6 Huvudstyper av behovsbaserade projekt

Denna artikel lyfter fram de sex huvudtyperna av behovsbaserade projekt. Typerna är: 1. Balansera projekt 2. Moderniseringsprojekt 3. Ersättnings projekt 4. Expansionsprojekt 5. Diversifieringsprojekt 6. Rehabiliterings- / återuppbyggnadsprojekt.

Typ # 1. Balanseringsprojekt:

Det finns situationer när produktionsprocessen i en fabrik passerar genom olika steg och / eller genom olika maskiner. Den maximala produktionen vid ett visst stadium (eller av en viss maskin) är den ultimata optimala produktionen av växten som helhet. Det här skedet kan kallas "nyckelfaktorn" med avseende på produktionsvolymen.

Det kan också noteras att installation av ytterligare kapacitet och / eller ytterligare maskiner på det aktuella steget inom hela kedjan av produktionsprocessen skulle öka anläggningens totala produktionsvolym.

I själva verket harmoniseras inte kapaciteten hos de olika stadierna i produktionscentra och mindre produktion av vissa komponenter på något stadium begränsar volymproduktionen av slutprodukt.

Under denna situation, när organisationen tycker om att optimera sin verksamhet genom att öka volymen av produktionen av nämnda färdiga produkter, behöver organisationen öka produktionskapaciteten hos det särskilda steget / maskineriet som var "huvudfaktorn" för begränsningen av produktionsvolym. Ett projekt är ritat för installation av ytterligare kapacitet i nyckelfaktorområdet.

Ett sådant projekt för att förstärka / stärka kapaciteten hos ett visst område eller områden inom hela produktionsanläggningens kedja, så att produktionskapaciteten hos alla produktionsanläggningar inom fabriken harmoniseras kallas "Balanseringsprojekt".

Dessa projekt görs för att undanröja underutnyttjandet av kapaciteten hos vissa produktionsanläggningar, eftersom volymen av "inmatning" till ett sådant centrum inte ligger i nivå med sin kapacitet.

Följaktligen optimerar projektet som sådan produktionen, reducerar ineffektiviteten i produktionsanläggningen och ökar därmed lönsamheten.

En förlängning av balanseringsprojektet är "Integration" av produktionen. sådan integration kan vara "bakåt" såväl som "framåt" som illustreras härefter.

Balansera projekt med bakåtriktad integration:

En organisation upphandlar material och komponenter som ska konsumeras i färd med att tillverka en färdig produkt.

Organisationen finner att:

jag. Leveransen av vissa komponenter är oregelbunden och inte till nivån (volymen) av anläggningens kapacitet. Samtidigt är det oekonomiskt att öka volymen av upphandling från olika källor. Denna situation hämmar den regelbundna tillverkningen av den färdiga färdiga produkten i sin växt och / eller

ii. Den långa ledtiden för leverans av vissa kostsamma grundläggande komponenter kräver vissa komponenter i affären på en mycket hög lagernivå. Vilket innebär stor lagerkostnad och / eller

III. Leverantören av sådana komponenter kommunicerar otillbörlig stor vinst och därmed eroderar lönsamheten för organisationen själv.

Under denna situation söker organisationen kapacitetsinstallation i sin egen fabrik för produktion av sådana komponenter, främst för egen konsumtion av konsumtionen och därigenom medför en harmoni av anläggningens kapacitetsutnyttjande. Ingen tvekan ökar effektiviteten i organisationens lönsamhet och lönsamhet.

Ett projekt för installation av kapacitet för tillverkning av komponenter etc., som nämnts ovan, för egen konsumtion av fängelser kallas balanseringsprojekt med bakåtriktad integration.

Projektet visar de nödvändiga investeringarna för att installera kapaciteten inom sin produktionsprocess, för att producera sådana komponenter, inklusive nödvändiga maskiner, rymdkostnader etc. mot de monetära fördelar som härrör från tillverkning av komponenterna i sin egen fabrik i stället för upphandlingar från externa leverantörer.

Ett projekt i denna kategori håller på att genomföras av ett företag som importerar "Seamless Tubes", även kallat "Green Pipes". Dessa rör passerar genom special bearbetning i företagets fabrik. De färdiga produkterna, efter bearbetningen, säljs av bolaget som "höljesrör", vilket ger en omsättning på Rs. 90 crores 1995.

Importen av sömlösa rör som kräver längre ledtid och med försvagningen av rupi mot hård valuta blev allt dyrare. Med tanke på den höga lagerkostnaden och en gradvis ökning av materialkostnaden slutförde företaget ett balansprojekt med bakåtriktad integration för installation av inbyggd rörtillverkning.

Företaget tillverkade också dessa rör i sin egen fabrik men med låg volym och företagets "bearbetningsanläggning" hade en större kapacitet och sålunda var sådan import nödvändig.

Balanseringsprojekt med framåtriktad integration:

Det kan finnas en situation där ett företag vill installera ytterligare kapacitet för vidare bearbetning av dess nuvarande färdiga produkter. Den nya kapaciteten att installera ska vara i balans med volymen av de färdiga produkterna som produktion av den nuvarande fabriken.

I så fall är bolaget i syfte att ytterligare värdetillägg och tillväxt (i omsättningsomsättning) samt lönsamhet förbereda ett balanseringsprojekt med framåtriktad integration. Projektet kan naturligtvis genomföras med en grundlig marknadsundersökning som uppfyller möjligheten att sälja den föreslagna slutprodukten.

Ett företag som producerar akrylfiber började möta problem med regeringens indiens liberalisering av importen, vilket innebar att mer och mer av akrylfibrer med mindre importtull skulle införas. Bolagets lönsamhet pressades ytterligare, eftersom det internationella priset på akrylnitrit, det erforderliga råmaterialet för produktion av akrylfiber, hade stigit från $ 700 till $ 1500 per ton.

För att bekämpa situationen identifierade företaget ett projekt för att producera "garn" från sin nuvarande färdiga produkt av akrylfiber och vidare bearbeta garnet i produktionen av filtar.

Rapporten om marknadsundersökning avslöjade att företaget genom vidare bearbetning av akrylfibern från den nuvarande fabriken inte kommer att ha något problem med att sälja volymen "garn" som produceras som sådan, en del av denna kommer också att förbrukas av företaget i tillverkning av filtar.

Företaget gjorde ett balanseringsprojekt med framåtriktad integration. Projektanalysen visade den ekonomiska bärkraften att investera för en sådan ytterligare produktionsanläggning.

Trots det faktum att installationen av produktionsanläggningar för "garn" och "filt" är nya projekt kallar vi det fortfarande för balansering, eftersom de projicerade nya anläggningarna ska balansera med volymen av produktionen från den befintliga anläggningen

Projekten som beskrivs ovan kallas ofta "Integrationsprojekt" istället för att balansera projekt.

Typ # 2. Moderniseringsprojekt:

Vi finner en situation när en organisation utför sin verksamhet med sin anläggningsinställning lång rygg. Till följd av att företaget löpte effektivt och lönsamt tidigare, började det möta problem i sin anläggning vilket ledde till att lönsamheten skadades.

Detta beror främst på att

jag. Växtens ålder medför mycket hög underhållskostnad och ökad uppdelning.

ii. Moderniseringen annorstädes i växterna för samma industri (och förverkligande av sin egen fabrik) skapar svårigheter i konkurrensen.

Detta scenario ställdes inför stålindustrin i USA när stålindustrin kallades "solnedgångsindustrin". Under de senaste åren har nya, kostnadseffektiva ståltillverkningsenheter i USA återigen blivit globalt konkurrenskraftiga. Denna situation ansågs år tillbaka av Tata Iron and Steel Company i Indien (TISCO) och företaget genomförde ett omfattande moderniseringsprojekt uppdelat i fyra faser.

Faserna I, II och III har redan genomförts och företaget genomförde fas IV-moderniseringsprogrammet 1996, vilket skulle fördubbla kapaciteten hos varmvalsade spolar och tredubbla produktionen av stänger och stavar, vilket ökar anläggningens totala kapacitet till 3, 2 miljoner ton säljbart stål per år.

Utan tvekan, med de lägsta malmkostnaderna och egna fångar, tillsammans med moderniseringen, bör företagets produktion vara extremt konkurrenskraftig.

Moderniseringsprojekten syftar till att förbättra växter och processer (genom nya maskiner, nya tekniker och processer) och är inte avsedda för förändringar i verksamhetsgrenen / produkterna.

National Textile Corporation (NTC) har lidit förluster på grund av olika orsaker, bland annat föråldrade maskiner. Regeringen har i juli 1996 godkänt ett moderniseringsprojekt av Rs. 2.006 crores att modernisera 79 mills och omstrukturering av 36 outnyttjade enheter.

Typ # 3. Ersättnings projekt:

En organisation som utför sin tillverkningsverksamhet i sin växt kan få problem med vissa maskiner installerade i anläggningen. Situationen uppstår på grund av åldrande, slitage som leder till nedbrytning och lägre effekt. Att montera sådana problem leder till en situation där underhållskostnaderna blir för höga och oekonomiska och samtidigt en minskning av volymen av produktionen.

I en sådan situation måste organisationen överväga att ersätta den speciella maskinen / maskinerna som orsakar ett sådant problem.

Med "ersättning" i en sådan situation menar vi att de tillgångar som för närvarande är i bruk ersätts av en ny med nästan samma kapacitet (som den gamla ersätts) och innehåller inte en ny maskin med mycket större kapacitet, eftersom annars skulle vara en typ av "expansionsprojekt" och inte ett "utbytesprojekt".

Förvaltningen genomför utbytesprojektet, som förväntat att minska kostnaderna för underhåll av den gamla maskinen, bli av med hindren för ett jämnt flöde av produktion och därigenom behålla den planerade leveransen till kunderna.

Denna typ av projekt är generellt kostnadsbaserat och har inte tillräckligt med utrymme för att uppskatta ytterligare intäkter från den projicerade investeringen. Bedömningen av projektet görs med de förväntade fördelarna med en sådan investering, främst inom området för att spara underhållskostnaderna och uppnå försäljningsmålet genom tidiga leveranser.

Det ledande beslutet att gå vidare med projektet beror på:

jag. Kostnaden för ersättning; jämförande kostnader när det finns alternativ att välja en ny maskin;

ii. Tillgången till resurser för de nya maskinerna;

III. Storleken på sparandet av underhållskostnader och förlusterna på grund av uppdelningar.

iv. Möjligheten att uppnå försäljningsmålen

v. Ytterligare tillfälliga faciliteter genom ersättning och

vi. Skrotvärdet på den gamla maskinen som ersätts.

Typ # 4. Expansionsprojekt:

En organisation som utför en viss mängd aktiviteter kan vilja öka sin verksamhet med samma produkter eller tjänster och växa. När en sådan organisation har för avsikt att installera extra kapacitet genom att bland annat lägga till nya uppsättningar maskiner mm för större volymer kallas projektet för sådana investeringar Expansion Project.

Expansionsprojektet bedrivs främst för tillväxten av organisationen med förtroende för att organisationen sannolikt kommer att behålla sin marknadsandel i den uppskattade ökningen av marknadsstorleken eller att organisationen driver för en ökad marknadsandel.

Expansionsplanen kan som sådan uppnås genom ett eller flera av följande steg:

jag. Genom att etablera ytterligare kapacitet i sin anläggning och därigenom öka dess volym av produktion;

ii. Genom förvärv av en annan organisation som rör samma bransch och

III. Genom modernisering av dess anläggning, som även kan innefatta installation av kapacitet inom anläggningen för att öka volymen av produktionen.

Exempel på sådan expansion:

(a) En ledande industri för batterier med Rs. 360 croreomsättning är i färd med sina expansionsprojekt:

(i) För batterier i tvåhjulssegmentet med ett expansionsprojekt av Rs. 35 crore att höja kapaciteten från 8, 00.000 batterier om året till 20, 00000 i slutet av 1996; och

(ii) I automatsegmentet, med en projektkostnad på Rs. 65 crore att expandera kapaciteten från 2, 2 miljoner till 3, 8 miljoner 1997-1998 och sedan till 5 miljoner 1998-1999.

(b) Ett ledande företag i Tea med försäljningsomsättning på Rs. 519 crore håller på att investera för sina expansionsprojekt genom att:

(i) Förvärvande två plantager i Assam och en i Dooars; och

(ii) Att förvärva en grupp av 20 fastigheter i Sri Lanka i samarbete med en Sri Lankas organisation.

c) Ett stort pappers- och bräda tillverkningsföretag med en omsättning på Rs. 156 crore 1995-96 har påbörjat ett större Expansion / Modernization Project för att fördubbla sin produktionskapacitet från 60 000 ton per år till 1, 20 000 ton per år.

Projektet är bifurcated i två delar-ett relaterat till direktpappersproduktionsverksamhet och den andra som rör generering och distribution av ånga och kraft (med upp till Rs. 40 crore for investment) som kommer att modernisera växten.

Ibland kan en sådan modernisering innefatta en förändring av ingången och processen också.

Detta kan ses av följande illustrationer:

Företaget som för närvarande driver "tapioka" -baserat växt med en kapacitet på 50 000 ton pa för att tillverka stärkelsepulver, flytande glukos, dextros etc. startade 1995 på ett expansions-moderniseringsprojekt med programmet.

(i) För att öka totalkapaciteten från befintliga 50 000 TPA till 1, 00 000 TPA;

ii) Modernisera växten med den senaste tekniken med hjälp av majs förutom Tapioca.

Detta innebar ändring av den befintliga anläggningen för att använda majs som en alternativ ingång, vilket ställde en extra kapacitet på 150 MT per dag med en projektkostnad på Rs. 50 crore utöver den tekniska know-how-kostnaden. Med tanke på den övergripande analysen av projektet och lönsamheten mot sådana investeringar lanserades företaget på ett korrekt sätt.

Typ # 5. Diversifieringsprojekt:

Projektet som initieras av en organisation med idén om att utföra ny verksamhet, ett nytt företag som arbetar med nya produkter / tjänster utöver den befintliga verksamheten, kallas Diversification Project.

Det måste säkerställas att de nya produkterna / tjänsterna är fullt marknadsförbara av organisationen.

Ett sådant diversifieringsprojekt kan illustreras med följande illustration:

Ett stort företag inom gödselmedel och kemikalier med en omsättning på Rs. 850 crores 1994-95 gjorde planer på att diversifiera till kärnverksamhetsprojekt av kraft och stål.

Den nya verksamheten som planeras är så diversifierad från företagets befintliga produkt att bolaget måste erhålla aktieägarens godkännande för att ändra "objektklausulen" i dess bolagsordning, så att den kan bedriva verksamheten i det planerade området av diversifiering och därefter också fått godkännande från relevanta lagstadgade myndigheter.

Diversifieringsprojektet hade en beräknad projektkostnad på Rs. 7 700 crore med den projicerade produktionen av 2, 2. miljoner ton stålverk och 1 000 MW kraftverk. Genomförbarhetsstudien i den relevanta projektrapporten hjälpte ledningen att besluta för sådana stora investeringar.

Det kan noteras att diversifieringsprojektet nästan är ett "nytt projekt" för organisationen, förutom att, vid ett diversifieringsprojekt, organisationen erhåller en viss kostnadsfördel av den redan befintliga infrastrukturen i organisationen som hanterar vissa nuvarande produkter.

Vi upprepar här att det kan vara överlappning av de projicerade aktiviteterna, så att ett projekt kan vara komplext till att omfatta aktiviteter som hör till olika typer av projekt som tidigare berättats.

Återigen avslöjade en illustration av ett projekt som gjordes av ett företag inom alkali och kemisk industri sådana komplicerade aktiviteter som projektet inkluderade:

jag. Modernisering av befintlig kvicksilvercellsanläggning med 200 TPD till membrancellplantan;

ii. Installation av två DG Sets med 18 MW vardera;

III. Balansering av membrancellsanläggningskapacitet från 60 TPD till 100 TPD

Typ # 6. Rehabiliterings- / återuppbyggnadsprojekt :

Det kan finnas en situation när en stor organisation har under några år uppstått förlust och den ackumulerade förlusten har överskridit bolagets aktieägarfond, vilket leder till en negativ netto materiell tillgång (NTA). Företaget, i sådant fall, förklaras sjuk.

En detaljerad granskning av företagets verksamhet kan visa att bolaget har en välutrustad anläggning, en bra produkt och det finns också en bra marknad för en sådan produkt men företaget har förluster på grund av kontinuerliga ökade lån som leder till onormalt hög finansiell kostnad. I sådana fall står företaget också inför akut kontantkris.

Under denna situation kan företaget hitta ett projekt genom att helt ändra den befintliga finansiella strukturen. Företaget eller projektägaren utarbetar ett projekt-Rehabilitering-cum-Rekonstruktionsprojekt som diskuteras med Industri- och finansministeriet (BIFR).

När BIFR håller med om genomförbarheten av ett sådant projekt begär det att finansinstitutet Industrial Reconstruction Bank of India (IRBI), nu benämnt Industrial Investment Bank of India (IIBI), tillhandahåller den nödvändiga fonden för den finansiella omstruktureringen.

Normalt finns det "speciella koncessioner", där minskat ansvar för räntor, straffavgifter upphävs, gammal skuld till finansiella institutioner, i viss utsträckning omräknas till bolagets eget kapital, vilket ytterligare minskar räntebördan.

Sådan omstrukturering överenskommas när BIFR och även IRBI håller med om möjligheterna att företaget vrider hörnet genom att genomföra projektet. I så fall, tillsammans med IRBI infusion av fond, insisterar de också på projektägaren att ta in ytterligare belopp av fond som räntefritt lån eller eget kapital.

Vi skulle vilja gå igenom en illustration som företaget hade ett inbetalt aktiekapital på Rs. 50 crore, en ackumulerad förlust av Rs. 125 crores och omsättning för året Rs. 190 crore. På grund av stora räntekostnader (rs 18 crore) och otillräcklig likviditet (brist på rörelsekapital) var företaget inte i stånd att öka aktivitetsvolymen och därmed betala sina skulder på Rs. 200 crore.

Med tanke på situationen föreslog BIFR för rehabiliteringsprojektet. BIFR diskuterade tillsammans med närstående finansiella institutioner detaljerna i projektet och eventuell återupplivning av företaget.

Höjdpunkterna i projektet inkluderade:

1i. Avskrivning av sammansatt ränta och likvida skador på obetald ränta som betalas till den berörda Finansinstitutet (FI) uppgående till Rs. 20 crore;

ii. Enkelt räntor / upplupna räntor ska finansieras av FI och 50 procent av det återstående beloppet vid lanseringen av rehabiliteringen ska omvandlas till räntebärande räntor och balansräkningen blir noll ränteansvar.

III. Avgifterna som skall betalas till FI / Bankerna ska skrivas av under en period av sex år från utgångsdatumet.

iv. Den relevanta statsregeringen ska tillhandahålla uppskjutning av handelsskatt som samlats in för 5 år från avstämningsdagen på räntefri basis, varje års handelsskatt skall återbetalas efter 5 år.

v. Promotorerna är skyldiga att ta in Rs. 14, 5 crore som deras bidrag och det nämnda beloppet ska omvandlas till eget kapital till par (dvs. 10 kronor som ska betalas in till bolaget för andel med nominellt värde av Rs 10).

vi. Företaget ska optimera sin produktion genom att lägga till balanseringsutrustning och ytterligare utgifter för Rs. 9.5 crore på detta konto kommer också att arrangeras av promotorerna.

Vi vill notera följande punkter avseende rehabiliterings- / rekonstruktionsprojektet:

(a) Det är inte nödvändigt att projektet bara handlar om den finansiella omstruktureringen som noteras i alla punkter i fallstudien. Det kan också vara med en teknisk omstrukturering.

b) BIFR / IRBI, innan de godkänner ett sådant projekt, skulle vilja granska projektledarens eller ledningens bakgrund och kapacitet (ekonomisk, administrativ och teknisk) och sedan överlämna projektet till projektansvarig eller till ledningen.

c) Normalt godkännande av sådant projekt följs av infusion av företrädare från berörda FI och banker i företagets ledning för att säkerställa att verksamheten utförs enligt villkoren för sådan rehabilitering.

(d) National Textile Corporation (NTC) har lidit förluster på grund av olika orsaker, föråldrade maskiner, överskott av arbetskraft, höga kostnader för råvaror, akut brist på rörelsekapital etc. Regeringen har godkänt ett projekt av Rs. 2.006 crore för modernisering av 79 mills och rehabilitering / omstrukturering av 36 osynliga fabriker i 18 livskraftiga enheter.

Åtta av sina nio dotterbolag har hänvisats till BIFR, som har förklarat dem som sjuka industriföretag. Omstruktureringsprojektet kommer att genomföras när BIFR godkänner systemet.

Projektet är ett icke-rutinmässigt engångsföretag för framtida aktiviteter med angivna prestationsmål.

Den har en ägare som genomför projektet för att tillgodose behovet eller utnyttja möjligheterna. Projektet börjar och slutar med projektets slutförande.