4 Komponenter i en organisation för affärsprocessreformering

Business Process Reengineering: Komponenter i en organisation för Business Process Reengineering är följande: 1. Ledare för BPRE Team 2. Processägare 3. Reengineering Team 4. Icke-medlemmar (andra anställda) som är involverade i reengineered processen!

Processreengineering kräver organisationsstrukturering med reducerade organisationsskikt (en ändring från vertikal struktur till horisontell struktur), omriktning av funktioner / arbetsgrupper kring affärsprocesser eller kunder och decentraliserande beslutsfattande genom att bemyndiga anställda.

Image Courtesy: fernieassociates.org/wp-content/uploads/2012/08/BPR-Domain.jpg

De olika komponenterna i en organisation för Business Process Reengineering diskuteras i följande avsnitt:

1. Ledare för BPRE Team:

Lagledaren ska vara en ledande befattningshavare eftersom resultatet av processen för återuppbyggnad beror på ledningens kvalitet. Idealt sett skulle verkställande direktören (VD) vara den mest lämpliga personen för att leda BPRE-laget. Men det kan inte vara möjligt för VD att leda BPRE-teamet på grund av hans oförmåga att ägna mycket av sin tid till processen för reengineering. BPRE-gruppens ledare kan utnämnas till chefsdirektör (COO). Han / hon kan vara ansvarig för företagets övergripande interna verksamhet och har därför befogenhet och behörighet att se till att de berörda avdelningarna strikt följer sina instruktioner för att genomföra aktiviteter som krävs för en omarbetad process.

I stora organisationer som består av flera divisioner som är inblandade i olika typer av företag, kan chefen för en strategisk affärsenhet (SBU) leda BPRE-laget, men han eller hon kan bara omorganisera de processer som är begränsade till hans eller hennes SBU.

Förutom att ha en högsta ledningsnivå ska BPRE-gruppledaren ha några personliga egenskaper som övertygelse, engagemang, övertygelse, sternhet och optimism. Erfarenhet och känsla av mage kan spela en viktig roll för att fatta beslut för att genomföra reengineeringsövningen.

I grund och botten måste lagledaren vara övertygad om att gamla sätt att göra saker inte längre är tänkbara i den moderna näringslivet och några viktiga affärsprocesser behöver drastiska förbättringar. Dessa processer kan behöva delvis eller helt ändras, vissa uppgifter måste kunna ändras eller ersättas av radikalt förbättrade.

Utöver övertygelse borde ledaren kunna visa sitt engagemang för BPRE och övertyga medarbetarna om behovet av att reengineera affärsprocessen. Ledaren ska identifiera processägarna för att processerna ska bli reengineered och måste vara tillgängliga för dem.

Han eller hon bör uppvisa personligt intresse att övervaka processägarnas aktiviteter genom att träffa dem från tid till annan. Ledaren bör också tillhandahålla de ledamöter som behövs för att framgångsrikt genomföra en reengineerad process. Ledaren ska identifiera och plocka upp högaktörer från olika avdelningar för att bilda BPRE-laget. Ledaren ska ha en vision att förutse behovet av en förändring av affärsprocesserna och borde kunna övertyga den överste ledningen att vidta nödvändiga proaktiva åtgärder även om vissa chefer på toppnivå kan motsätta sig sådana drag.

Ledaren måste ha instinktiva känslor för att initiera förändringar för dramatiska förbättringar och han / hon har en uppåtgående uppgift att övertyga toppledningen om behovet av drastiska förändringar som tydligen kan se ut som inte uppmanas och status quo är tillräckligt bra för att fortsätta.

Det är osannolikt att BPRE lyckas med ett organisatoriskt klimat som kännetecknas av skepticism, tvivel och frustration bland de flesta anställda. Ledaren måste vara mycket optimistisk och borde kunna utöva obevekliga ansträngningar för att övertyga de anställda om att gamla sätt att göra saker inte längre är giltiga eller produktiva i snabbväxande näringsliv. Ledaren ska kunna leda till förändringar i organisationskulturen som skulle stödja de reengineeringsinsatser som laget kommer att utöva. Ledaren bör ha en mycket stark beslutsamhet för att lyckas i hans / hennes strävan.

Ledaren borde ständigt vara medveten om de initiativ som konkurrenterna tagit för att ge viktiga förbättringar i några av deras nyckelområden av affärsprocesser. Ledarna måste kunna bana markera de affärsprocesser som är bäst i klass och omorganisera processen för sitt företag för att få dem i nivå med de bästa i klassens företag.

Ledaren måste vara fast besluten att lyckas, även om han / hon kan möta många utmaningar och problem under genomförandet av den reengineerade processen. Han / hon bör ha uthållighet för att se den igenom och uppnå radikala förbättringar i affärsprocesser.

2. Processägare:

Eftersom ledaren för BPRE-teamet har många andra ansvarsområden förutom processreengineering, ska han eller hon utse "processägare" som ansvarar för reengineering av enskilda processer i reengineeringsprojektet.

De mål som ska uppnås genom de omarbetade processerna fastställs av ledaren i samråd med processägare. Processägarna är direkt inblandade i de uppgifter som gäller processerna som ska omarbetas och därmed har de bättre möjligheter att erbjuda värdefulla förslag för att förbättra processerna, för vilka de utses som "processägare". Genom att delta i objektiv inställning (dvs. inställning av prestanda) känner processägarna sig till processerna och blir engagerade i dem. Också prestandanivåerna som baseras på samrådet mellan processägare och BPRE-ledaren kommer att bli mer realistiska och uppnåbara eftersom processägarna deltar i beslutsprocessen för att ställa dessa standarder. Detta skulle öka chanserna för framgång av BPRE.

Processägare bör ha genomgått tillräcklig utbildning för att förvärva den kunskap och färdigheter som krävs för att reengineera en process. Förutom teknisk kunskap och färdigheter bör de ha vissa beteendemässiga egenskaper som ledarskap, kommunikationsförmåga, lagarbete, positiv attityd, mindre motstånd mot förändring etc. som de kan förvärva genom lämplig utbildning. Processägare bör också vara mycket optimistiska om BPRE-projektens framgångar. De ska fungera som lagledare inom sitt verksamhetsområde och motivera medlemmarna i deras lag och lösa problem som gruppmedlemmarna står inför under genomförandet av förändringar i sina uppgifter.

Processägare ska genomföra möten med sina lagmedlemmar, ordna hjärnstormsysningar för att begära kreativa idéer från lagmedlemmarna och kvantifiera de fördelar som härrör från dem.

3. Reengineeringsteam:

Varje processägare måste arbeta med ett reengineeringsteam för att genomföra den reengineerade processen. Reengineeringsteamet är ett korsfunktionellt team med medlemmar med kompetens inom olika delar av processen.

Målet med laget är att integrera de fragmenterade uppgifterna eller delprocesserna i en komplett process som medför radikala förbättringar.

I ett tillverkningsföretag kan reengineeringsteamet innefatta en kostnadsrevisor och förutom ingenjörer att utreda kostnads-nyttoanalysen av reengineered process. Teamets sammansättning kan vara mycket annorlunda i en serviceorganisation jämfört med en tillverkningsorganisation. Experterna från olika avdelningar med anknytning till processen som ska reengineras väljs som medlemmar i reengineeringsteamet.

Ledare för BPRE-laget måste se till att avdelningscheferna släpper ut de bästa personerna från sina avdelningar för att fungera som medlemmar i reengineeringsteamet för att säkerställa framgången med reengineeringsprojekt. Dessa lagmedlemmar måste bedömas utifrån deras prestation som medlemmar i reengineeringsteam och inte baserat på deras prestation i sina tidigare positioner i sina föräldraavdelningar.

Dessa lagmedlemmar kan behöva arbeta i reengineeringsteam under ganska lång tid (säg flera år) och även om de framgångsrikt fullbordar ett BPRE-projekt kan de tilldelas ett annat BPRE-projekt för att arbeta i ett annat nybildat BPRE-team. Därför har de en total förändring i sin karriärväg som BPRE-experter. De kan uppleva en förbättrad livskvalitet, högre arbetsnöjdhet och högre motivation på grund av betydande belöningar för deras betydelsefulla konstitution.

Medlemmarna i BPRE-teamet måste vara högpresterande med processorientering, helhetsperspektiv, kreativitet, entusiasm, högt behov av prestation, optimism, uthållighet, takt och kommunikationsförmåga. De ska kunna se sina jobb inte isolerat, men som en del av hela processen, dvs helhetssyn De ska kunna tänka kreativt och skapa innovativa idéer som kan leda till drastiska förbättringar i befintliga processer.

Oförutsedda uppsättningar eller misslyckanden är inte ovanliga i BPRE-projekten. I sådana negativa situationer borde medlemmarna i BPRE-teamet och processägarna vara entusiastiska och optimistiska utan att bli desperata eller förlora sitt initiativ. De borde ha övertygelse om att misslyckande är ett steg till framgång och i slutändan är de bundna att lyckas i deras strävan. De bör ha uthållighet och takt och även kommunikationsförmågan att övertyga andra anställda i tredje land som direkt bidrar till att förbättra processerna.

4. Icke-medlemmar (andra anställda) som är inblandade i den omarbetade processen:

Processägare och deras medarbetare stöds av andra anställda som inte är medlemmar i reengineeringsteammen, men kan hjälpa medlemmarna eller processägare att framgångsrikt genomföra en reengineerad process. Dessa anställda kan behöva förvärva nya färdigheter genom adekvat utbildning. En framgångsrikt genomförd process kräver sitt samarbete och aktivt engagemang i de uppgifter som tilldelats dem. Processägaren och hans / hennes lagmedlemmar ansvarar för att uppgifterna utförs smidigt och effektivt av de andra icke-medlemmarna som är inblandade i den omarbetade processen.

I vissa organisationer kan vissa mellanhögskolor eller junior nivå chefer spela "katalysatorernas roll" för att initiera reengineeringsprojekten. De kan vara högklassiga och kreativa tänkande personer som inte bara är nöjda med att göra sina rutinjobb och utfärdar det tilldelade ansvaret på ett rutinmässigt sätt. De tänker "out of the box" och kommer ut med innovativa idéer för att göra betydande bidrag till BPRE-ansträngningarna.