Utmaningar för att hantera organisationsbeteende

En viktig ledningsutmaning är att balansera döden på kort och lång sikt, med investeringar i människor som en långsiktig strategi samtidigt som man hanterar kortsiktiga finanser. Detta har förändrats för att inkludera den långsiktiga utvecklingen av människor genom att skapa nya jobb inom döorganisationer.

Inom detta sammanhang är huvudhanteringsutmaningarna att fokusera på kunden snarare än att dö produkt och tjänster, integration och hantering av de resurser som krävs för att kunna fokusera, öppna system som uppmuntrar till informationsutbyte och nya former av kund-leverantörsrelationer och organisatoriska strukturer.

En annan ledningsutmaning är förmågan att uppmuntra lojalitet och motivera medarbetare. Båda dessa aspekter har en direkt inverkan på hur cheferna är avsedda att hantera organisationens mänskliga, tekniska och affärsdimensioner och strategiskt hantera immateriella kapital.

Med dessa utmaningar inför förvaltningen kan förändringar ses från flera perspektiv, såsom dödsnivå för förändring (globalt, samhälleligt, organisatoriskt och individuellt), betydelsen av förändring (djuprotsad, ytlig) och döende konsekvenser av förändring (social, förvaltning), för att nämna några möjligheter. En av de viktigaste aspekterna för företagsorganisationer är hur man utvecklar en känsla av de grundläggande förändringarna.

Det ökande behovet av affärstransformation för att positionera sig för de nya affärskontexten utgör en grundläggande förändring av företagens relationer till individer och samhället som helhet. Den viktigaste utmaningen av globaliseringen är hur man hanterar denna förändring på nivå med de personer som drabbas av sådan förändring.

En kärnutmaning för organisationer är komplexiteten i hanteringen av det, i synnerhet folkets beteende. För att hantera mångfalden står globala organisationer inför en komplex uppsättning utmaningar som präglas av mångfald inom och utanför organisationen - över alla aspekter av verksamheten och dess strategidrivare.

Inom organisationen måste chefer hantera och reagera på mer mångfald i den (internationaliserande) HR-poolen, mer variation i ledningssystemen, mer variation i medel och slutar allt från enkla finansiella mål till en mer övergripande vy och olika affärsmodeller för olika typer av affärsenheter.

Utanför organisationen finns en högre mångfald; heterogena kundbehov olika kulturella värden en mängd intressenter med olika krav (investerare, kunder, anställda, tillsynsmyndigheter etc.); olika politiska, ekonomiska och juridiska miljöer; och slutligen konkurrenternas olika strategier. De flesta företag idag möter allt fler av dessa typer av mångfald.

Den andra utmaningen av globaliseringen för organisationen är ömsesidigt beroende. För att hantera interdependensen hanterar organisationer effekten av globalt ömsesidigt beroende i en aldrig tidigare skådad grad. Allt är relaterat till allt annat, och effekterna känns snabbare och pervasivt.

Värdetät har ersatt traditionella värdekedjor. Omdømme, finansiella flöden, värdekedjaflöden och toppledning och företagsledningsproblem har nått avancerade nivåer av ömsesidigt beroende. Ju mindre tydliga gränserna för ett företag blir, desto mer utsätts det för effekter på värdekedjans flöde genom misstag, friktioner, omvända trender eller till och med chocker. Ömsesidigt beroende skapar möjligheter för globalisering men ger också svåra utmaningar.

För det tredje står organisationer i en globaliserad tid också inför utmaningen att hantera tvetydighet. Affärsvärlden idag kännetecknas av för mycket information och med mindre och mindre klarhet om hur man tolkar och tillämpar insikter. En mångfald av redovisningsstandarder gör finansiella siffror tvetydiga.

Studier, scenarier, undersökningsresultat och rapporter blir mindre tillförlitliga på grund av en allt större osäkerhet. Många företag tycker att det är svårare att upptäcka vad deras klara värdedrivare är. Är dessa deras bild, pris, relaterade tjänster, privilegierade relationer, hastighet, kunskap eller något annat? Orsakseffektrelationerna blir suddiga.

Som om dessa tre komplexitetsdrivrutiner inte var tillräckligt, måste cheferna möta ännu ett flux. Även om vi hittar tillfälliga lösningar avseende ömsesidigt beroende, mångfald och tvetydighet för vårt specifika företag, industri och personliga situation, kan situationen förändras nästa dag. Dagens lösningar kan vara föråldrade imorgon.

Organisatorisk beredskap att klara av globaliseringens utmaningar:

Globala företag reagerade först på denna komplexa affärsmiljö genom att skapa komplexa organisationer. Lagen av nödvändig sort föreslår att en komplexitet hos en organisation internt måste matcha komplexiteten i sin yttre miljö. Vi såg flera axlar av ledningen: längs produktlinjer, geografi, kunder, funktioner och projekt.

Exempelvis hade ABB en sexdimensionell matrisstruktur (för en kort stund, åtminstone innan de förenklade strukturen dramatiskt i sin vändning). Den enkla relationen mellan huvudkontoret som strategiska beslutsfattare och dotterbolag som implementatörer är suddig av centra of excellence eller kompetens, marknadsansvar, joint ventures, etc. Men strukturer och politik ensam är inte lösningen.

Ju mer komplexa strukturer och politik, ju mer komplexa de ska hantera. Så småningom innebär organisationen sig själv och spenderar mer tid på att hantera den interna komplexiteten än att interagera med miljön, där verkligt värde skapas. Vissa organisationer tror därför på förenkling.

För att hantera komplexiteten fokuserar organisationer på den professionella kvaliteten på beslutsfattandet och uppmuntrar förenkling av organisationsprocesser på specifika sätt, snarare än att förutsäga resultatet och förenkla en bild av miljön.

Det finns fyra identifierade nyckelproblem kring vilka företag måste förenkla: syfte och värderingar, kärnprocesser och decentralisering, tidiga medvetenhetssystem och ledarskap. När dessa är tydliga och konsekventa, kan chefer i olika delar av företaget svara på komplexitet enligt egna behov och realiteter.

Syften och värden

Globaliseringen kräver att företagen granskar sin vision och uppdrag. Organisationer bör utveckla en ram för prioritering av mål. Chefer bör förstå klart och djupt vad som verkligen driver verksamheten, grunden för företagets lönsamhet och varför företaget är i affärer.

Detta kan vara svårt för en diversifierad multinationell, men åtminstone måste den uppnås på en division / strategisk affärsenhet. När detta förstås leder det till värdena. Företaget bör och bör fokusera på att bestämma prioriteringar i dilemman, hjälpa till med att fokusera åtgärder och ge konsekvent beteendemönster över tiden.

Företagen som är bäst i att hantera komplexiteter har aldrig mer än tre eller fyra kärnvärden. De komprometterar aldrig med dessa värden och överensstämmer därför med tvingande affärslogik. En längre "tvättlista" av värden är i bästa fall förvirrande och ger skäl för eventuella åtgärder i värsta fall.

Samtidigt är det bra att ha några "beteendemässiga värden" bortom kärnan som styr "hur" utförandet. Beteendevärden kan äventyras, men måste förklaras. En tydligt definierad och väl accepterad uppsättning kärnvärden och en vägledande uppsättning beteendevärden möjliggör därför mångfald i periferin, lokal bemyndigande för anpassning, inlärning och experiment, förekomsten av ytterligare värden per region, enhet och yrke, så länge som De strider inte mot kärnvärdena.

Kärnprocesser och decentralisering:

Kärnprocesser är de processer som används av hela företaget. Dessa varierar från företag till företag. För en tillverkningsenhet kan det vara kapitalbudget och logistik. I ett läkemedelsföretag kan det vara forskning och utveckling och strategi för marknadsföring.

I ett konsultföretag kan kärnprocesserna vara kunskapsdelning och rekrytering. En företags centrala processer bör alltid standardiseras (inte nödvändigtvis centraliserad) och baseras på omfattande, tillgängliga, informationsplattformar. Eftersom detta medför kostnad måste man vara mycket tydlig om vad som behövs som kärna.

Sådana processer kan förändras över tiden och oftare än förändringarna i affärsmodellen eller kärnvärdena. Det är därför viktigt att radera de gamla processerna när de introducerar nya. Men endast standardiserade processer genererar öppenhetsnyckeln för ansvarighet på nivåer längre ner i organisationen.

Med sådan öppenhet och ansvarighet är det därför möjligt att decentralisera. Med decentralisering i linje med kärnprocesser kan lokala chefer engagera sig i komplexitet på det sätt som är mest effektivt för dem.

Ledarskap :

Att leda en komplex organisation kräver ett helt annat sinne. Hierarkin fungerar om varje nivå gör något distinkt och specifikt. På grund av det ömsesidiga beroende och komplexiteten är detta emellertid omöjligt i dagens organisationer.

Genom att förenkla och förtydliga visionerna, värdena och kärnprocesserna och genom decentralisering och tidiga medvetenhetssystem kan hierarkin kompletteras med "heterarchy", den ömsesidiga, nätverksorganisationen där varje del återspeglar ett annat perspektiv på hela och som är behövs i dagens globala näringsliv. Chefen behöver inte längre tala om för lagmedlemmarna vad de ska göra, utan beror snarare på deras initiativ, kreativitet och kompetens för framgång.

Ledarskap i en nätverksorganisation innebär inte bara att hantera komplexitet i globala organisationer genom att tillhandahålla olika ledarroll roller och stilar beroende på situationen (men alltid i överensstämmelse med syftet, värdena och kärnprocesserna) men leder också olika delar av en nätverksorganisation till arbete tillsammans för att skapa värde.

Ledaren för en komplex organisation måste skapa och kommunicera en förståelse för de olika rollerna, cheferna, lagen, affärsenheterna och cheferna i den beroende strukturen, annars kan förvirring intensifieras. Ledarskap får inte vara repetitivt; det borde vara förutsägbart.

Permanent kommunikation är därför inte bara ett ledarskapsöverlevnadsverktyg i komplexa organisationer, men är mycket mer när det gäller "storytelling", tolkning av sammanhang och mening, och investerar i relationer än vid överföring av torra fakta eller ultimatum. Mastering av global komplexitet är svår att uppnå genom att följa företagets praxis.

Vi har ännu inte stött på ett företag som har behärskat global komplexitet - kanske finns det ingen, kanske kommer det aldrig att bli någon. De årtionde långa svårigheterna med General Motors (GM) - och i mindre utsträckning som Ford - har sina rötter i det långa traditionella kontrollläget, vilket leder till GM: s stora byråkrati och ett typiskt utfall: mediokra produkter på grund av riskaversion, misstro av ledningen (återspeglas i hög grad av facklig organisation), höga transaktionskostnader och långsamt svar.

Ett motsatta exempel är Toyota, med en mycket tydlig värdeuppsättning (som nu utmanas när det blir ett verkligt globalt företag), en enklare modell av centrala affärsprocesser och standardiserade processer över hela världen. (Den berömda uppfattningen att varje ingenjör på Toyota kan arbeta i varje Toyota-fabrik i världen utan att ha anpassningsproblem är förmodligen lite överdriven, men bara lite.)

En liknande uppsättning av element finns i många andra globala företag, familjeförvaltade företag och lyxvaruföretag (på grund av identifiering med produkten). Dupont är känt för starka säkerhetsförhållanden. R & D-driven industrier, som läkemedelsindustrin, är kända för fokuserade affärsmodeller (om de inte har överkompenserat detta genom fusionskoncentrationer).

Energiselskap, särskilt Exxon Mobile, drivs av standardiserade globala processer, medan snabba konsumentvaror och livsmedelsindustrin är kända för stark regional decentralisering, men de har gemensamma processer bundna ihop över olika affärsområden. Även om inget företag någonsin kan behärska komplexitet helt, är det möjligt att använda dessa principer åtminstone att navigera genom komplexitet och till och med dra nytta av det.