Topp 9 tekniker för organisationsutveckling

Läs den här artikeln för att lära dig mer om följande nio stora tekniker för organisationsutveckling, dvs. (1) Survey feedback, (2) Team Building, (3) Känslighetsutbildning, (4) Managerial Grid, (5) Management by Objectives (MBO) (6) Brain Storming, (7) Processkonsultation, (8) Kvalitetskretsar, och (9) Transaktionsanalys.

1. Survey Feedback:

Information samlas in genom undersökningsmetod. Detta är den mest populära och mest använda metoden för datainsamling. Cheferna använder denna information samlad genom undersökning för att fatta beslut. Det stora utbudet av data samlas in om arbetsförhållanden, arbetskvalitet, arbetstid, löner, anställdas inställning till ovanstående.

Dessa data analyseras sedan av cheferna. De får reda på problemet, utvärdera resultaten och ta reda på lösningarna. Information samlas in från alla medlemmar i organisationen. Chefer utför möten med sina underordnade och diskuterar informationen, tillåter underordnade att tolka data. Efter det är planerna förberedda för att göra nödvändiga förändringar. Denna procedur följs på alla ledningsnivåer som involverar alla anställda i organisationen.

2. Team Building:

Team Building är en annan metod för organisationsutveckling. Denna metod är speciellt utformad för att förbättra anställdas förmåga och motivera dem att arbeta tillsammans. Det är organisationsutvecklingstekniken som betonar lagkonstruktion eller bildar arbetsgrupper för att förbättra organisationens effektivitet.

Dessa lag består av anställda av samma rang och en handledare. Denna teknik är en tillämpning av känslighetsutbildning till lagen i olika avdelningar. Lagen eller arbetsgrupperna är ganska små och består av 10 till 15 personer. De genomgår gruppdiskussion under överinseende av en expertutbildare som vanligtvis en handledare. Tränaren leder endast men deltar inte i gruppdiskussionen.

Denna metod för lagbyggnad används eftersom människor i allmänhet inte öppnar upp sinne och inte ärliga mot sina kamrater. Eftersom de inte blandar sig öppet och misslyckas med att uttrycka sina åsikter till kamrater och överordnade. Denna teknik hjälper dem att uttrycka sina åsikter och se hur andra tolkar sina åsikter. Det ökar känsligheten för andras beteende.

De blir medvetna om gruppens funktion. De blir utsatta för andras kreativa tänkande och socio-psykologiska beteenden på arbetsplatsen. De lär sig många aspekter av interpersonellt beteende och interaktioner.

3. Känslighetsutbildning:

Det är ganska populärt OD-ingrepp. Det är också känt som laboratorieutbildning. Enligt denna teknik är de anställda i grupper ombedda att interagera. Syftet med känslighetsutbildning är att hjälpa människor att förstå varandra och få insikt så att de blir fria och blir orädda.

Abraham Korman har med rätta observerat att "förutsättningarna för känslighetsutbildning är att om dessa mål uppnås kommer man att bli defensiv om sig själv, mindre rädd för andras intentioner, mer mottagliga för andra och deras behov och mindre benägna att misstolkar andras beteenden på ett negativt sätt.

"Under denna teknik får de olika grupperna av anställda blandas med varandra och kommunicera fritt och bygga upp interpersonella förhållanden. De lär sig reflektionen av deras beteende och försöker förbättra det. Enligt Chris Argyris "är känslighetsutbildning en gruppupplevelse som utformats för att ge maximala möjligheter för individer att avslöja sitt beteende, ge och ta emot feedback, experimentera med nytt beteende och utveckla medvetenhet om mig själv och andra."

Medarbetarna genom denna teknik känner andra känslor och beteenden och hur deras beteende påverkar andra. Det bygger upp öppenhet, förbättrar lyssningsförmåga, tolererar individuella skillnader och konsten att lösa konflikter. Det bidrar till att minska interpersonella konflikter i organisationen.

Det är upp till cheferna på högsta ledningen i organisationen att fatta beslut om lämpligheten av denna teknik men de måste se att målen för organisationsutveckling uppnås med hjälp av denna metod.

Men det finns all sannolikhet för att vissa synder kommer att utnyttja möjligheten att uppfylla sina mål på bekostnad av organisationens intressen. Det finns en mer allvarlig nackdel med metoden att det kan ge upphov till gruppism i organisationen som kommer att besegra syftet med OD. För att göra denna teknik effektiv och uppfylla syftet med OD måste valet av tränare försiktigt göras. Han måste vara en man med integritet och ansvar och måste beakta respekt från de deltagande grupperna.

Han spelar en avgörande roll för att OD-programmet ska lyckas. Han bör behålla hjärtlig atmosfär genom hela träningsprogrammet. Han måste se att varje gruppmedlem lär sig andras uppförande och att vara kreativ och få större exponering för grupplivet.

4. Ledningsnät:

Denna teknik är utvecklad av industrins psykologer duo Robert Blake och Jane Mouton. Begreppet ledningsnät identifierar två huvuddimensioner av ledningsbeteende. De är folkorienterade och produktionsorienterade beteenden. Försök görs att betala ökad uppmärksamhet åt båda variablerna.

I diagrammet nedan visas produktionsorienterat beteende på X-axeln och folkorienterat beteende visas på Y-axeln. Punkt A med koordinater 1.1 ledningsstil visar lågt orienterat och lågproduktionsorienterat beteende.

Det är fattig förvaltning. Det finns många chefer som omfattas av denna kategori. Sådana chefer står inte inför några problem och de bär inte heller någon risk. Punkten B med koordinaterna 1.9 representerar en ledarstil som är mycket folkorienterad och lågproduktionsorienterad. Detta är ett Country Club-mönster för hantering. Denna typ av hanteringsstil håller medarbetarna nöjda utan stor oro för produktionen.

Nästa punkt C eller 9.1 representerar en ledande stil som visar stor oro för produktion och låg inriktning. De chefer som omfattas av denna kategori som vanligtvis fixar höga produktionsmål för sina underordnade och anställda och inte uppmärksammar deras behov och önskemål.

Poäng D med koordinater 9, 9 representerar en ledarstil som är högproduktionsorienterad och högt orienterad. Robert Blake och Jane Mouton säger att detta är den mest effektiva ledarstilen. Under denna kategori av ledning gör cheferna sitt bästa och har ett engagemang för folket och organisationen. Detta är den mest gynnade stilen och insatser måste göras för att utveckla stilen i enlighet med detta.

Det finns emellertid en mellanväg som representeras av punkten E eller 5.5 en hanteringsstil som har måttlig produktionsorientering och måttlig orientering. Detta är känt som mitt i vägledningsstil. Men stilen som representeras av punkten D eller 9.9 är den mest effektiva och mest gynnade för att uppnå organisatoriska mål. För att uppnå D eller 9.9 typ av ledarstil för att stärka organisatorisk effektivitet har Blake och Mouton föreskrivit Grid-programmet, vilket är en strukturerad laboratorieutbildning som innehåller sex faser.

Faser av ledningsnätet:

Följande är de sex faserna av ledningsnätutbildningen:

1. Fas eller steg ett består av seminarieutbildning. Seminarierna utförde vanligtvis upp till en vecka. Genom seminarier lär deltagarna om sitt eget nätkoncept och stil. Detta kan hjälpa dem att bedöma deras ledningssätt. Det hjälper också dem att förbättra sin skicklighet inom sin grupp. De utvecklar problemlösningstekniker och utvecklar sitt eget nätprogram.

2. Den andra fasen ger mer stress på lagutveckling. Teamen som består av chefer gör nödvändiga ansträngningar för att förbereda planer för att uppnå punkt D eller 9.9 ledningsstilar. Genom detta lär de sig att utveckla ett smidigt förhållande med sina underordnade och utveckla kommunikationsförmåga med andra medlemmar i organisationen.

3. Den tredje fasen är utveckling mellan olika grupper för att förbättra samordningen mellan olika avdelningar i organisationen. Deltagarna lär sig att utveckla problemlösningsmetoder.

4. Den fjärde fasen handlar om skapandet av ideala modeller organisation. Chefer och deras omedelbara underordnade sitter tillsammans, sätter målen, testar och utvärderar dem. Överordnade förvärvade kunskap genom läsning av böcker. De förbereder idealisk strategi för organisationen.

5. Den femte fasen handlar om måluppfyllelse. Lagarna i olika avdelningar gör undersökning av de resurser som finns tillgängliga i avdelningarna eller som kan upphandlas för att uppnå organisationens mål.

6. Den sjätte handlar om utvärdering av programmen och för att se om det behövs ändringar eller justeringar kan göras för utförande. Ledningsnättekniken är ganska komplicerad och dess fördelar kan inte visualiseras omedelbart, så dess utvärdering kan göras efter ganska lång tid.

5. Målförvaltning (MBO):

MBO är en teknik för managementutveckling som för första gången presenterades av Peter Drucker 1954. Det är en metod för att uppnå organisatoriska mål och en teknik för utvärdering och prestandaöversikt. Enligt denna metod är målen för organisationen fasta och ansvaret för att uppnå dem ligger på cheferna och resultaten förväntas av dem.

Uppnåendet av organisationsmål ses som ett gemensamt och individuellt ansvar för alla chefer. Det ger också ett perfekt utvärderingssystem. Chefernas prestation mäts mot de specifika målen. Det är resultatorienterad teknik.

George Odiorne observerade att MBO är "ett system där överordnade och underordnade chefer för en organisation gemensamt identifierar sina gemensamma mål, definierar varje individs stora ansvarsområden när det gäller de resultat som förväntas av honom och använder dessa åtgärder som guider för att driva enheten, bedöma bidragets förmåner. "

Enligt DD White och DA Bednar är "MBO en teknik som syftar till att (1) öka precisionen i planeringsprocessen på organisationsnivå och (2) minska klyftan mellan anställda och organisationsmål".

MBO-processen:

MBO-processen omfattar fyra stora steg:

(1) Mål inställning av toppledning:

För effektiv planering fastställs de organisatoriska målen av toppledningen. Dessa mål ger en översikt eller bas för olika avdelningar för att ställa sina mål efter att ha gjort vissa ändringar etc. om det är nödvändigt.

(2) Individuella mål:

Organisationsmål kan inte uppfyllas av en enskild individ, men alla medlemmars kooperativa och aktiva deltagande är nödvändiga. Det är därför relevant att tilldela ett mål till varje individ och han måste uppnå det.

(3) Frihet att välja medel:

En stor mängd frihet eller autonomi ges för att uppnå mål för chefer och underordnade.

(4) gör bedömning:

Prestationen ska ses över och utvärderas i förhållande till målen. Detta kommer att hjälpa underordnade och anställda att göra korrigeringar om några och göra ytterligare förbättringar.

MBO är en effektiv teknik för organisationsutveckling och förbättrad prestanda. Det främjar samordning mellan överordnade och underordnade på alla nivåer och är ett effektivt verktyg för planering och kontroll. Det hjälper till att lära sig problemlösningstekniker.

6. Brain Storming:

Det är en teknik där en grupp av fem till åtta chefer kommer ihop och hittar en lösning på ett problem. Som namnet antyder handlar det om att storma hjärnan för att utveckla kreativitet i tänkande. Det ger upphov till nya idéer. Principen innebär att varje idé, tanke eller plan som läggs fram i ett möte måste bedömas kritiskt. Deltagarna uppmanas att komma fram med nya idéer som genereras i deras sinne. Det går ut på att alla har ett kreativt sinne och förmåga att skapa nya idéer.

Deltagarna följer noga i diskussionen och ingen expert ges till för att genomföra mötet. Deltagarna sitter över bordet för nära kommunikation. Brainstormingstekniken kan skapa en atmosfär där människor kan uttrycka sig fritt. Detta uppmuntrar till gruppinteraktion och kreativt tänkande. Den enda begränsningen som denna metod har är att det är tidskrävande och därmed dyrt.

7. Processkonsultation:

Processhanteringsmetoden är en förbättring över metoden för känslighetsutbildning eller T-gruppen i den meningen att båda bygger på en liknande förutsättning för att förbättra organisatorisk effektivitet genom att hantera interpersonella problem, men processhantering är mer arbetsorienterad än känslighetsutbildning.

I samråd med konsulten ger konsulenten eller experten trainee-feedbacken och berättar för honom vad som händer runt honom, vilket EH Schein påpekade att konsulten "ger kunden insikt" om vad som händer omkring honom inom honom och mellan honom och andra människor. "

Under denna teknik ger konsulten eller experten nödvändig vägledning eller råd om hur deltagaren kan lösa sitt eget problem. Här gör konsulten korrekt diagnos av problemet och guider sedan deltagarna.

Konsulten enligt EH Schein, "hjälper kunden att uppfatta, förstå och agera på processhändelser som sker i kundens miljö." Processhanteringsteknik är utvecklad för att hitta lösningar på de viktiga problemen som organisationen står inför, såsom beslutsfattande och problemlösning, kommunikation, funktionella roll gruppmedlemmar, ledarskapskvaliteter. Konsulten är en expert utanför organisationen.

EH Schein har föreslagit följande steg för konsult att följa i samråd med processen:

(i) Inleda kontakt:

Det är här kunden kontaktar konsulten med ett problem som inte kan lösas genom normala organisationsrutiner eller resurser.

(ii) Definiera förhållandet:

I detta steg går konsulten och kunden in i både en formell kontraktsspellning, tjänster, tid och frigör och en psykologisk kontrakt. Den senare förklarar förväntningarna och hoppas på resultat från både kunden och konsulten.

(iii) Välj en inställning och en metod:

Detta steg innebär en förståelse för var och hur konsulten ska göra det jobb som behöver göras.

(iv) Samla data och göra en diagnos:

Genom en undersökning som använder frågeformulär, observation och intervjuer gör konsulten en preliminär diagnos. Denna insamling sker samtidigt med hela rådgivande processen.

(v) Intervene:

Agenda inställning, feedback, coaching och / eller strukturella ingrepp kan göras i processhanteringsmetoden.

(vi) Minska engagemang och avsluta:

Konsulten avstår från kundorganisationen genom ömsesidig överenskommelse men lämnar dörren öppen för framtida deltagande. "Organisationen drar nytta av processsamrådet för att lätta ut interpersonella och intergruppsproblem. För att använda tekniken för processkonsultation borde deltagarna ta intresse för det.

8. Kvalitetscirklar:

Under det här systemet samlas en grupp av 5 till 12 på egen fri vilja under arbetstid en gång i veckan och diskuterar problemen och föreslår en lösning till ledningen för genomförandet. Handledarna förblir närvarande under mötet. Kvalitetscirklar har sitt ursprung i Japan på nittonhundratalet som förbättrade kvaliteten, reducerade kostnaderna och ökade arbetarnas moral. Framgången berodde på arbetstagarnas deltagande. Total kvalitetshantering eller TQM är den senaste utvecklingen. Detta koncept antogs av USA 1980.

9. Transaktionsanalys:

Transaktionsanalys hjälper människor att bättre förstå varandra. Det är ett användbart verktyg för organisationsutveckling men det har olika tillämpningar inom utbildning, rådgivning, interpersonell kommunikation och analys av gruppdynamik. Numera används det ofta som OD-teknik. Det hjälper till att utveckla fler vuxna ego stater bland organisationerna. Det används också i processhantering och teambyggnad.