Prestationsbedömning av anställda: Förslag till förbättringar av topp 9

Denna artikel lyfter fram de nio bästa förslagen för att förbättra prestationsbedömningen av anställda. Några av förslagen är: 1. Behaviorbaserade åtgärder 2. Kombinera absoluta och relativa standarder 3. Löpande feedback 4. Multipla Raters 5. Selektiv Betyg 6. Utbildade bedömare 7. Peer Evaluations m.fl.

Förslag # 1. Behaviorbaserade åtgärder:

Bevis ger starkt gynnar beteendebaserade åtgärder över de utvecklade egenskaperna. Många drag som ofta anses vara relaterade till bra prestanda kan faktiskt ha liten eller ingen prestationsförhållande.

Egenskaper som lojalitet, initiativ och tillförlitlighet kan värderas av chefer, men det finns inga bevis för att dessa egenskaper kommer att vara adekvata synonymer för prestanda i ett stort antal jobb. En andra svaghet i egenskaper är själva domen. Vad är lojalitet? Vad en person anser som "lojalitet" kan den andra inte. Så egenskaper drabbas av svag interrateravtal.

Behaviorellt baserade åtgärder kan hantera båda dessa invändningar. Eftersom dessa åtgärder handlar om specifika exempel på prestanda, både bra och dåliga, undviker vi problemet med att använda olämpliga substitut. Dessutom, eftersom vi utvärderar specifika beteenden ökar vi sannolikheten för att två eller flera utvärderare kommer att se samma sak.

Förslag # 2. Kombinera absoluta och relativa standarder:

Bedömningsmetoder som kombinerar både absoluta och relativa standarder bör antas av utvärderare. Till exempel kan utvärderarna använda grafisk betygsskala och individuell rankningsmetod.

Denna dubbla bedömningsmetod har införts hos vissa organisationer för att hantera problemet med klass inflation. Anställda får en absolut betyg-A, B, C, D eller E och bredvid det är ett relativt märke som visar hur denna anställd rankades i den aktuella avdelningen eller arbetscirkeln. På detta sätt kan nackdelarna med relativa eller absoluta standarder avlägsnas.

Förslag # 3. Pågående återkoppling:

Cheferna ska dela med underordnade både förväntan och besvikelse på en daglig basis. Genom att ge arbetstagaren ofta möjligheter att diskutera prestanda före eventuella belöningar eller straff konsekvenser, kommer det inte finnas några överraskningar vid tidpunkten för den årliga formella granskningen.

Faktum är att den formella nedläggningen inte borde vara särskilt traumatisk för endera parten när det gäller pågående feedback. Dessutom, i ett MBO-system som faktiskt arbetar med feedback, är en pågående feedback det kritiska elementet.

Förslag # 4. Multipla Raters:

När antalet utvärderare ökar ökar möjligheten att uppnå mer exakt information. Om en person har 10 utvärderare, nio som har betygsatt honom utmärkt och en fattig, kan värdet av en dålig utvärdering diskonteras. Därför ökar sannolikheten för att uppnå mer giltig och tillförlitlig utvärdering genom att flytta anställda inom organisationen för att få ett antal utvärderingar.

Förslag # 5. Selektiv Rating:

Bedömarna ska betygsätta i de områden där de har betydande yrkeskunskaper. Om bedömare bara gör utvärderingar på de dimensioner som de har en bra position att betygsätta, ökar chanserna för inter-rater-avtalet och utvärderingen blir en mer giltig process.

Detta tillvägagångssätt erkänner också att olika organisationsnivåer ofta har olika orienteringar mot räntor och observera dem i olika inställningar. I allmänhet rekommenderas därför att bedömarna ska vara så nära som möjligt, vad gäller organisationsnivå, till den person som utvärderas.

Den specifika tillämpningen av dessa begrepp skulle resultera i att ha omedelbara handledare eller medarbetare som den viktigaste inmatningen i bedömningen och få dem att utvärdera de faktorer som de är bäst kvalificerade att bedöma.

Ett sådant tillvägagångssätt verkar både logiskt och mer tillförlitligt, eftersom människor bara värderar de dimensioner som de har en bra ställning att göra bedömningar.

Förutom att överväga var bedömaren är i organisationen eller vad han får utvärdera, bör selektiv bedömning också ta hänsyn till karaktären hos bedömaren. Om bedömarna skiljer sig åt egenskaper och om några av dessa egenskaper är korrelerade med exakta värderingar medan andra korreleras med felaktiga värderingar, verkar det logiskt att försöka identifiera effektiva bedömare.

De som identifieras som effektiva bör ges ensam ansvar för bedömningar eller större vikt bör ges till deras observationer. Det har visat sig att 17% av variationen i noggrannheten av betyg kan hänföras till egenskaperna hos den person som gör bedömningen.

Förslag # 6. Utbildade bedömare:

Utbildning av bedömare kan göra dem mer effektiva raters. Vanliga fel som halo och förmåner kan minimeras eller elimineras genom att utbilda bedömarna. Effekterna av träning verkar dock minska med tiden. Således finns det behov av regelbundna träningsuppdateringar.

Förslag # 7. Peer utvärderingar:

Utvärderarna kan ibland göra det svårt att utvärdera deras underordnade prestanda eftersom de inte arbetar med dem varje dag.

Om inte och tills de har denna information kan de inte göra en exakt bedömning. Om målet med prestationsutvärdering är att identifiera bristfälliga områden och ge konstruktiv återkoppling till sina underordnade, kan bedömarna göra en missnöje till underordnade genom att inte ha all information.

Ett enklare sätt att få all denna information är genom peer-utvärderingar. Peer utvärderingar utförs av medarbetarnas medarbetare, personer som är bekanta med jobbet, främst för att de också gör samma sak. De är de som är mest medvetna om deras medarbetares dagliga arbetsbeteende och bör ges möjlighet att ge ledningen lite feedback.

För att peer-utvärderingar ska fungera korrekt måste emellertid miljön i organisationen vara sådan att politik och konkurrens om kampanjer är minimala. En sådan miljö kan hittas i de mest mogna organisationerna.

Förslag # 8. Eftervärderingsintervju:

Det ska finnas ett omfattande system för att använda prestationsbedömningsdata. Den erhållna informationen måste tjäna vissa ändamål. Syftet är att kommunicera med de anställda, hur de har utfört. För detta måste bedömarna ta döden för att planera ett möte med sina underordnade för att diskutera resultaten av prestationsbedömningarna.

Det kan säkert vara tidskrävande, men det kommer också att leda till ökad produktivitet och förbättrad prestanda. Anställda behöver veta hur de gör, erkännas för framstående prestationer och meddelas om var det finns utrymme för förbättringar.

Förslag # 9. Belöningar till exakta bedömare:

Ett annat förslag som ofta förbises av organisationer är att skapa ett belöningssystem för exakta bedömare. De chefer som gör bedömningarna måste förstå att det är i deras personliga och karriärintressen att genomföra exakta bedömningar.

Om inte belönas korrekt för att göra exakta värderingar skulle cheferna:

en. Försök att undvika processen helt.

b. Om de drivs kommer de att slutföra utvärderingarna men bedömningarna lider av förmånlig och låg differentiering.

c. Lämna inte någon feedback till underordnade.

Alla dessa problem kan övervinnas genom att uppmuntra och belöna exakta bedömare.