Kompetensanalys och kartläggning i resultathantering

Efter att ha läst den här artikeln kommer du att lära dig om: - 1. Definition av kompetens 2. Kompetensanalys 3. Kompetensmappning.

Definition av kompetens:

Kompetens är en beskrivning av något som personer som utför särskilda typer av arbeten borde kunna göra. (Nationella yrkeskvalifikationer). I enkla ord kan det förstås som ett standardiserat krav för att en person ska kunna utföra ett jobb korrekt.

Det är en kombination av:

1. Kunskap.

2. Färdigheter.

3. Beteende som används för att förbättra prestanda.

Kompetensen handlar främst om produktion snarare än input.

Kompetenser kan definieras på tre nivåer:

1. Kärnkompetenser:

De hänvisar till vad organisationen måste vara bra på om det ska lyckas. Det kan innefatta faktorer som kundorientering, produktion av högkvalitativa varor eller leverans av kvalitetstjänster, kreativitet och innovation, effektivt utnyttjande av resurser, hantering av kostnader, minskning av slöseri etc. Kärnkompetens kan kopplas till det balanserade styrkortet för att mäta organisationssucces som utvecklats av Kaplan och Norton (1992).

2. Generella kompetenser:

Dessa kompetenser delas av en grupp personer som utför samma typ av jobb, säger systemanalytiker, teamledare etc. De täcker aspekterna av det arbete de har gemensamt och definierar de gemensamma möjligheterna, som krävs för att leverera önskade resultat.

3. Roll -Specifika kompetenser:

Sådana kompetenser är unika för en viss roll. De definierar de särskilda uppgifter som de måste göra. Förutom generiska kompetenser kan de dela med andra som utför en liknande roll.

Kompetensanalys:

Från praktiska aspekter är kompetensbegreppet mer meningsfullt än kompetens eftersom det handlar om vad människor gör för att uppnå resultat. Det överväger inte hur man gör. Så det kan eller kanske inte resultera i den erforderliga prestandan och trenderna för att ge några generella personlighetsegenskaper. Vissa företag har antagit begreppet förmåga istället för kompetens.

Hur analyserar man kompetens?

För att kunna analysera kompetenser behöver vi söka svar på följande frågor:

1. Vad är elementen i detta jobb?

2. Vad ska jobbet inneha?

3. Vad är en acceptabel prestanda för varje element?

4. Vilken typ av kunskap krävs?

5. Vilka färdigheter krävs för en arbetsinnehavare?

6. Hur ska rollinnehavarna och deras chefer veta att de nödvändiga kompetensnivåerna har uppnåtts?

Svaren på ovanstående frågor är nere, dvs inspelade på flipcharts. Brainstorming regler bör gälla varje bidrag bör välkomnas.

Listan över svar diskuteras sedan av gruppen och läggs i uttalanden. Detta kan väl förstås med Glaxo Well-come definition av kompetens, som säger att kompetens är vad du gör, vad du vet och hur du gör det. Det viktigaste inslaget i detta tillvägagångssätt är att definitionen av kompetens skrivs av folket på sitt eget språk vilket ökar deras acceptans.

Tillvägagångssätt för kompetensanalys:

Kompetensanalys handlar om rollens beteendemässiga dimensioner, medan kompetensanalysen anser vad människor måste göra för att fungera bra. I en organisation utförs en skräddarsydd kompetensschema av specialister eller managementkonsulter eller båda.

Linjeledare kan konsulteras men ramarna utfärdas till dem i enlighet med förfaranden som fastställs för sådana processer som prestationshantering. Även om det första utkastet kan utvecklas internt, men när de praktiseras kan de föreslagna ändringarna förbättra det ytterligare.

Det finns 7 metoder för kompetensanalys:

1. Expertutlåtande.

2. Strukturerade intervjuer.

3. Workshops.

4. Funktionell analys.

5. Critical Incident Techniques.

6. Repertory Grid Analysis.

7. Bedömningskompetensbedömning.

1. Expertutlåtande:

Denna metod innebär en expertmedlem i HR-avdelningen, eventuellt diskuterar med andra experter och hänvisar till den publicerade listan för att upprätta "Vad räknas". Den stora nackdelen med denna metod är att den saknar detaljerad analys och linjeledarna inte har varit inblandade vid något steg så det kan vara oacceptabelt.

2. Strukturerade intervjuer:

Här behöver vi en lista över kompetenser som utarbetats av experter och arbetsinnehavare. De viktigaste resultatområdena (KRA) för en viss identifieras för att analysera beteendets egenskaper, som skiljer artister på olika kompetensnivåer.

De positiva och negativa indikatorerna som krävs för att uppnå höga prestanda kan analyseras som:

1. Personlig enhet (prestationsmotivering).

2. Analytisk kraft.

3. Kreativt tänkande.

4. Lagförvaltning.

5. Interpersonella färdigheter.

6. Kommunikationsförmåga.

Detta tillvägagångssätt åberopar för mycket på experterna.

3. Workshops:

Ett team av experter (kunskaps- och erfarenhetsinnehavare), chefer, arbetsinnehavare tillsammans med en facilitator (inte från personalavdelningen) eller en konsult arbetar tillsammans i en workshop.

Workshopens aktiviteter initierar med att definiera arbetsrelaterat kompetensområde. Då utvecklar gruppmedlemmarna exempel på effektiva och mindre effektiva beteenden som spelas in på flipcharts. Arbetstagarens jobb är att hjälpa gruppen att analysera sina fynd och hjälpa generellt att sätta kompetensdimensioner som kan identifieras genom beteende.

4. Funktionsanalys:

Funktionsanalyser bygger på den metod som används för att definiera kompetensbaserade standarder för nationella yrkesstandarder. Det ger definitioner av enheter och kompetenselement, prestandakriterier och räckviddsförklaringar som den funktionella analysen börjar med att beskriva sysselsättningens huvudsyftet och identifierar sedan de nyckelfunktioner som genomförs.

Uppgifterna och funktionerna skiljer sig då eftersom de aktiviteter som utförs på jobbet är uppgifter och syftet med ockupationen är nyckelfunktionerna. Detta görs för att analysen ska fokusera på resultat av aktiviteter för att definiera prestandaprinciper.

5. Critical Incident Technique:

Detta är ett sätt att framkalla data om effektivt eller mindre effektivt beteende relaterat till faktiska händelsekritiska incidenter.

Tekniken används med grupper av arbetsinnehavare, deras chefer och expert på följande sätt:

1. Förklara vad tekniken är och vad är dess användningsområden. Detta hjälper till att samla den verkliga informationen om beteende som utgör bra eller dåligt resultat.

2. Anteckna de viktigaste ansvarsområdena för ett visst jobb.

3. Varje del av jobbet kan diskuteras och kopplas till kritiska händelser.

4. Samla information om de kritiska händelserna under följande rubriker

en. Vad var omständigheterna?

b. Vad gjorde en individ?

c. Vad var resultatet av individens ansträngningar?

5. Samma process upprepas för varje ansvarsområde och olika kritiska händelser registreras.

6. När man hänvisar till flikschemat, analyserar de kritiska händelserna, är det inspelade beteendet markerat på en skala från en till fem.

7. Dessa betyg diskuteras och diskuteras för att minska fel.

8. Slutlig analys - Den listar önskad kompetens, prestationsindikatorer för varje huvudansvar eller huvuduppgift.

6. Repertory Grid:

Repertory grid kan användas för att identifiera dimensionerna som skiljer sig bra från dåliga prestanda. Denna teknik bygger på Kellys personalkonstruktionsteori (Kelly 1955).

Personliga konstruktioner är hur vi ser världen. De är personliga eftersom de är mycket individuella och de påverkar hur vi bete sig eller ser andras beteende. De aspekter av det jobb som dessa "konstruktioner" eller domar tillämpar kallas "element".

En grupp människor koncentrerar sig på vissa element (arbete eller uppgift som arbetsinnehavare) och utvecklar konstruktioner för dem. Detta bidrar till att definiera de egenskaper som indikerar de väsentliga kraven för framgångsrik prestanda.

Förfarandet som följs av en "analytiker" kallas "triadisk" metod för framkallande och innefattar följande steg:

1. Identifiera elementen i jobbet som ska analyseras.

2. Lista uppgifterna på kort.

3. Rita tre kort slumpmässigt från kortförpackningen och be gruppmedlemmarna att välja den udda en ut ur synvinkel av de egenskaper och egenskaper som behövs för att utföra det.

4. Försök att få mer specifika definitioner av dessa egenskaper i form av förväntat beteende.

5. Rita igen tre kort från paketet och upprepa steg 3 och 4. Upprepa processen om inte alla kort har analyserats.

6. Lista alla konstruktioner och be gruppmedlemmarna att betygsätta varje uppgift på varje kvalitet med en sex eller sju punktskala.

7. Samla in och analysera poängen för att bedöma deras relativa betydelse.

Repertory-gridanalysen hjälper människor att formulera sina åsikter med hänvisning till specifika exempel. Det är lättare att identifiera beteendekompetenser som krävs i ett jobb genom att begränsa området genom triadtekniken. Denna analysmetod är ganska detaljerad och tidskrävande.

7. Bedömningskompetensbedömning:

Arbetskompetensbedömningsmetoden som beskrivs av Spencer & Spencer (1993) och erbjuds av Hay / Mc Ber, bygger på David Mc Clellands forskning om vilka kompetensvariabler som förutsäger arbetsprestanda.

Han listade 20 kompetenser under sex kluster:

1. Achievement Cluster.

2. Hjälp / Service.

3. Påverkan.

4. Managerial.

5. Kognitiv.

6. Personlig effektivitet.

Kompetensbedömningsmetoden används för att modellera kompetensen för en generisk roll, dvs för en position som liknar många jobbinnehavare och grundläggande ansvar är samma.

Metoden börjar med att sammansätta en panel av expertledare för att uttrycka sin vision, jobbet, dess uppgifter, ansvar, svåra arbetskomponenter, sannolika framtida förändringar i rollen och de kriterier som jobbsökarnas prestation mäts till. Medlemmarna utser vissa medlemmar för att vara utestående eller tillfredsställande.

Nästa steg är att utföra intervjuer med beteendehändelser med nominerade arbetsinnehavare att fokusera på skillnaden mellan en persons koncept och vad en person faktiskt gör. Detta syftar till en strukturerad sondstrategi snarare än en vanlig uppsättning frågor. Denna undersökande intervju hjälper till att samla de mest korrekta prestandadata.

Efter denna analys kan skillnader göras mellan överordnade och genomsnittliga artister i form av:

a) Kompetenser som innehas av överlägsna artister.

b) Aktiviteter som genomförs av genomsnittliga artister.

c) Kompetens- och medelkriterier för både överordnade och genomsnittliga artister.

Kompetensmappning:

Begreppet kompetens förstods först av Boyatzis (1982). Han uppgav att det fanns en rad faktorer som skilde sig framgångsrikt från mindre framgångsrik chef. Faktorerna inkluderade personliga egenskaper, motiv, erfarenhet och beteendemässiga egenskaper.

Han definierade "kompetens" som en kapacitet som finns hos en person som leder till beteende som uppfyller arbetsbehoven inom parametrarna i organisationsmiljön och som i sin tur ger de önskade resultaten. Det är en process genom vilken man bedömer och bestämmer ens styrkor som enskild arbetare.

Det granskar i allmänhet två områden:

1. Emosionell intelligens eller EQ.

2. Styrka hos en individ i områden som teamstruktur, ledarskap och beslutsfattande.

Vanligtvis kan en person hitta sig med styrkor på cirka 5 till 6 områden. Ibland är ett område där styrkor inte är närvarande värt att utveckla. Kompetens kartläggning kan således indikera att hitta arbete som är anpassat till ens styrkor eller att hitta en dept, på den nuvarande arbetsplatsen där arbetstagarens styrkor kan utnyttjas.

Det vanliga problemet med kompetens kartläggning är att när det genomförs av en organisation kan det inte finnas utrymme för en individ att arbeta på ett fält som bäst utnyttjar sina kompetenser. Om det inte görs ordentligt kan det ge kortfristiga fördelar och resultera i större olycka hos enskilda anställda.

Kompetenskarta:

En kompetenskarta är en lista över individens kompetenser som representerar de faktorer som är mest kritiska för framgång i givna jobb, avdelningar, organisationer eller branscher som ingår i individens nuvarande karriärplan.

Kompetensmappning:

Det är en process som en individ använder för att identifiera och beskriva kompetenser som är mest kritiska för framgång i en arbetssituation.

Även om ovanstående definition av "kompetens kartläggning" avser enskilda anställda, kartlägger organisationer också "kompetens", men från ett annat perspektiv.

De kartlägger kompetenser med hjälp av en eller flera av följande fyra strategier:

(i) Organisation bred.

(ii) Kompetensuppsättningar för arbetsfamiljer eller affärsenheter.

iii) Positionsspecifika kompetensuppsättningar.

(iv) Kompetensuppsättningar definierade i förhållande till nivån på anställningsbidrag.

Varför ska en individuell karta vara kompetent?

(i) Det hjälper en individ att få en tydlig känsla av sann marknadsförbarhet på dagens arbetsmarknad.

(ii) Projekt ett utseende som en "spetsig" och välberedd kandidat som har tagit sig fram för att lära sig kompetenser och kartlägga dem före intervju.

(iii) Hjälper till att utveckla självförtroende som kommer från att känna till sin konkurrensfördel.

(iv) Det säkerställer nödvändig inmatning för att återuppta utveckling - en uppsättning viktiga termer som ska användas för att beskriva expertis som härrör från tidigare yrkeserfarenhet.

(v) Det utvecklar förmågan att jämföra sina faktiska kompetenser till en organisation eller positionens föredragna kompetenser för att skapa en individuell utvecklingsplan.

Hur en person kan utföra kompetensmappning?

Individuella kan slutföra sin egen kompetensmappning genom att fylla i en rad logiska steg som:

1. Hitta och lokalisera relevanta kompetensresurser.

2. Identifiera individens nuvarande kompetens och bestäm sedan de bästa kompetenserna.

3. Definiera toppkompetenserna med en lista över beteenden som individen har påvisat tidigare.

4. För varje nyckelbeteende, identifiera tidigare prestationsexempel.

5. Förbered verbala förklaringar av exemplen.

6. Använd toppkompetenserna och viktiga beteendeexemplen för att skriva eller revidera individens CV.

Några gemensamma utmaningar ställs inför enskilda personer när de kartlägger sina kompetenser:

1. Effektiv kompetens kartläggning kräver insikt i nödvändig kompetens för framgång på individens karriärområde. Det är svårt att hitta kompetensbaserade positionsbeskrivningar.

2. Det är svårt för många individer att skapa egna kompetenskartor med tanke på begränsad erfarenhet av kompetenser, deras beteendedefinitioner samt några blinda fläckar om sina egna tidigare prestationer.

3. En annan gemensam utmaning som många karriärkonsulter ställs inför möter människor som är mindre bekväma på detta område.

4. Några forskningsstudier säger att vissa kompetenser är utbildningsbara och vissa kan inte utvecklas av en individ, oavsett deras nivå av personlig ansträngning.