Nollbaserad budgetering: Betydelse, steg, fördelar och defekter

Nollbaserad budgetering: Betydelse, steg, fördelar och defekter!

Menande:

Denna budget är förberedelse av budget från noll eller från en ren stat. Som en ny teknik föreslogs det av Peter Pyher från Texas Instruments Inc., USA. Denna teknik infördes i budgeteringen i staten Gorgia av Jimmy Carter som då var guvernör i det staten. När Mr. Carter senare blev president för USA, försökte ZBB i federal budgetering som ett sätt att kontrollera statsutgifterna.

Användningen av nollbaserad budgettering (ZBB) som ledningsverktyg har blivit allt populärare sedan början av 1970-talet. Det blir stadig godtagande i näringslivet eftersom det visar sig att det är ett verktyg som integrerar den ledande funktionen för planering och kontroll.

ZBB är en budgetmetod där alla kostnader måste motiveras för varje ny period. ZBB startar från en "nollbas" och varje funktion inom organisationen analyseras för sina behov och kostnader. Budgetar bygger sedan på vad som behövs för den kommande perioden, oavsett om budgeten är högre eller lägre än den tidigare. ZBB gör det möjligt för strategiska mål på hög nivå att genomföras i budgetprocessen genom att koppla dem till specifika funktionsområden i organisationen, där kostnaderna kan grupperas först, sedan uppmätt mot tidigare resultat och nuvarande förväntningar.

Konventionella budgetar är huvudsakligen beredda på tidigare resultat och faktiska kostnader. En konventionell budget representerar således en kvantifiering av företagets mål och effektiviteten av budgeteringen som en planerings- och kontrollanordning beror på vilken verksamhet den används i. Budgetar används bäst som en ledningskontroll i aktiviteter som är direkt relaterade till organisationens slutliga produktion, eftersom insatserna som används av dessa aktiviteter kan jämföras med resultatet av dessa aktiviteter.

Således kan en mer exakt budget utformas när förhållandet mellan ingångar och utgångar har upprättats. Men det finns några aktiviteter som inte är direkt relaterade till företagets produktion, såsom juridisk personal och personalkontor.

En mer exakt budget kan inte utvecklas för sådan verksamhet, eftersom de uppgifter som tilldelats och resurser som tilldelats sådana aktiviteter inte är direkt relaterade till företagets produktion och det är svårt att utveckla och använda standardkostnaden för sådan verksamhet. Nollbaserad budgetering är mest lämplig för att kontrollera dessa personal och stödområden, dvs icke-tillverkningskostnader.

En konventionell budget utvecklas huvudsakligen på begreppet incrementalism. Enligt detta synsätt är kostnadsnivåerna för föregående år ofta baserade på att starta inom, och budgetenheter fokuserar sin uppmärksamhet på att fastställa vilka förändringar från föregående år som krävs. Således utvecklas en budget på grundval av stegvisa förändringar från föregående års siffror som baseras.

Ett inkrementellt tillvägagångssätt för budgeteringen överför föregående års ineffektivitet och extravaganser eftersom tidigare års siffror tas som grund för utvecklingen av en budget. Inkrementellt tillvägagångssätt främjar inte operativ effektivitet eftersom det inte kräver att cheferna granskar sina tidigare aktiviteter.

Å andra sidan bygger nollbaserad budgetering inte på det inkrementella tillvägagångssättet och tidigare års siffror antas inte som en bas. Istället tas noll som en bas som namnet går. Med noll som bas utvecklas en budget på grundval av sannolika aktiviteter för den kommande perioden.

I ZBB, genom att delinka budgeten från det förflutna, upprepas inte tidigare misstag. Fonder som krävs för någon aktivitet för nästa budgetperiod bör erhållas genom att presentera ett övertygande fall. Fonder kommer inte att vara tillgängliga självklart.

Nollbaserad budgetering har definierats av upphovsmannen Peter A Pyher enligt följande:

"En planerings- och budgeteringsprocess som kräver att varje chef motiverar hela sin budgetbegäran i detalj från grunden (dvs. nollbasen) och ändrar bevisbörden för varje chef för att motivera varför han borde spendera några pengar alls. Tillvägagångssättet kräver att alla aktiviteter analyseras i "beslutspaket" som utvärderas genom systematisk analys och rangordnas efter vikt. "

CIMA har definierat det "som en budgetmetod där alla aktiviteter omvärderas varje gång en budget fastställs. Diskreta nivåer för varje aktivitet värderas och en kombination vald för att matcha tillgängliga medel ". Kort sagt, en utarbetad övning av att ha en chef motiverar aktiviteter från grunden som om de lanserades för första gången.

Ett unikt inslag i nollbaserad budgetering är att den försöker hjälpa ledningen att svara på frågan. "Anta att vi ska starta vår verksamhet från början, om vilka aktiviteter som skulle spendera våra pengar och vilka aktiviteter skulle vi ge högsta prioritet? Således försöker nollbaserad budgetering att övervinna svagheterna i konventionell budgetering, särskilt på de områden där det är svårt att tillämpa flexibel budgettering.

Det kan med framgång tillämpas på de offentliga utgifterna och inom verksamheten täcka andra utgifter än direktmaterial, arbetskraft och allmänna kostnader som forskning och utveckling, databehandling, kvalitetskontroll, marknadsföring och transport, juridisk personal och personalkontor.

Steg i ZBB:

De viktiga stegen i ZBB är:

(i) Identifiering av beslutsenheter för att motivera varje utgiftskategori i sin föreslagna budget.

(ii) Förberedelse av beslutspaket. Varje paket är en separat och identifierbar aktivitet. Dessa paket är kopplade till företagsmål.

(iii) Ranking av beslutspaket baserat på kostnadsfördelningsanalys.

(iv) Tilldelning av medel baserad på ovanstående resulterande genom att följa pyramid ranking system för att säkerställa optimala resultat.

Beslutspaket är fristående moduler eller förslag som söker medel. Varje beslutspaket kommer tydligt att förklara aktiviteten, behovet av objektet, det belopp som berörs, fördelen med att genomföra förslaget, förlusten som kan uppstå, om det inte är gjort etc.

Fördelar med nollbaserad budgetering:

Följande är fördelarna med ZBB:

(1) Nollbaserad budgetering bygger inte på inkrementell tillvägagångssätt, så det främjar operativ effektivitet eftersom det kräver att cheferna granskar och motiverar sin verksamhet eller de begärda fonderna. Tidigare ineffektiviteter upprepas inte.

(2) Nollbaserad budgettering är mest lämplig för personal och stödområden (dvs. icke-tillverkningsomkostnader) för en organisation eftersom insatserna av dessa områden inte är direkt relaterade till organisationens slutliga resultat.

(3) Nollbaserad budgetering betraktar varje gång alternativa sätt att utföra samma jobb, eftersom noll tas som bas varje gång vid utarbetandet av en budget. Ledningen har således möjlighet att få en kritisk bedömning av sin verksamhet.

(4) Det fokuserar hanteringsprocessen på analys och beslutsfattande eftersom det krävs att cheferna granskar sin verksamhet varje gång när en budget utvecklas.

(5) Det är till hjälp för ledningen att göra en optimal fördelning av knappa resurser eftersom en unik aspekt av nollbaserad budgetering är utvärderingen av både nuvarande och föreslagna utgifter och placerar den i någon prioriterad ordning. Fonder används prioriterat och därmed finns en bättre fördelning av resurser.

(6) Koordinering inom företaget förbättras och kommunikationskanalerna stärks.

(7) Ökat deltagande i ZBB skapar en motivationseffekt.

(8) ZBB är särskilt användbart för serviceavdelningar och regeringar.

(9) Det gör cheferna kostnadsmedvetna och hjälper dem att identifiera prioriteringar i organisationens övergripande intresse.

Det ger således ett systematiskt tillvägagångssätt för utvärderingen av olika aktiviteter för att rangordna dem för resursallokering, säkerställer att de aktiviteter som bedrivs för att uppnå företagets mål utförs på bästa möjliga sätt möjliggör fördelning av resurser efter en grundlig kostnads- och nyttoanalys, gör det möjligt för ledningen att identifiera och eliminera slöseriösa utgifter, hjälper till införandet av systemet för målförvaltning och säkerställer att avdelningsbudgetarna är knutna till företagsmål.

Sammanfattningsvis är ZBB inte ett paradigm, men det kan säkerligen öka användbarheten av budgeteringsprocessen eftersom den försöker övervinna svagheterna i konventionell budgettering.

Defekter av ZBB:

Följande är defekter av ZBB:

(i) Pappersarbetet ökar periodiskt på grund av ett stort antal beslutspaket. Så det är tidskrävande och kostsam träning.

ii) Kostnaden för att förbereda de olika förpackningarna kan vara mycket hög i stora företag med stort antal beslutspaket.

(iii) Ranking av paket är mycket ofta subjektiv och kan ge risk för konflikter.

(iv) Dåliga chefer kan motstå nya idéer och förändringar, eftersom de känner sig hotade av ZBB.

(v) Vissa aktiviteter kan ha kvalitativa snarare än kvantitativa fördelar eftersom det är mycket svårt att kvantifiera sådana aktiviteter som forskning och utveckling och allmän administration.

(vi) Det kan lägga större tonvikt på kortsiktiga fördelar för determinanten av långsiktiga mål för organisationen.

(vii) Kostnader och fördelar på varje förpackning måste vara kontinuerligt uppdaterade för att vara relevanta och nya paket ska utvecklas så snart nya aktiviteter uppstår.

(viii) Framgången beror på topp management support.

Trots dessa brister har ZBB antagits av flera regeringar över hela världen för att förbättra sina budgeteringsförmåga. Den finner ansökan som kontroll över kostnaderna för serviceavdelningen. Men för kontroll av direkta kostnader som direktmaterial och direkta arbetskostnader etc. kan standardkostnaden vara mer användbar.