Bidrag från framstående forskare till ledning
Läs den här artikeln för att lära dig om de framstående forskarnas bidrag till förvaltningen.
Framstående Management Scholar # 1. Peter F. Drucker:
Introduktion:
Född i Wien 1909, (nyligen utgått år 2005) utrotar Drucker alla moderna ledningstänkare. Han har varierad erfarenhet och bakgrund i ledningen på grund av sin mångfacetterade karriär inom områden som journalistik, konsulttjänster, professor etc.
Viktiga böcker som författats av Drucker inkluderar: The Practice of Management; Hantering av resultat; Förvaltning: Uppgifter, ansvarsområden och praxis; Hantera i turbulenta tider; Ledningsgränserna; Hantering av ideella organisationer Hantera för framtiden; Hantera i en tid av stor förändring; Den effektiva verkställaren; Ålder av diskontinuitet etc.
Bidrag från Drucker:
Vi kan presentera en översikt över Druckers bidrag till ledningen, med tanke på följande punkter:
(i) Ledningens natur:
Drucker anser att ledningen är ett sätt att leva för samhällets välfärd. Enligt honom är ledningen det dynamiska, livsgivande elementet i en organisation som omvandlar resurser till resultat. Drucker har behandlat förvaltningen som en disciplin såväl som ett yrke; men bara som ett liberalt yrke utan att uppfylla kriterierna för ett riktigt yrke.
Enligt honom är ledningen mer en övning än en vetenskap. Han erkänner dock värdet av Taylors vetenskapliga arbetsstudie.
(ii) Ledningsfunktioner:
Enligt Drucker är funktionen av målsättning mycket viktig bland ledningsfunktionerna.
Han beskriver åtta områden där målen bör fastställas och prestanda ska mätas:
1. Marknadsställning
2. Innovation
3. Produktivitet
4. Fysiska och finansiella resurser
5. Lönsamhet
6. Chefernas prestation och utveckling
7. Arbetarnas prestation och attityd
8. Offentligt ansvar
iii) Målförvaltning (MBO):
Konceptet MBO anses vara Druckers viktigaste bidrag till dagens ledning. Drucker introducerade detta koncept 1954 i sitt klassiska arbete, "The Practice of Management" Nedan ges en detaljerad redogörelse för MBO.
MBO kan definieras enligt följande:
MBO är en tydlig filosofi för att hantera alla företag i vilka (under ett kortsiktigt förvaltningsprogram) mål för underordnade personer utarbetas genom en process av ömsesidigt samråd mellan underordnade och berörda överordnade, i verifierbara (dvs. numeriska) termer; och sådana mål blir därefter standarder för kontroll för att mäta individers prestanda mot dessa.
Analys av definitionen:
För en bättre och snabb förståelse av begreppet MBO kan ovanstående definition analyseras med avseende på följande punkter:
(i) MBO är en tydlig filosofi för varje ledning. Faktum är att det inte finns något universellt system för MBO som kan tillämpas på alla organisationer, lika MBO, är något, som ett järnvägsschema; vilket är annorlunda i varje land som driver järnvägar.
ii) MBO är ett kortsiktigt förvaltningsprogram. MBO-system kan sträcka sig från en vecka till ett år. Ett år kanske är den maximala tidsperioden för ett operativt system för MBO.
iii) MBO bygger på principer för demokratisk förvaltning. Under MBO fastställs mål genom en process av ömsesidigt samråd mellan underordnade och berörda överordnade.
(iv) Verifierbarhet är nyckeln till MBO. Under MBO bestäms målen numeriskt eller kvantitativt. vilka ensamma bär ett element av kontrollerbarhet.
(v) MBO är en komplett filosofi för hantering. Det är både en planeringsteknik och en teknik för kontroll. Det är en planeringsteknik där målen blir uppdrag för människor. Och det är också en teknik att kontrollera; när dessa mycket mål används som standarder för kontroll för att mäta prestanda för individer mot dessa.
George Odiorne definierar MBO enligt följande:
"MBO är en process där de överordnade och underordnade cheferna för ett företag gemensamt identifierar sina gemensamma mål, definierar varje individs stora ansvarsområden med avseende på det resultat som förväntas av honom och använder dessa åtgärder som guider för att driva enheten och bedöma bidrag från var och en av dess medlemmar. "
Processen av MBO:
Formulering av ett MBO-schema i ett typiskt företag innebär följande vanliga steg:
(i) Preliminär uppsättning av mål på högsta ledningsnivå:
Toppledningen ger vanligtvis en start för att starta MBO-ordningen. genom att identifiera företagets grundläggande mål som en guide till överordnade och underordnade i hela organisationen för att fastställa sina egna mål.
(ii) Förtydligande av organisatoriska roller:
Som ett bakgrundssteg till MBO klargörs varje roll i organisationen; så att varje organisatorisk roll är någons klara ansvar.
iii) Fastställande av individuella mål:
Överordnade och underordnade i hela företaget bestämmer sina individuella mål genom en process av ömsesidigt samråd. Sådan inställning av individuella mål är kärnan i MBO.
(iv) Matchande mål med resurser:
För att göra MBO-systemet realistiskt jämförs målen för individer med de resurser som är tillgängliga för genomförandet. På detta stadium kan målen ändras på lämpligt sätt med tanke på resursbegränsningar.
(v) Återvinningsmål:
Återvinning eller omformulering av mål enligt MBO görs för att ta hand om sammankopplingen bland relaterade mål, dvs mål för individer i en avdelning får inte vara inkonsekvent med relaterade mål för underordnade, i andra avdelningar.
(vi) Prestationsbedömning:
Som ett slutgiltigt MBO-steg bedöms människors prestationer i första hand mot mål (som nu blir standard för kontroll).
En utvärdering av MBO-meriter:
Några viktiga meriter av MBO är följande:
(i) Övergripande förbättring av organisationsprestanda:
Förutsatt att ett system med MBO är lämpligt utformat i ett "skräddarsyddat" system; Det kommer sannolikt att leda till en övergripande förbättring av organisationsprestanda.
ii) Särskild planering:
På grund av numeriskt uttryck av mål under MBO blir planering mer specifik. Underordnade uppskattar bättre vad som förväntas för dem.
iii) ålägger åtagande
Kanske är den största fördelen med MBO att det är en bra motivationsenhet. Det framkallar engagemang för mål från underordnade, eftersom underordnade känner sig benägna att uppnå de mål som de har bestämt för sig själva.
(iv) Bättre kontroll:
MBO leder till bättre kontroll i två sinnen:
(a) Styrning är omedelbar, eftersom standarder för kontroll är målen själva.
(b) Det finns minst eller inget motstånd mot kontrollen; eftersom mål (dvs. standarder för kontroll) bestäms av underordnade själva i samråd med överordnade.
begränsningar:
Några allvarliga begränsningar för MBO är:
(i) Underlåtenhet att undervisa filosofi om MBO:
Det är ganska svårt för ledningen att lära MBOs filosofi på organisationens rang och fil, på grund av de tekniska processer som är inblandade i att göra ett MBO-system. Man får inte förvänta sig ett systems framgång. Grunderna är inte helt förstådda av människor.
(ii) Tug-of-war-fenomen:
Införandet av mål inom MBO skapar en slags krigskrig; Situationen bland överordnade och underordnade. Underordnade föredrar mål att ställas in på en nedre sida; överordnade skulle vilja ha mer arbete att tilldelas underordnade. Faktum är att den dominerande parten - oavsett om den överordnade eller underordnade - kommer att ha en stor inverkan på bestämningen av målen. Som sådan kan realistisk målinställning under MBO vara en sällsynthet.
(iii) Överklagande på kortfristiga mål:
Under MBO är det övervikt på kortfristiga mål att utesluta långsiktiga mål. vilket kan vara avgörande för företagets överlevnad och tillväxt.
iv) Överkvantifiering av förvaltningen:
På grund av behovet av att kvantifiera mål inom MBO kan kvalitativa aspekter av hantering helt förbises.
(v) Tidförlust:
MBO innebär slöseri med mycket värdefull tid för chefer i samråd. och de har lite tid att effektivt tömma sina jobb.
Slutsatser:
Forskare som tidigare utförde MBO-systemets uppdrag påpekar att i mindre än 10% av fallen har ett sådant system varit mycket framgångsrikt. I de flesta fall har MBO-system varit antingen en flopp eller bara en medelmåttig framgång.
(iv) Organisationsstruktur:
Drucker har tappat byråkratisk organisationsstruktur; på grund av dess för många dysfunktionella effekter.
Han har betonat tre grundläggande egenskaper för en effektiv organisationsstruktur:
1. Ett företag bör organiseras för prestanda
2. Det ska innehålla minst möjliga antal ledningsnivåer.
3. Det måste möjliggöra utbildning och testning av morgondagens chefer.
(v) Organisationsförändring:
Drucker har visualiserat snabba förändringar i samhället på grund av den snabba tekniska utvecklingen. Chefer måste acceptera förändringar för att göra samhället bättre. Organisationens dynamiska strukturer bör utvecklas för att hantera miljöförändringar och utmaningar.
(vi) Federalism:
Drucker har utvecklat begreppet federalism; som avser centraliserad kontroll i en decentraliserad struktur.
(vii) Diverse bidrag:
(1) En organisation är ett socialt system och en ekonomisk.
(2) Människor är en resurs och de skulle kunna bättre tillgodose kunderna. om de hade mer engagemang i sina jobb och fått någon tillfredsställelse från att göra dem.
(3) Riskabla beslut bör tillåtas ske på lägre nivåer i organisationen.
(4) Ledare måste se verksamheten som helhet, dvs att de måste se organisationen ur systemets perspektiv.
(5) Drucker förespråkar privatisering och påpekar regeringens ineffektivitet.
(6) Enligt Drucker är kvalitet ett mått på produktivitet.
(7) Kunskapsarbetare beror på organisationen. och att organisationen lika beror på honom. Avslutningsvis kan vi säga att Drucker bidrag är betydande för olika ledningsområden. Hans bidrag är ett landmärke i modern ledning.
Prominent Management Scholar # 2. Michael E. Porter:
Introduktion:
Född 1947 är Michael E. Porter en myndighet på konkurrenskraftig strategi. Enligt Porter är "Strategi inte ett ämne för poeter". Det är en uppsättning idéer som ger konkurrensfördelar till affärsenheter.
Viktiga böcker som författats av Porter inkluderar:
Konkurrensstrategi; Fall i konkurrenskraftig strategi Konkurrensfördel; Konkurrens inom globala industrier; Nationernas konkurrensfördel etc. Några av Porters böcker har ingått i kursplanen för förvaltningsprogram för institut och universitet, över hela världen.
Bidrag från Porter:
Två viktigaste bidrag från Porter inkluderar:
(i) Värdekedjeanalys
(ii) Generiska strategier drivna av fem kraftanalyser
Nedan följer ett kort redogörelse för dessa begrepp:
(i) Värdekedjeanalys:
För en strategisk analys av interna resurser föreslår Porter användningen av "värdekedja" som ramverk. Enligt Porter finns det två kategorier av värdeaktiviteter: primär verksamhet och stödaktiviteter. Enligt hans uppfattning ligger konkurrensfördel inte i själva verksamheten. men hur verksamheten är relaterad till varandra, bildar en värdekedja för konkurrensfördel.
I. Primär verksamhet:
Primär verksamhet är kopplad till fysisk skapande av en företags produkt eller tjänst, marknadsföring och eftermarknadsstöd.
Följande är de primära aktiviteterna:
1. Inbound Logistics:
Verksamheter i samband med upphandling, lagring och flöde av insatser som kvitton, hantering, lagring, lagerstyrning etc.
2. Verksamhet:
Verksamheter kopplade till svängingångar till färdiga varor som bearbetning, montering, förpackning, underhåll av utrustning mm
3. Utgående logistik:
Verksamhet som är kopplad till insamling, lagring och fysisk distribution av varor som order beställning, schemaläggning leveranser, drift av leveransfordon etc.
4. Marknadsföring och försäljning:
Aktiviteter som gör att kunderna kan köpa och se till att produkterna är tillgängliga som reklam, säljfrämjande åtgärder, säljstyrning, kanalval etc.
5. Service:
Verksamhet som är kopplad till att behålla eller förbättra produkternas värde som installation, reparation, garantitjänster etc.
II. Stödaktiviteter:
Stödverksamhet är de som tillhandahåller infrastruktur för primärverksamhet som ska genomföras.
Följande är stödaktiviteterna:
1. Anskaffning:
Verksamhet inklusive inköp av material och serviceintag, utrustning och maskiner etc. I själva verket måste varje aktivitet i värdekedjan använda inköp av inköp av något slag.
2. Teknikutveckling:
Verksamhet som ska genomföras för perfektion och uppgradering av teknik som är inblandad i produktdesign, utrustningsdesign, serviceprocedurer, tillverkningsprocesser etc.
3. Human Resource Management:
Aktiviteter i samband med rekrytering, utbildning, utveckling och kompensation mm av arbetskraft. Manpower behövs för alla aktiviteter i värdekedjan.
4. Företagets infrastruktur:
Verksamheter som rör generell förvaltningspraxis, ekonomi, redovisning, rättsliga frågor etc. Dessa aktiviteter är avgörande för hela värdekedjan.
Kommentar:
För att överleva bland konkurrenskraftiga förhållanden måste företaget koppla samman alla värdekedjans aktiviteter tillsammans. som svaghet i någon av verksamheterna kommer att påverka hela värdekedjan och påverka konkurrenskraften negativt.
Vi kan skildra begreppet värdekedja genom följande diagram:
(ii) Generiska strategier drivna av fem kraftanalyser:
Baserna på vilka en organisation kan försöka uppnå en varaktig position i miljön är kända som generiska strategier.
Enligt Porter finns det tre grundläggande generiska strategier:
1. Kostnadsledarstrategi
2. Differentieringsstrategi
3. Fokusstrategi
Kostnadsledarstrategi innebär att man uppnår den lägsta kostnaden för produktion och marknadsföring för att få en stor marknadsandel jämfört med konkurrenterna över tiden. Differentieringsstrategi innebär att man differentierar produkten när det gäller fysiska och psykiska egenskaper, vilket gör produkten unik som värderas av kunderna.
En sådan produkt kommandon ett premie pris. Fokusstrategi innebär att konkurrensen begränsas genom att välja ett marknadssegment. och skräddarsy strategi för att betjäna segmentet (nischmarknaden) för att utesluta andra.
Vidare drivs dessa tre generiska strategier av fem konkurrenskraftiga krafter. vilka är:
1. Grad av konkurrensutsatt konkurrens mellan konkurrenter
2. Hot mot inträde från potentiella aktörer
3. Hot mot faktiska eller potentiella substitut
4. Bargaining power av leverantörer
5. Förhandlingsstyrka hos kunder
Kunskapen hos ett företag ligger i att välja rätt strategi vid rätt tidpunkt med tanke på analysen med fem våningar.
Idén om generiska strategier och fem kraftsanalyser illustreras nedan genom ett diagram:
Prominent Management Scholar # 3. CK Prahalad:
Introduktion:
Född 1941, kom CK Prahalad, ledningsområdet från fysikvärlden - en av de mest exakta vetenskaperna. C. K. Prahalad betraktas som en mycket inflytelserik tänkare på strategin; Ge strategiska koncept mycket annorlunda än traditionellt strategiskt tänkande.
Hans utmärkta arbete med strategi finns i en bok "Konkurrerande för framtiden", skrivet i samverkan med Gary Hamel. Prahald och Hamel utsåg termen "kärnkompetens" ett fontänhuvud från vilket starkare konkurrensfördelar fortsätter att spridas.
Att utveckla kärnkompetens är en kompetensprocess - byggande; vilket gör det möjligt för mindre rivaler att möta mycket större och rikare organisationer. På ett sätt har Prahalad gett en ny form och inriktning mot strategiskt tänkande; och hans arbete har allmänt erkänts, speciellt i USA
Ett konto om Prahalads tänkande på strategin:
CK Prahalad och Gary Hamel definierar kärnkompetens enligt följande:
"En kärnkompetens är ett komplement av kompetens och teknik som gör det möjligt för ett företag att ge en särskild fördel för kunderna".
Några exempel på kärnkompetens är: Sonys kompetens inom miniatyrisering (en mycket liten modell); Philips optisk media kompetens; Du Pont kärnkompetens inom kemisk teknik; Hondas kärnkompetens inom motorer, vilket ger den en fördel i olika produkter som tvåhjulingar, trehjulingar, generatorer och liknande. Många fler exempel på kärnkompetens kan nämnas.
Kommentar:
Kärnkompetens teori Prahalad leder till begreppet Business Process Outsourcing; som ger företagen råd att identifiera sina kärnkompetenser och bara fokusera på dem och få allt annat gjort via externa organ.
Kännetecken i begreppet kärnkompetens:
Några viktiga drag i begreppet kärnkompetens kan sammanfattas som under:
(i) Kärnkompetens är styrkan hos ett företag som konkurrenter inte enkelt kan matcha eller efterlikna, dvs kärnkompetens kan inte enkelt kopieras av andra. Det är dock ett dynamiskt koncept, snarare än en absolut och statisk.
Det ger fördel för en viss period; eftersom nya konkurrenter kan komma ut med fortfarande överlägsen kärnkompetens. Det är emellertid sant att konkurrenterna närmar sig överlägsen kärnkompetens. Företaget i fråga har tagit grädden ur tillfället.
ii) Kärnkompetens är i stor utsträckning en teknisk kompetens; eftersom nya produkter är ett resultat av tekniken. Kärnkompetens som ett sätt att skapa konkurrensfördelar kan dock också utvecklas inom andra områden, till exempel marknadsföring.
iii) Kärnkompetens ligger inte i en viss produkt. Det understryker ledarskap i ett brett utbud av produkter / tjänster. Kärnkompetens ger följaktligen för eller mars ett företags framgång.
Det kan leda till att vinna eller förlora slaget om konkurrenskraftigt ledarskap inom ett visst område. Underlåtenhet av en produkt byggd på kapitalistiken av kärnkompetens kan leda till att alla produkter baseras på kärnkompetensen och vice versa.
iv) Utveckling av kärnkompetens kräver en lärande organisation. Kärnkompetens representerar faktiskt summan av inlärning av individuella färdigheter och är osannolikt att den helt och hållet bor i en enskild individ eller ett litet individsgrupp. Kärnkompetens utvecklas genom kollektivt lärande av organisationsmedlemmar.
(v) Kärnkompetens kräver företagets fantasi, för att förverkliga sin potential. Företagsföreställningar, enligt Prahalad, innebär att man visualiserar nya marknader och ledande kunder istället för att följa dem genom att söka efter innovativa produktkoncept.
Framstående Management Scholar # 4. Michael Hammer:
Introduktion:
Michael Hammer, professor i datavetenskap vid MIT, USA A, i samarbete med James Champy skrev en bok "Re-engineering the Corporation"; introducerar ett nytt koncept inom management calledre-engineering ". Michael Hammer är känd som fadern för re-engineering.
Sedan tiden (mitten av åttiotalet) när konceptet introducerades redesignade många företag sina affärsprocesser om konceptet om ombyggnad. I Indien är det för sent att företag som TELCO, TISCO, Ranbaxy, Ashok Leyland etc. antar affärsprocessrekonstruktion (BRR).
En översikt över affärsprocessrekonstruktion (BPR):
I. BPR Definierad:
BPR kan definieras enligt följande:
BPR är den ledningsfilosofin som syftar till att uppnå genombrott (inte marginell förbättring) i prestanda genom att omorganisera organisationen kring viktigaste affärsprocesser, från början. (Skrapa betyder utan tidigare kunskaper).
Hammer och Champy definierar BPR enligt följande:
"BPR innebär grundläggande omhändertagande och radikal omformning av affärsprocesser för att uppnå dramatiska förbättringar i kritiska samtida prestationsåtgärder, såsom kostnad, kvalitet, service och hastighet."
II. Starka funktioner i BPR:
För att förstå begreppet BPR, låt oss överväga de viktigaste dragen i detta koncept som beskrivs nedan:
(i) Re-engineering börjar med inga antaganden och inga givens; Det tar ingenting för givet. Det ignorerar vad som är och koncentrerar sig på vad som borde vara. Det innebär radikal omkonstruktion av affärsprocesser, dvs bortse från alla befintliga strukturer och rutiner och uppfinna helt nya sätt att genomföra arbete.
ii) Det viktigaste ordet i BPR är processerna; En process definieras som en samling av aktiviteter som tar en eller flera slags ingångar och skapar produktion, det vill säga av värde till kunden. BPR koncentrerar sig vanligtvis på valda vitala processer.
(iii) En ledande befattningshavare är BPR-ledaren; Han godkänner och motiverar den övergripande ombyggnadsarbetet. Han gör ombyggnad skett genom ett re-engineering team.
iv) Den vanligaste egenskapen vid omarbetad process är avsaknaden av en monteringslinje, dvs många tidigare distinkta jobb eller uppgifter integreras och komprimeras till en. En person som utför hela processen (i stället för olika specialister som finns i organisationen för att utföra en specifik process) kallas "case-worker". Han tjänar som enda kontaktpunkt.
(v) I BPR, i stället för att skilja beslutsfattande från verkligt arbete, fattar arbetstagarna själva beslut. Grundprincipen för BPR är "sätta beslutspunkten där arbetet utförs. och bygga kontroll i processen.
III. Förutsättning för BPR:
Re-engineering är en stark medicin. En förutsättning för BPR är att organisationsstrategin måste vara tydlig innan BPR-filosofin introduceras. I annat fall kan extraordinär tid, pengar och ansträngningar användas för att förbättra processer, vilket kanske inte är viktigt för företagets strategiska behov.
IV. Re-engineering och omstrukturering särskiljad:
Vissa människor kan ha en känsla av att ombyggnad är detsamma som omstrukturering av organisationen. Det är dock inte sant. Re-engineering är ett bredare koncept; och omstrukturering av organisationen är ett möjligt resultat av det. Re-engineering fokuserar på att omforma viktiga affärsprocesser på ett radikalt sätt; och i denna process kan omstrukturering av organisationen inte uteslutas.
V. Fördelar med BPR:
BPR erbjuder följande huvudsakliga fördelar för en organisation:
(i) BPR leder till en förbättring av hela organisationen som helhet. Det kan leda till kostnadsminskning och därigenom ökad lönsamhet för företaget.
(ii) Det leder till förbättrad kundnöjdhet, på grund av kvalitet, fart och service som erbjuds dem.
iii) På grund av arbetstagarnas engagemang i beslutsfattandet leder BPR till motivation och moral för anställda.
(iv) Som enligt BPR finns integrerade processer; det finns förbättrad kontroll. Integrerade processer minskar också administrativa omkostnader.
(v) BPR ökar organisationens konkurrenskraft och gör det också möjligt att genomföra planerad förändring.
VI. Framtiden för BPR:
Re-engineering uppnår förbättringen genom effektiv och innovativ användning av informationsteknik. Hjälp av IT försöker förenkla processer. Således fortsätter BPRs framtid att ledas av de framväxande trenderna inom IT och kommunikation.
VII. Slutsatser:
Även om många re-engineering-ansträngningar visar betydande resultatförbättringar, har inte alla. Det finns ingen garanti för att en re-engineering-ansträngning kommer att fungera. eftersom många organisationer som planerar ombyggnad kanske inte har kunnat göra den typ av omfattande analys som krävs för att försöka ombyggnadsarbetet.
Vidare kan vissa organisationer vara ovilliga att göra de drastiska förändringarna som är inblandade i ombyggnadsprogrammet.
Framstående Management Scholar # 5. Peters och Waterman:
Introduktion:
Tom Peters född 1942 i Baltimore gick till McKinseys högsta konsultföretag, McKinsey 1974. År 1982 publicerades den ledande boken "In Search of Excellence", som skrevs av Peters i samarbete med Robert Waterman. (Seminal betyder väldigt viktigt och har ett starkt inflytande på senare utveckling). Denna bok är fortfarande den mest sålda och mest läst ledningsboken någonsin.
Boken var baserad på en undersökning av trettiotvå utmärkta företag ur en lista med 62 av de mest framgångsrika McKinsey-klienterna. Några av de välkända namnen på listan över utmärkta företag inkluderade McDonald, 3M, IBM, Johnson och Johnson, Boeing etc.
Enligt Peters var en av hans personliga förare i att utföra sin forskning att bevisa att vissa etablerade metoder, särskilt tungt systematiserade filosofier och praxis som förespråkades av Peter F. Drucker och Robert McNamara - var felaktiga.
Förutom "In Search of Excellence" innehåller andra böcker som författats av Peters: Blomstrande på kaos, befrielsebestämmelse, utövandet av Wow, innovationscirkeln, en passion för excellens (i samarbete med Nancy Austin).
En översikt över Peters 'och Vattensmanens tillvägagångssätt till utmärkt ledning:
På grundval av sin forskning förespråkar Peters och Waterman åtta utmärkande egenskaper, som utgör åtta kapitel i boken "In search of Excellence". Nedan följer en sammanfattad version av dessa åtta attribut av excellens.
En utvärdering av Peter och Vattnans inställning till utmärkt ledning:
Peters och Vattnans inställning till utmärkt ledning förtjänar kredit för att betona värderingar som:
1. Kundtillfredsställelse
2. Uppmuntran till innovatörer som behandlar människor med respekt och värdighet
3. Minimipersonal håller sig vid den stickande demokratiska ledningen
4. Samtidig användning av centralisering och decentralisering
Detta tillvägagångssätt till utmärkt ledning kan emellertid kritiseras av följande skäl:
(i) Det finns ingen uppsättning regler, vilket ger utmärkta företag. Företag som är utmärkta idag kanske inte är så imorgon. Faktum är att många av de företag som citerats utmärkt, hade Peters grundat (dvs. misslyckades på grund av ett särskilt problem eller svårigheter).
(ii) Peters och Watermans tillvägagångssätt förlitar sig för mycket på icke-stödda generaliseringar, det finns inga bevis för att attribut av excellens verkligen är attribut av excellens i alla fall (förutom de fall som undersöktes av Peters och Waterman).
(iii) Vad kallas attribut av excellence av Peters och Waterman kan vara egenskaper av excellence i verkligheten; men det finns inget nytt eller unikt i deras tillvägagångssätt till excellens.
Saker som kundtillfredsställelse, entreprenörskap, betydelse för mänsklig faktor, mager personal etc. är så gamla filosofier (betonas av många ledningsforskare) att det skulle vara olämpligt att betrakta dessa som ett originalforskningsbidrag av Peters och Waterman.
