HRM-funktioner: 7 Huvudfunktioner för HRM (med diagram)

HRM hos folk centrerade industrin är oroad över organisationens "människors" dimensioner. För att uppnå de mål som anges ovan måste HRM utföra vissa funktioner. Generellt sägs att för att uppnå de organisatoriska målen måste återförsäljare skapa en korrekt korrelation mellan målen och funktionerna. Vanligtvis bidrar en viss uppsättning funktioner till att uppnå specifika mål.

Till exempel menas personliga mål genom utbildning och utveckling, prestationshantering och kompensations- och förmånsfunktioner, medan å andra sidan uppnås organisationsmål genom personalplanering, anställdas relationer, rekrytering, urval, utbildning, kompensation och Ledande relationer fungerar som diskuteras i figur 18.2.

En punkt bör noteras i detta avseende att de flesta av de asiatiska och afrikanska länderna fortfarande domineras av lokala / kirana / oorganiserade butiker. På samma sätt, i Indien har vi över 12 miljoner "kirana" butiker. Alla anställda i den affären rapporterar till honom eller henne. Vare sig det strategiska beslutet eller den dagliga driften av anläggningen tas av innehavaren. Alla frågor som rör rekrytering, urval, marknadsföring, utbildning och utveckling, anställning, skjutning och så vidare beror på innehavarens eget gottfinnande.

Det faktiska behovet av HRM känns av stora återförsäljare som Big Bazaar, Reliance Mart, Pantaloons, Shopper's Stop, etc. Vidare varierar antalet funktionella områden från företag till företag beroende på natur, storlek och produktsortiment.

Följande är de gemensamma mänskliga resursfunktionerna, vilken typ av detaljhandel kommer att ha:

1. Jobbanalys och jobbdesign

2. Rekrytering och urval av detaljistarbetare

3. Anställdas utbildning och utveckling

4. Prestationshantering

5. Ersättning och förmåner

6. Arbetsförhållanden

7. Ledarskapsrelationer

Dessa sju personalområden och deras tillhörande funktioner delar de gemensamma målen för ett adekvat antal kompetenta medarbetare med de förmågor, erfarenheter, kunskaper och färdigheter som krävs för att uppfylla organisationsmål. Även om en mänsklig resursfunktion kan tilldelas ett av de sju områdena för mänskligt ansvar, tjänar vissa funktioner olika målsättningar. Prestationshantering förutom att motivera detaljhandelsmedarbetarna leder till anställdas utveckling samt ersättning och förmåner. På samma sätt underlättar kompensations- och förmånsfunktionen behållning, utbildning och utveckling och tjänar även till att ha hjärtliga arbets- och ledarskapsrelationer.

Dessa personalfunktioner uttrycks som under:

1. Jobbanalys och jobbdesign:

Jobbanalys är processen att beskriva arbetsuppgifter, uppgifter och ansvar för jobbet. För att rekrytera detaljistarbetare på vetenskaplig och rationell basis blir det nödvändigt att i förväg fastställa en personalstandard med vilken intresserad kandidat kan jämföras. Denna standard måste fastställa de minsta acceptabla kvaliteter som krävs för att uppnå uppgifter från detaljhandelsmedarbetare.

Enkelt sagt, processen genom vilken dessa kvalitativa krav (standarder) bestäms är känd som jobbanalys.

Olika experter har definierat Jobbanalys enligt följande:

Med Edwin B. Flippos ord "Jobanalys är processen att studera och samla in information om verksamheten och ansvaret för ett visst jobb".

Enligt John A. Shbims ord är "Jobbanalys den metodiska sammanställningen och studien av arbetsdata för att definiera och karakterisera varje yrke, så att det skiljer det från alla andra".

Enligt Michael J. Jucius, "Jobanalys hänvisar till processen att studera verksamheten, uppgifterna och organisatoriska aspekterna av jobb för att få fram specifikationer, eller som de kallas av vissa arbetsbeskrivningar".

Enligt Scott Clothier och Spriegal är "Jobanalys processen för att kritiskt utvärdera verksamheten, uppgiften och ansvaret för ett visst jobb".

Job Analys Process:

Processen ger information om vad jobbet innebär och vilka mänskliga funktioner som är nödvändiga för att utföra dessa aktiviteter. Denna information blir avgörande för att bestämma vilken sorts människor som ska rekrytera och hyra. Uppgifterna från arbetsanalysprocessen är fördelaktiga för att uppskatta värdet och lämplig ersättning för varje jobb.

Anledningen till detta är tron ​​och övning om att kompensation i allmänhet beror på jobbets behov av kompetens och utbildningsnivå, säkerhetsrisker, graden av ansvar och så vidare alla dessa faktorer som bedöms genom arbetsanalys. Detta ger slutligen grunden för att bestämma det relativa värdet för varje jobb så att varje jobb ska klassificeras korrekt.

Därför är arbetsanalys en datainsamlingsfunktion utförd av HR-avdelningen som innehåller följande steg:

Ovannämnda steg diskuteras som under:

(i) Samling av faktiska material:

Det första steget i arbetsanalysprocessen innefattar att samla in faktuell information om jobbet.

Denna uppgift uppnås vanligen på fyra sätt:

(a) Med hjälp av strukturerat frågeformulär

(b) Använda berättande beskrivningar

(c) Observationer, och

d) Genom intervjuer

Två typer av information samlas in genom ovan nämnda fyra tekniker:

(a) Tillhör arbetsmiljön, dvs dess fysiska miljö, t.ex. användning av datorer, sittande arrangemang, bekvämligheter, belysning, restriktioner etc. dess ekonomiska skyldigheter (lön, bonus, provision, DA, TA, förmåner, incitamentsprogram mm); sin sociala miljö (om jobbet är individuellt eller i grupp, skift, arbetstid, lagarbete).

(b) Tillhör anställdas kvaliteter:

Den innehåller följande egenskaper hos anställda som utför detaljhandel:

jag. Fysikaliska krav: antal arbetstider, lagra jobb / fältarbete, fysisk (muskulär energi).

ii. Intellektuella krav: examen, examensarbete, arbetslivserfarenhet, fräschare, problemlösningsförmåga.

III. Personlighetskrav: look, höjd, talat språk, ödmjukhet, förmåga att lyssna, arbeta under stress, anställdas klagomål.

(ii) Avslutande arbetsbeskrivning tomt:

Efter att ha samlat in informationen sätter arbetsanalysen sådan information i en standardbeskrivningsblankett som ett omfattande utkast som visar fullständiga detaljer om detaljhandelns aktiviteter. Enligt detaljhandelsorganisationens art och format kan separata blanketter användas för olika aktiviteter i jobbet och kan sammanställas senare. I själva verket beror hela arbetsuppgiften på dessa former, vilka regelbundet konsulteras som referensguide för de kommande planeringsuppgifterna.

(iii) Förberedelse av jobbspecifikationerna:

Jobbspecifikationer är också utarbetade på grundval av information som samlas in genom datainsamlingsteknik. Arbetsbeskrivning hänvisar i grunden till ett uttalande om minsta acceptabla kvaliteter hos en kandidat vars val ska göras.

(iv) Beredning av rapport:

Denna rapport anger olika aktiviteter som utförs av detaljhandelspersonalen och förväntningar från dem. Den är utarbetad av arbetsanalytiker på grundval av insamlad information. Rapporten skickas sedan till HR-avdelningen för sina förslag och ändringar.

(v) Godkännande:

Rapporten som lämnats av analytikern och granskats av HR-avdelningen kan nu revideras av cheferna för:

(i) Konkurrenskraftig politik

(ii) Kommentarer från HR-avdelningen (om någon)

(iii) Visningar av fackföreningar (om tillämpligt)

iv) Uppdrag och vision av organisationen

I vissa organisationer är sådana förslag normalt godkända av HR-chefen, medan i vissa organisationer av den högsta chefen, som har det yttersta ansvaret för att slutföra det.

Notera:

I själva verket är det detaljhandelschefens uppgift att förbereda arbetsdesignen eftersom han / hon är ansvarig för att utföra daglig verksamhet i affären och även orsaken till detaljhandelns framgång. Men det har noterats att i de flesta fall är arbetsdesign utformad av HR-avdelningen kan vara i samråd med butikschefen.

2. Rekrytering och urval av detaljister:

En detaljhandelsorganisationens framgång beror i stor utsträckning på teamet med effektiva affärsmedarbetare som väljs ut ur ett antal sökande till jobbet. Rekrytering är ett första steg i sysselsättnings processen, som syftar till att erhålla och behålla en effektiv butikspersonal (golvansatte) som ett sätt att uppnå försäljningsmål.

Rekrytering av anställda innebär i grunden tre stora delfunktioner:

(i) Rekrytering,

(ii) Urval, och

(iii) Placering på jobbet.

Rekrytering definierad:

Enligt Edwin Flippo är "Rekrytering processen att söka efter potentiella anställda och stimulera dem att söka jobb i organisationen".

Enligt Werther och K. Davis, "Rekrytering är processen att hitta och locka kompetenta sökande till anställning. Processen börjar när nya rekryter söks och slutar när ansökningarna lämnas in. Resultatet är en pool av sökande från vilka nya anställda är utvalda ".

Teoretiskt sett är rekrytering den positiva anställningsformen som syftar till att leta efter den potentiella medarbetaren och inspirera dem att söka jobb i organisationen. Kort sagt, det ökar antalet sökande och antalet lediga platser och ger därigenom möjlighet till ledningen att välja den lämpliga personen.

Urval definierat:

Urval är den process genom vilken kvalificerade och lämpliga affärsmedarbetare väljs och placeras på jobb enligt deras kapacitet och organisationens krav. Det är således ett verktyg i ledningen att skilja mellan lämpliga och olämpliga sökande genom att tillämpa olika tekniker som gruppdiskussioner, personliga intervjuer, spelprov etc.

Enligt Thomas stone, "Selection är processen att differentiera mellan sökande för att identifiera de med större sannolikhet för framgång i jobbet".

Enligt Dale Yolder är "Selection" processen där kandidater för anställning är indelade i två klasser, de som ska erbjudas anställning och de som inte är ".

Urvalsförfarande som används i stora detaljhandelskoncerner:

Urvalet är en lång process som börjar med mottagande av sökande och slutar med den slutliga placeringen. Urvalsprocessen varierar från organisation till organisation och även mellan två olika positioner.

Till exempel, i ett detaljhandelsföretag, när de söker eftermarknadsförsäljningspersonal tenderar de att svara på utbildningsinstitutioner, annonser och anställdas rekommendationer. Vidare, när ett detaljhandelsföretag söker medelledande positioner, kommer de sannolikt att använda arbetsförmedlingar, konkurrenter, annonser och nuvarande anställda. Rekryteringsprocessen kan vara mycket dyr. Det tar mycket tid att skapa en effektiv rekryteringsprocess.

Därför måste företaget utföra detta jobb systematiskt. Till exempel kommer urvalsförfarandet för butikskonsulter, butikshandledare, butikshanterare att vara långdragna och rigorösa jämfört med de sökande som ansöker om golvpersonalens position. De olika stegen i valet av önskad anställd i organisationen bör beslutas av toppledningen.

Obs! Sökandena screenas ut vid varje steg i urvalsprocessen och de som är lämpliga och lämpliga för jobbet, väljs slutligen. Vid något tillfälle leder eventuella ogynnsamma kriterier som ogynnsamma testresultat eller fysiskt oförmögna helt enkelt till avslag på anställda.

Följande är de vanliga stegen som är inblandade i valet av detaljhandelsmedarbetare:

3. Utbildning och utveckling:

Efter att ha valt de mest lämpliga och kvalificerade kandidaterna i organisationen ska nästa steg i HR-avdelningen ordna utbildning. Alla typer av jobb kräver en viss typ av träning för deras effektiva prestanda och därför bör alla anställda, nya eller gamla, utbildas eller omskolas från tid till annan.

Vidare utvecklas nya och nya detaljhandelsformat, nya utvecklingar sker över hela världen, och det är viktigt att någon detaljhandelsorganisation planerar systematiskt för utbildningsprogrammet som syftar till att öka medarbetarnas kunskaper, färdigheter, förmågor och förmåga att utföra De nya konkurrensuppgifterna.

4. Prestationshantering:

Efter utvald utbildning och motivation är nästa uppgift, en HR-chef måste utföra, att utvärdera personlighet och prestanda för varje anställd av kvantitativa faktorer (t.ex. uppnådda mål). I själva verket, med hjälp av prestationshantering, vill ledningen genom HR-avdelningen få reda på hur effektiv det har varit att anställa och placera anställda. Prestationshantering gör det möjligt för återförsäljare att få tillgång till den tillförlitliga, aktuella informationen som driver bättre beslut.

Termen "prestationshantering" och "prestationsbedömning" används synonymt av få författare och ämnesexperter. Men återförsäljare över hela världen tror att prestationshantering är en bredare term som kan inkludera prestationsbedömning också.

Ett typiskt prestationshanteringssystem innebär följande åtgärder:

(i) Att tydligt utveckla arbetsbeskrivningar.

(ii) Val av rätt anställda vid rätt jobb med rätt urvalsprocess.

(iii) Att förhandla fram krav och prestationsbaserade prestationsstandarder, resultat och åtgärder som och när det behövs.

(iv) Att tillhandahålla lämplig utbildning, utbildning och induktion.

(v) För att underlätta pågående coaching och feedback.

(vi) Att genomföra kvartals / halvåriga prestationsutvecklingsdiskussioner.

(vii) Att utforma ett lämpligt kompensations- och värderingssystem som belönar anställda för sina utestående bidrag.

(viii) Att ge karriärutvecklingsmöjligheter för anställda.

(ix) Att hjälpa till med utträdesintervjuer för att förstå varför lojala medarbetare lämnar organisationen.

5. Ersättning och förmåner:

Ersättning och förmåner utgör en betydande del av den totala kostnaden i de flesta organisationer. Kompensation är inte bara organisationens angelägenhet utan är lika viktigt för arbetarna och medarbetarna att behålla sin sociala image.

Huvudsyftet med sådan ersättning och förmåner är att kontrollera kostnaderna för att skapa en rättvis och rättvis ersättning för alla att använda kompensations- och förmånsenheten som ett incitament för ökad produktivitet för arbetstagare och att skapa en tillfredsställande offentlig bild.

Därför blir det viktigt att HR-avdelningen i alla detaljhandelar har tydliga policyriktlinjer avseende anställdas ersättning och olika förmåner. För effektiv implementering av ersättningsplaner bör HR-avdelningen vara medveten om fördelarna som ges till anställda i liknande organisationer.

De anställdas attityd gentemot sin arbetsgivare bestäms vanligtvis av den utsträckning han / hon är nöjd med de löner han / hon får, men det är inte den enda anledningen till arbetstagarnas tillfredsställelse. Även motivation kommer efter att en anställd är nöjd med hans / hennes grundläggande ersättning. Det är också det bästa sättet att tillgodose medarbetaren på lägre och mitten av ledningen.

6. Arbetarrelationer:

I modern tid bärs detaljhandeln i stor skala där hundratals anställda arbetar tillsammans. HR-chefen är i grunden ansvarig för arbetskontroll (arbetstagare och anställda) genom mänskliga relationer. Anställda skiljer sig naturligt och därför är det naturligt att arbetsförhållandena kan fördärvas inom organisationen på grund av kommunikationsgapet. Därför bör HR-avdelningen känna till de riktlinjer, regler och föreskrifter som gäller arbetsrelationer.

Harmoniska relationer är nödvändiga för både återförsäljare och anställda. Det resulterar inte bara i industriell fred utan leder också till bättre och högre försäljningsmål. De flesta av detaljhandelsorganisationerna dessa dagar förutom att ha HR-avdelningen tar också juridiska experter (utövare) till samråd från tid till annan. Vidare har rekrytering av juridiska experter inom organisationen blivit nödvändigt med tanke på att varje stat har sina olika regler för hantering av HR med vissa standardregler.

7. Förvaltningsrelationer:

Anställningsförhållandet, oavsett organisationens karaktär, har oftast två delar: arbetsrelationer och ledarskapsrelationer. Den förra som täcker priset på arbetskraft är mer uppenbart. Arbetsförhållandet är också känt som "marknadsförbindelser". Ledningsförhållandena på andra sidan är de relationer som definierar hur processen sker.

Arbetsförhållandena beskriver priset för ett visst skifte (en uppsättning timmar) men ledarskapsrelationer bestämmer hur mycket arbete som utförs under den tiden, vid vilken specifik uppgift eller uppgift som har rätt att definiera uppgifterna och ändra en viss blandning av uppgifter och vilka sanktioner som ska användas för att misslyckas med att uppfylla dessa förpliktelser (Clegg 1979: 1).