakhs, skulle kostnaden för varje aktivitet vara enligt följande:

Ta emot material - Rs 2, 00, 000

Lasta lastbilar - Rs 4, 00, 000

Flytta material - Rs 2, 00, 000

Schema kvitton - Rs 3, 00, 000

Expedite material - Rs 4, 00, 000

Lösa leverantörsfel - Rs 5, 00, 000

Totalt - Rs 20, 00, 000

I praktiken skulle en enda resurs- och resursförare vara sällsynt. Mottagningsavdelningen i en stor organisation kommer sannolikt att ha flera resurs- och resursförare. Total aktivitetskostnad skulle bestämmas genom att spåra varje resurs (med en lämplig resursdrivrutin) till mottagningsavdelningsverksamheten. En gång bestämd kan aktivitetskostnader spåras till kostnadsobjekt med aktivitetsdrivrutiner.

4. Aktivitetskostnadskörare:

Som en resursdrivrutin som används för att spåra resursen till aktiviteter används en aktivitetsdrivrutin för att spåra verksamhetskostnaderna för kostnadsobjekt. Aktivitetsdrivrutin definieras som ett mått på frekvensen och intensiteten i de krav som ställs på aktiviteter av kostnadsobjekt. En aktivitetsdrivrutin används för att tilldela kostnader för kostnadsobjekt.

En kostnadsdrivare är en aktivitet som genererar kostnad. En kostnadsdrivare är en faktor, som aktivitets- eller volymenivå, som orsakar orsakssamband kostnader (över en viss tidsperiod). Det vill säga att det finns ett orsakssamband mellan en förändring i aktivitets- eller volymenivå och en förändring i nivån på de totala kostnaderna för det kostnadsobjektet. Kostnadsförare betyder således faktorer, krafter eller händelser som bestämmer kostnaderna för aktiviteter. Baserat på aktivitetsanvändning (konsumtion) spåras aktivitetskostnaderna till kostnadsobjekt.

I en tillverkningsorganisation är följande exempel på några aktivitets kostnadsdrivrutiner:

Några exempel på aktivitetskostnadskörare:

1. Antal mottagningsorder för mottagningsavdelningen.

2. Antal inköpsorder för kostnaden för drift av inköpsavdelningen.

3. Antal avsändningsorder för leveransavdelningen.

4. Antal enheter.

5. Antal inställningar.

6. Belopp för arbetskraftskostnad.

7. Värdet av material i en produkt.

8. Antal materialhanteringstider.

9. Antal inspektioner.

10. Antal schemanförändringar.

11. Antal delar mottagna per månad.

12. Antal maskintimmar som används på en produkt.

13. Antal inställda timmar

14. Antal direkta arbetstimmar.

15. Antal underenheter.

16. Antal säljare.

17. Antal inköp och beställningstider.

18. Antal enheter som skrotats.

19. Antal arbetstransaktioner.

20. Antal kundorder behandlade

21. Antal delar

22. Antal anställda.

Det ska vara förstått att direkta kostnader inte behöver kostnadsförare eftersom de kan spåras direkt till en produkt. Direkta kostnader är själva kostnadsförare. Alla andra fabriks- eller tillverkningskostnader behöver dock kostnadsdrivrutiner. Kostnadsföraren av variabla kostnader är aktivitetsvolymen eller volymen vars förändring medför att de rörliga kostnaderna ändras proportionellt.

Kostnader som fastställs på kort sikt har inga kostnadsdrivrutiner på kort sikt men kan ha kostnadsförare på sikt. Till exempel kan kostnaderna för testning av persondatorer (som omfattar kostnader för provning av avdelningsutrustning och personalkostnader) inte förändras med förändringar i produktionsvolymen.

Därför skulle dessa kostnader fastställas på kort sikt. I det långa loppet. En organisation kan dock behöva öka / minska testavdelningens utrustning och personal till de nivåer som behövs för att stödja framtida produktionsvolymer. Så i längden blir volymen av produktion eller aktivitet kostnadsförare för dessa provnings- och personalkostnader.

Val av aktivitetskostnadskörare:

I traditionell produktkostnad är antalet använda drivrutiner som få, såsom direkt arbetstid, maskintimmar, direkta arbetskostnader, producerade enheter. Men ABC kan använda en mängd kostnadsdrivrutiner som förknippar kostnaderna närmare de resurser som konsumeras och aktiviteter som uppstår. Det finns svårigheter att välja realistiska kostnadsförare. Det finns inga enkla regler som gäller valet av kostnadsdrivrutiner.

Det bästa sättet är att identifiera resurserna som utgör en betydande del av produktkostnaderna och att bestämma deras kostnadsbeteende. När du identifierar och väljer aktivitetsdrivrutiner, matchar du aktiviteten med aktivitetsnivån, som definieras som en beskrivning av hur en aktivitet används av ett kostnadsobjekt (produkt / tjänst) eller aktivitet. Vissa aktivitetsnivåer beskriver kostnadsobjektet som använder aktiviteten och naturen av dess användning.

Redovisning till Hilton är följande tre faktorer viktiga vid val av lämpliga kostnadsdrivrutiner:

(i) Korrelationsgrad:

Det centrala konceptet för ett verksamhetsbaserat kostnadssystem är att ange kostnaderna för varje aktivitet till produktlinjer på grundval av hur varje produktlinje förbrukar kostnadsföraren som identifierats för den aktiviteten. Tanken är att utgå från hur varje produktlinje förbrukar aktiviteten genom att observera hur varje produktlinje förbrukar kostnadsföraren. Därför beror riktigheten av de resulterande kostnadsuppdragen på graden av korrelation mellan konsumtion av aktivitet och konsumtion av kostnadsföraren.

(ii) Kostnad för mätning:

Att utforma ett informationssystem medför avvägning mellan kostnader och nytta. Tegel mer aktivitetskostnadspooler finns i ett aktivitetsbaserat kostnadssystem, desto större blir precisionen av kostnadsuppdragen. Mer aktivitetspooler medför dock också fler kostnadsförare, vilket medför större kostnader för implementering och underhåll av systemet.

På samma sätt, desto högre korrelation mellan en kostnadsdrivare och den faktiska förbrukningen av den associerade aktiviteten desto större är noggrannheten i kostnadsuppdragen. Det kan dock också vara dyrare att mäta den mer korrelerade kostnadsdrivrutinen.

(iii) Beteendeeffekter:

Informationssystem har potential att inte bara underlätta beslut utan också att påverka beslutsfattarens beteende. Detta kan vara bra eller dåligt, beroende på beteendeeffekterna. Vid identifiering av kostnadsförare bör en ABC-analytiker överväga de möjliga beteendekonsekvenserna. Till exempel, i en JIT-produktionsmiljö är ett viktigt mål att minska varulager och materialhanteringsaktiviteter till den absoluta miniminivån som är möjlig.

Antalet materialflyttningar kan vara det mest exakta mätvärdet av förbrukningen av materialhanteringsaktiviteten för kostnadsuppdragsändamål. Det kan också ha en önskvärd beteendeffekt av motiverande chefer för att minska antalet gånger material flyttas och därmed minska material.

Dysfunktionella beteendeeffekter är också möjliga. Till exempel kan antalet leverantörskontakter vara en kostnadsdrivare för inköpsaktiviteten hos leverantörsvalet. Detta kan leda till att inköpscheferna kontaktar färre leverantörer, vilket kan leda till att den billigaste eller högsta leverantören inte identifierats.

ABC fokuserar på drivrutinerna som orsakar allmänna kostnader och spårar kostnader för produkter i fråga om användningen av kostnadsdrivrutiner. Därför är under ABC en stor del av omkostnaderna produktrelaterade. I traditionella kostnadssystem är dock de flesta stödkostnaderna allmänt tillägnade produkter på ett generellt godtyckligt sätt och kan därför inte relateras till produkter. ABC genom att identifiera lämpliga kostnadsdrivrutiner och kostnadspooler gör produktkostnaderna mer exakta och tillförlitliga. Vidare hjälper ABC på så sätt till bättre kostnadshantering och kostnadsstyrning genom att hantera de aktiviteter som orsakar kostnader.

Miller observerar att tips för att identifiera aktivitetsdrivrutiner inkluderar följande:

jag. Välj aktivitetsdrivrutiner som korrelerar med aktivitetens faktiska förbrukning.

ii. Minimera antalet unika drivrutiner. Kostnad och komplexitet är direkt korrelerade med antalet förare.

III. Välj aktivitetsdrivrutiner som uppmuntrar till förbättrad prestanda.

iv. Välj aktivitetsdrivrutiner som redan är tillgängliga och / eller har låga kostnader för insamling.

Typer av kostnadsdrivare:

Kundens efterfrågan anses vara grundläggande kostnadsdrivare. Utan kundens efterfrågan på produkter eller tjänster kan organisationen inte existera. För att betjäna kunder, gör chefer och anställda en rad olika beslut och utför många åtgärder / aktiviteter. Dessa beslut och aktiviteter, som vidtas för att tillgodose kundernas efterfrågan, driver kostnader.

Morse, Davis och Hart-graves föreslår att kostnadsförare ska delas in i tre kategorier:

(i) Strukturkostnadsdrivare:

De är grundläggande val om storleken och omfattningen av verksamheten och tekniken som används för att leverera produkter eller tjänster till kunder. Beslut som påverkar strukturkostnadsförare görs sällan, och organisationen är en gång skyldig till en åtgärd som blir svår att förändra.

För en kedja av supermarknadsförare kan följande vara strukturella kostnadsdrivrutiner:

(a) Bestämning av storleken på butikerna. Detta kommer att påverka de typer av varor som kan tillhandahållas till kunder och driftskostnader.

(b) Bestämning av konstruktionstyp. En liten storlek butik kommer att innebära mindre kostnad. Men det kanske inte är lämpligt att lagra många andra objekt som behövs.

(c) Fastställande av varuhuset. Platsen i ett högklassigt shoppingkomplex kommer att kosta mer men kommer att locka fler kunder.

(d) Bestämning av vilken teknik som används i butikerna. Ett system som involverar clerks att behålla alla register över försäljning, inköp och lager kan vara billigare. Ett datoriserat system i början kräver högre investeringar och fasta driftskostnader. Men senare kan det vara billigare på grund av hög försäljningsvolym. Det kommer också att ge senaste informationen om alla operationer.

(ii) Organisatoriska kostnadskörare:

De är val om organisering av aktiviteter och medverkan av personer inom och utanför organisationen i beslutsfattandet. Precis som strukturkostnadsdrivrutiner påverkar organisatoriska kostnadsförare kostnaderna genom att påverka verksamhetstypen och kostnaderna för aktiviteter som utförs för att tillgodose kundernas behov. Beslut som påverkar organisatoriska kostnadsförare görs inom ramen för tidigare beslut som påverkar strukturkostnadsförare. I en tillverkningsorganisation fattas tidigare beslut om anläggning, utrustning och plats som ges när beslut som påverkar organisatoriska kostnadsdrivrutiner görs.

I ett tillverkningsföretag är exempel på organisatoriska kostnadsförare:

(a) Att föredra ett begränsat antal leverantörer. Detta kan vara användbart för att säkerställa korrekt leverans i rätt mängd vid rätt tidpunkt.

(b) Bemyndiga anställda att fatta beslut och ge dem kostnader och andra uppgifter. Detta kommer att göra medarbetarna kundorienterade, minska kostnaderna och förbättra beslutshastigheten. Produktionsarbetare kan till exempel vidta åtgärder för att minska tillverkningskostnaderna och bristerna och bortskaffandet.

(c) Bestämmer komponenter i en produkt för att passa dem på rätt sätt. Detta sparar monterings tid och kostnad och minskar fel.

d) Beslutar att tillverka en lågvolymprodukt på låghastighetsutrustning med allmänt ändamål. snarare än höghastighetsutrustning, specialutrustning.

(e) Beslutar att omorganisera befintlig utrustning på fabriken så att sekventiella operationer är närmare. Detta kommer att minska kostnaden för att flytta lager mellan olika maskiner.

(iii) Aktivitetskostnadskörare:

Aktivitets kostnadsförare är specifika arbetsenheter (aktiviteter) som utförs för att betjäna kundbehov som förbrukar kostsamma resurser. Kunden kan vara utanför organisationen, till exempel en klient hos ett reklamföretag eller inom organisationen, till exempel ett kontorsbyrå som tar emot underhållstjänster. Eftersom utövandet av verksamheten förbrukar resurser och resurser kostar pengar, driver verksamheten med kostnaden.

5. Kostnadsobjekt:

Kostnadsobjekt, kan vara vilken som helst kund, produkt, service, kontrakt, projekt eller annan arbetsenhet för vilken en separat kostnadsmätning är önskad. Det vanligaste kostnadsobjektet är produkt- eller servicekostnad. Aktivitetsdrivrutiner används för att spåra verksamhetskostnader för kostnadsobjekt. Ett exempel på hur en verksamhet i en försäljningsavdelning kan spåras till kundsegment (kostnadsobjekt) illustreras i Bild 4.4.

I det här exemplet är försäljningsavdelningen verksamhet "göra försäljningssamtal". Aktivitetsdrivrutinen är antalet försäljningsanrop. Om målet var att bestämma försäljningskostnaden i samband med kundsegmenten, kan kostnaderna vara stora kunder, medelstora kunder och små kunder. Antag att försäljningsanropet aktiviteten kostar Rs 5, 00 000 och var den enda verksamheten i avdelningen.

Om de totala försäljningssamtalen gjordes var 5.000, varav 1 000 gjordes på stora kunder, 500 på medelstora kunder och 3 500 på små kunder, skulle kostnaden för varje kundsegment vara:

Stora kunder - Rs 1, 00, 000

Medelkunder - Rs 50 000

Små kunder - Rs 3, 50, 000

Totalkostnadskostnad - Rs 5, 00, 000

Återigen, exemplet Resursdrivrutin som tidigare visat, existerar inte enskilda aktiviteter och aktivitetsdrivrutiner. Det är bara genom att spåra andra försäljningsavdelningsaktiviteter som att förbereda förslag, svara på förfrågningar och ta order att de totala kostnaderna för var och en av kundsegmenten som identifieras som kostnadobjekt kunde bestämmas.

De föregående exemplen var avsedda att vara enkla och att visa de grundläggande begreppen i ABC. Användning av dessa begrepp i praktiken kan vara ganska komplex. Även de enklaste av ABC-applikationerna kan innebära 5 till 10 resurser, 25 eller fler aktiviteter och 10 till 25 kostnadsobjekt.

Därför är det viktigt att motstå uppmaningen till perfektion genom att definiera aktiviteter och förare på för detaljerad nivå, särskilt i de tidiga stadierna av genomförandet. Målet med ABC är att tillhandahålla relevant information som är användbar för beslutsfattande, mätning av prestanda och förbättring. Ge inte upp relevans för precision.

I en undersökning som gemensamt gjordes av APQC och CAM-I i USA av över 150 företag som är kända för att ha bästa praxis inom ABM, lärdes följande information:

1. Omkring fyrtio procent av respondenterna angav att det totala antalet aktiviteter för organisationen var mellan 101 och 250; trettio procent hade 26 till 100 aktiviteter.

2. Trettiotvå procent av respondenterna angav de totala kostnadsobjekten mellan 26 och 100. Två företag identifierade över 10 000 kostnadsobjekt.

3. Fyrtiotalet av de svarande angav antalet aktivitetsförare som 6 till 15, och femtiofem procent hade identifierat fem till tio resursförare.

Datorer och kommersiellt tillgänglig ABC-mjukvara kan ta mycket av förvirring, svårighet och komplexitet utifrån att använda ABC-metoder. Dessa kommersiella program är ett strukturerat sätt att identifiera, införa, lagra och beräkna de data som krävs för ABC.