Klassificering av budgetar: 3 kategorier
Budgetar kan klassificeras på grundval av följande tre kategorier. De är: 1. På grundval av deras natur 2. På grundval av deras innehåll och 3. På funktionsgrunden.
I. Klassificering av grunden för deras natur:
1. Fast budget:
En fast budget är en som förblir oförändrad oberoende av förändringar antingen i volymen eller i aktivitetsnivå och som visar en rigidig eller oflexibel plan.
Det bygger på antagandet att prognosen för en affärsverksamhet kommer att visa sig vara korrekt och därmed leder ledningen inte någon nödvändighet för sin variation.
Men i verkligheten är det inte möjligt eftersom volymen eller aktivitetsgraden kan behöva variera på grund av vissa interna och externa faktorer (till exempel efterfrågan, pris etc.) och i vissa fall där det är absolut nödvändigt att regelbundna ändringar av politiken är nödvändiga ( t.ex. om det är en trendig produkt).
Kort sagt, en fast budget har vissa begränsningar som är:
(i) Det är inte lämpligt under lång tid.
(ii) Det är också olämpligt särskilt när villkoren för verksamheten förändras ständigt.
(iii) Det tar bort initiativet från administrativa medarbetare eftersom de inte finner något intresse för sitt arbete.
För att komma till rätta med ovanstående svårigheter som kan uppstå vid förberedelserna för fasta budgetar är det viktigt att förbereda den flexibla budgeten.
2. Flexibel budget:
En flexibel budget är en budget som är avsedd att förändras i enlighet med aktivitetsnivån. Denna budget definieras som "En budget som genom att erkänna skillnaden i beteende mellan fasta och rörliga kostnader i förhållande till fluktuationer i produktion eller omsättning är utformad för att ändras på lämpligt sätt med sådana fluktuationer".
Det bygger på antagandet att prognosen för verksamheten inte kommer att vara korrekt och som sådan måste justeringar göras i budgeten eftersom den faktiska aktivitetsnivån är känd.
I en flexibel budgetkontroll fastställs dock en rad fasta budgetar helt enkelt för att göra en korrekt jämförelse mellan nivån på produktionen och den lämpliga budgeten. Självklart klassificeras alla kostnader under de tre olika huvuden, det vill säga, fast kostnad, variabel kostnad och halvvariabel kostnad vid tidpunkten för att förbereda en flexibel budget.
De främsta fördelarna med flexibel budget är att kontrollelementet upprätthålls och detsamma är fortfarande effektivt även när det finns minskning eller ökning av aktivitetsnivån. Därför används den av de företag vars aktivitetsnivå ofta ändras, oavsett varför anledningen är.
Eftersom denna flexibla budget påverkar olika kostnader i samband med operativ och budgetposition, kommer den att visa de budgeterade kostnaderna för varje enskild kostnad på de olika aktivitetsnivåerna. Som ett resultat är det möjligt att fastställa kostnaden i sina olika steg.
Illustration 1:
De utgifter som är budgeterade för produktion av 10 000 enheter i en fabrik är:
Förbered en flexibel budget för produktion av:
(a) 8000 enheter;
(b) 6 000 enheter.
Antag att administrationskostnaderna är styva för alla produktionsnivåer.
En flexibel budget kan drivas på följande sätt:
(a) Flexibel budget utan standardkostnad.
(b) Flexibel budget med standardkostnad.
(a) Flexibel budget utan standardkostnad:
Om flexibel budgetkontroll inte följs tillsammans med standardkostnad kommer de avvikelser som erhålls helt enkelt att visa resultatet totalt men inte i detalj. Därför kommer det vara svårt av ledningen att fatta ett ordentligt beslut eftersom avvikelserna inte kommer att ge mycket information.
(b) Flexibel budget med standardkostnad:
Om flexibel budgetkontroll följs tillsammans med Standard Accounting, är det möjligt att fastställa flexibla budgetbidrag för fasta kostnader. Flexibelt budgetbidrag definieras som "den kostnad som ska tillåtas för den uppnådda aktivitetsnivån". Denna ersättning innebär en komplex beräkning.
Detsamma kan göras med följande metoder:
(i) Standardtidsmetoden.
(ii) Förhållandemetoden.
Standard timme metod:
Enligt denna metod kan det flexibla budgetbidraget beräknas med hjälp av följande formel:
Budgeterade timmar + (Standard timmar - Faktiska timmar) x Standardpris
var, Standard timmar = Faktisk produktion x Budgeterade timmar / Budgeterad produktion
Förhållande Metod:
Innan man fastställer det flexibla budgetbidraget enligt denna metod ska följande proportioner beräknas först; nämligen.,
(a) Aktivitetsförhållande:
Den mäter aktivitetsnivån vid vilken företaget är verksamt och erhålls när antalet standard timmar motsvarar det producerade arbetet och uttryckt i procent av de budgeterade standardtimmarna.
Således:
(b) Kapacitetsförhållande:
Det förklarar förhållandet mellan det faktiska antalet arbetstimmar och de budgeterade talen och uttrycks som:
(c) Effektivitetsförhållande:
Det mäter effektiviteten som företaget arbetar med. Det har definierats som "standard timmar som motsvarar det producerade arbetet, uttryckt som en procentandel av de faktiska timmarna för att producera det arbetet. Så
Det flexibla budgetbidraget enligt förhållandemetoden kan beräknas som:
Budgeterat Fast Overhead-Budgeted Fixed Overhead x [Kapacitetsförhållande - Aktivitetsförhållande]
Illustration 2:
Beräkna enligt följande information:
(a) Effektivitetsförhållande
(b) Aktivitetsförhållande;
(c) Kapacitetsförhållande;
(d) Kalenderförhållande, som används för kontrolländamål.
II. Klassificering på grundval av deras innehåll:
1. Budget i monetära villkor:
Budgetar kan uttryckas i monetära termer, det vill säga i rupee termer, t.ex. Cash Budget, Capital Expenditure Budget etc.
2. Budget i fysiska villkor:
Budget kan också uttryckas i fysiska termer, t.ex. materialbudget, produktionsbudget, etc.
Illustration 3:
Produktionskostnaderna för en fabrik för 2004 var:
Under år 2005 förväntas att:
(i) Medelvärdet av direktarbete kommer att falla från Re. 0, 90 per timme till Re. 0, 75 per
ii) Produktionseffektiviteten minskas med 5%.
iii) Priser per enhet av direkta material och andra material och tjänster som omfattar Overhead kommer inte att ändras.
iv) Direkt arbetstid ökar med 33⅓%.
Förbered en budget och beräkna fabrikskostnaden, förutsatt att överkursen absorberas direkt.
Illustration 4:
Följande uppgifter presenteras avseende 2004 och tillståndet förväntas råda under 2005:
Förbered en budget för 2005 med tanke på att avskrivningsgraden är @ 10%.
III. Klassificering på grundval av deras funktion:
1. Försäljningsbudget:
Försäljningsprognos är hörnstenen i planeringen. Försäljningsbudgeten är därför grunden för budgetkontrollen.
Det är den viktigaste budgeten och uttrycks antingen i monetära eller kvantitativa termer.
Det är kanske också den svåraste funktionella budgeten att förbereda, särskilt när det gäller en ny produkt. Denna budget är upprättad av försäljningschefen med hjälp av några ledande befattningshavare och ledande befattningshavare.
Försäljningsbudgeten kan klassificeras på följande sätt:
(i) Produkter;
ii) områden eller territorier
(iii) säljare eller agenter
iv) typer av kunder och
(v) Perioder (dvs. veckovis, varannan vecka, månadsvis, kvartalsvis, halvårsvis eller årlig).
Förberedelse av försäljningsbudget:
Vi vet att försäljningsbudgeten är upprättad av försäljningschefen.
Han är därför att överväga följande frågor vid tidpunkten för dess förberedelse:
(i) Analys av historisk försäljning:
Analys av tidigare försäljning, med hjälp av statistiska mätningar, konjunkturutveckling, säsongsvariationer etc. ger värdefull information som i sista hand bidrar till att förutsäga framtida försäljning.
(ii) Rapporter från säljare:
Försäljare kan också skicka en rapport till försäljningschefen som är mycket betydelsefull eftersom de har frekvent kontakt med kunder som har en intern kunskap om kundernas vanor, smak och krav.
iii) affärsvillkor:
De allmänna affärsvillkoren kan också studeras från såväl nationella som internationella ekonomiska, statistiska, politiska influenser etc.
iv) Marknadsanalys:
Marknadsanalys kan vara anställd av de stora företagen medan specialister anställs av de små företagen för att samla in nödvändig information om marknadens krav, produktdesign, modetrender, konkurrensgrader etc.
(v) Särskilda villkor:
Det finns vissa händelser som kan påverka försäljningen utanför företaget, t.ex. införandet av el till en by ökar efterfrågan på elektriska apparater.
Illustration 5:
West Bengal Food Supplies Ltd. förutspår sin årliga omsättning 2, 00, 000 enheter vid Rs. 20 per enhet.
Den månatliga försäljningen på grundval av ett index uttrycks som:
Uppdelningen av månatlig försäljning i sex månader i tre olika distrikt visar följande resultat:
Illustration 6:
Från följande information uppmanas du att förbereda en försäljningsbudget för nästa år:
(a) Budgeterad försäljning för innevarande år:
(b) Aktuell försäljning för innevarande år:
Efter en noggrann marknadsanalys och studie presenteras följande förslag:
(i) Försäljningen av produkt A kan ökas med 30%, 40% och 80% i Kolkata, Patna och Guwahati.
ii) Försäljningen av produkt B kan ökas med 20% i Patna och 40% i Guwahati men kommer att minskas med 20% i Kolkata.
iii) Försäljningen av produkt C kan ökas med 20% i Kolkata, 40% i Patna och 50% i Guwahati, under förutsättning att budgetutskottet godkänner en prissänkning.
iv) Följande priser ändras av budgetutskottet:
2. Inköpsbudget:
Denna budget indikerar, antingen i form av pengar eller kvantitet, de förväntade inköp av råvaror som ska göras under budgetperioden. Efter att ha fastställt det korrekta kravet på olika typer av råmaterial behöver den justeras mellan det kontrakt som redan gjorts för inköp av råvaror och den befintliga beståndsdelen (för att upprätthålla en balanserad mängd råvara).
I detta avseende kan det också nämnas att interna råvarukällor, om någon, också ska övervägas.
Den här budgeten är dock baserad på försäljningsbudget, produktionskostnadsbudget, maximalt och minimalt lager, lagernivå, EOQ etc.
Illustration 7:
Förbered en inköpsbudget från följande uppgifter, när det beräknade priset per kg material är:
X Rs. 2, Y Rs. 3 och Z Rs. 4 respektive
Illustration 8:
Försäljningschef för ett tillverkningsföretag rapporterar att nästa år förväntar han sig att sälja 54 000 enheter av en viss produkt.
Produktionschefen konsulterar Store-Keeper och kastar sina siffror som:
Två typer av råmaterial, A och B, krävs för tillverkning av produkten. Varje enhet av produkten krävde 2 enheter av A och 3 enheter av B.
De uppskattade inledningsbeloppen vid ingången av nästa år är:
Slutprodukt - 10 000 enheter, A - 12 000 enheter, B - 15 000 enheter.
De önskvärda stängningsbalanserna vid slutet av nästa år är:
Slutprodukt - 14.000 enheter, A - 13.000 enheter, B - 16.000 enheter.
Rita upp ett kvantitativt diagram som visar materialinköpsbudgeten för nästa år.
3. Produktionsbudget:
Denna budget är upprättad efter utarbetandet av försäljningsbudgeten för att bestämma kvaliteten på de varor som ska produceras för att möta den budgeterade försäljningen.
Det uttrycks i fysiska termer, såsom:
a) Enheter av produktionen
b) arbetstid och
(c) Materialkrav.
Produktionsbudgeten utarbetas av produktionschefen och skickas till budgetutskottet för godkännande.
Följande punkter ska noga noteras vid tidpunkten för förberedelsen:
(i) Att bestämma kvantiteten av varje produkt som kommer att produceras under budgetperioden.
(ii) Att förbereda produktionsplanen på grundval av försäljningsbudgeten.
(iii) Att överväga nyckelfaktorn eller begränsningsfaktorn, om någon.
(iv) Att överväga produktionsanläggningens kapacitet och produktionsplanering.
(v) Att överväga produktionsvolymen.
(vi) Att överväga tillgängligheten av material, arbetskraft, kraft etc.
(vii) För att uppskatta den förlust som kan uppkomma under produktionen, om någon.
Det bör också komma ihåg att om produktionskapaciteten är begränsande faktor, bör alternativt åtgärd rekommenderas.
Illustration 9:
Av följande uppgifter presenterade av Lucky Ltd., utarbeta en produktionsbudget för år 2005:
4. Kostnad för produktionskostnad:
Denna budget ger en tydlig uppfattning om produktionskostnaden som uppskattas i produktionsbudgeten.
Kostnad för produktion inkluderar direkta material, direkta arbetskostnader och direkta kostnader inklusive fabrikskostnader.
Det analyserar och avslöjar hur mycket som ska krävas för varje råmaterial, arbete, omkostnader etc.
Produktionsbudgeten är baserad på:
a) produktionsbudget
(b) Beräknat pris på råmaterial och arbetskraft.
Produktionsbudgeten kan dock klassificeras i:
(en produkt;
b) tillverkningsavdelning
c) Perioder och
(d) Kostnadselement.
Illustration 10:
Ditt företag tillverkar två produkter A och B. En prognos om antalet enheter som ska säljas under de första sju månaderna av ett år ges:
Det förväntas att
(i) Det kommer inga pågående arbeten i slutet av varje månad.
ii) Slutförda enheter motsvarande hälften av försäljningen för nästa månad kommer att finnas i lager i slutet av varje månad (inklusive december föregående år).
Budgeterad produktion och produktionskostnad för året som slutar den 31 december är:
Förbered dig för 6 månadersperiod som slutar 30 juni i år en produktionsbudget för varje månad och en sammanfattad produktionskostnadsbudget.
Illustration 11:
City Ltd. tillverkar tre produkter A 1, A 2 och A 3 . Dessa tillverkas i tre produktionsavdelningar X 1, X 2 och X 3 från fyra material Y 1, Y 2, Y 3 och Y 4 .
Följande information tillhandahålls:
Praktiskt taget är produktionsbudgeten produktionen av råmaterialbudget, arbetsbudget och fabriksövergripande budget.
Dessa diskuteras nedan i detalj:
A. Råmaterialbudget:
Denna budget visar de kvantiteter material som behövs för att göra den budgeterade produktionen. Det visar också den förväntade kostnaden för material som ska köpas, kreditvillkor från leverantörer, tidpunkten för anskaffning av råvaror etc.
Denna budget tjänar:
(i) För att ge information om lagerplatsen
(ii) Att ge en uppfattning om det totala behovet av råmaterial.
(iii) Att leverera nödvändiga uppgifter till inköpsavdelningen för deras inköpsprogram;
(iv) Att bestämma kostnaden för olika typer av råmaterial.
Illustration 12:
Från de angivna uppgifterna som presenteras av P. Ltd., blir du ombedd att förbereda en materialbudget.
Beräknad försäljning 50 000 enheter.
(Varje enhet i produkten kräver 2 enheter av material X och 4 enheter av material Y.)
Illustration 13 :
Följande uppgifter gäller för en årlig budget för ett tillverkningsföretag:
Mängden råmaterial per produktionsenhet: 2 kg
Budgeterad Börsstock av råmaterial: 4 000 kg (Kostnad Rs 4 000)
Budgeterat Slutande Lager av råmaterial: 2.000 kg
Frågor prissätts på FIFO-basis.
Beräkna följande budgeterade siffror:
(a) Kvartal och årlig inköp av råmaterial, i vikt och värde.
(b) Avslutande kvartalsvisa aktier i vikt och värde.
Illustration 14:
Ett företag tillverkar produkterna A och B. Under året som slutade den 31 december 2005 förväntas man sälja 15 000 kg produkt A och 75 000 kg produkt B vid Rs. 30 och Rs. 16 per kg respektive. De direkta materialen P, Q och R blandas i produktionen av 3: 5: 2 vid framställning av produkt A. Materialen Q och R blandas i en andel av 1: 2 vid tillverkningen av produkt B.
Årets faktiska och budgeterade lager är:
Förbered en produktion och materialbudgeten som visar utgifterna för inköp av material för året som slutade 31 december 2005.
B. Arbetsbudget:
Denna budget anger kravet på att den totala direkta arbetskraftskostnaden för en viss produktionsnivå ska visas i produktionsbudgeten. De olika typerna och arbetskraven för arbetet som krävs för syftet fastställs på grundval av antingen arbetstid eller maskintimmar och det uppskattas lönesatsen per timme. Därför kan den totala direkta arbetskraftskostnaden uppskattas genom att multiplicera den totala arbetstiden som förbrukas av lönesatsen per timme.
Denna budget hjälper finanschefen att bestämma det uppskattade kravet på kontanter för total direkt arbetskraftskostnad.
Syftet med att förbereda denna budget är:
(i) Det hjälper ledningen att uppskatta total utlägg på direkt arbetskraftskostnad.
(ii) Det hjälper också arbetshanteringen b;
(a) Minskande arbetsomsättning
(b) Genom att definiera det totala arbetskraftsbehovet.
Illustration 15:
Den direkta arbetstimmar kravet på tre av de produkter som tillverkas i en fabrik, som involverar mer än en arbetskraft operation, beräknas enligt följande:
Direktarbete per enhet (i minuter)
Fabriken arbetar 8 timmar per dag, 6 dagar i veckan. Budgetkvartalet fattas som 13 veckor och under kvart ombord förlorade timmar på grund av semester och semester och andra orsaker uppskattas till 124 timmar.
De budgeterade timpriserna för de anställda som bemyndigar operationen 1, 2 och 3 är Rs. 2, 00, Rs. 2, 50 och Rs. 3, 00.
Den budgeterade försäljningen av produkterna under kvartalet är:
Det finns en överföring av 5000 enheter av produkt 2 och 4000 enheter av produkt 3 och det föreslås att man bygger upp ett lager i slutet av budgetkvartalet enligt följande:
Förbered en Man-Power Budget för kvartalet som visas för varje operation:
(i) Direkt arbetstid,
(ii) Direkt arbetskraftskostnad och
(iii) Antal arbetstagare.
Arbetsställen:
1. Beräkning av arbetstid och arbetskostnad:
a) Produktionsbudget:
(b) Arbetstid och arbetskostnad:
Produkt 1 och i drift 1:
Direkt arbetstid = 10 000 enheter x 18 minuter = 1, 80 000 minuter + 60 = 3000 timmar
Arbetskostnad = 3000 timmar x Rs. 2, 00 per timme = Rs. 6000
Samma princip ska följas vid andra produkter och andra verksamheter.
C. Fabriksbudget:
I denna budget ingår den beräknade totala indirekta kostnaden, det vill säga kostnader för indirekta medel, indirekt arbetskraft och indirekta fabriksutgifter som krävs för den budgeterade produktionen. Fast, Variabel och Halvvariabel utgifter delas noggrant.
Eftersom fasta överliggande avgifter är konstanta är de mycket enkla att fastställa och kan beräknas på grundval av tidigare resultat, det vill säga från tidigare budgetar. Samtidigt bör det finnas en korrekt fördelning av fasta kostnader mellan produktions- och serviceavdelningarna. Variabla kostnader beräknas emellertid på grundval av budgeterad produktion.
4. Kostnadsbudget för administration:
Denna budget representerar de beräknade utgifterna för administrationen, dvs. utgifter i ramar, inriktning på affärsverksamheten etc. Eftersom de flesta administrativa kostnaderna är fasta i naturen är denna budget lätt att förbereda i jämförelse med andra funktionsbudgetar.
Den kan förberedas med hjälp av data som tas från tidigare budgetar och varje budgetcenter ansvarar för utarbetandet av en egen budget som slutligen ingår i administrationskostnadsbudgeten.
5. Kostnadsbudget:
Denna budget är prognosen för kostnaden för försäljning och distribution av produkter under budgetperioden. Den är relaterad till försäljningsbudgeten och utarbetas av försäljningschefen med hjälp av reklamchefen, distributionschefen, försäljningsansvarig och revisorn, eftersom de kan ge försäljningschefen nödvändig information om de förväntade ändringarna på grund av förändring i försäljning enligt försäljningsbudget.
Budgetsalget för försäljning och distribution kan dock beredas på grundval av kostnaderna som är:
(a) Direktförsäljningsutgifter, t.ex. Löner, Kommission, Försäljningsutgifter etc.
(b) Distributionsutgifter, t.ex. Hyror, Priser, Löner, Försäkring etc. i lageret.
(c) Kostnad för försäljningskontorskostnader, t.ex. Löner, Hyror, Priser, Ljus, Värme etc. hos Försäljningskontoret;
(d) Publicitetsutgifter, t.ex. Press, Fönsterskärm, Affischer, Radios, TV-apparater etc.
Illustration 16:
Du uppmanas att förbereda en försäljningskostnadsbudget från de angivna uppskattningarna:
Försäljningen under perioden uppskattades enligt följande:
Illustration 17:
Av följande utgifter avseende försäljnings- och distributionsutgifter för X Ltd under den senaste budgetperioden är det obligatoriskt att utarbeta en budget för försäljnings- och distributionsutgifter för den följande perioden.
Utgifterna var:
Under den följande budgetperioden ska följande ändringar göras:
(a) Kommission om försäljning kommer att öka med 5% i alla stater.
(b) Lönerna kommer att öka med Rs. 2.000, Rs. 3000 och Rs. 4000 för West Bengal, Bihar och Assam, respektive.
(c) Hyran kommer att öka med 5% i alla stater.
(d) Lagerutgifterna ökar med 1% för västbengal och Bihar.
(e) I Assam kommer annonsutgifterna att öka med Rs. 2000.
(f) Försäljningsutgifterna ökar med 10% i västra Bengalen och Bihar.
Illustration 18:
Försäljningsavdelningen i ST Ltd. är uppdelad i tre divisioner och varje division är vidare indelad i fyra områden: Nord, Syd, Öst och Väst. Division II säljer endast produkt B som säljs till Rs. 50 per enhet.
För budgetperioden som slutade den 31 mars 2005 är försäljningsgruppernas aggregerade budgeterade försäljning i varje område:
Nord - nil; Syd - 5000 enheter; Öst - 3000 enheter och väst - 2000 enheter.
Efter en budget som visade att försäljningen hade förberett sig beslutade försäljningschefen att försöka sälja produkt B i norra området. Area Sales Manager förutser försäljning av 3 000 enheter för området under budgetperioden.
De faktiska utgifterna för försäljningskostnaderna för avdelning II under den sista budgetperioden som slutade den 31 mars 2004 var:
Under den kommande budgetperioden som slutar den 31 mars 2005 är de ändringar som ska göras följande:
(i) Som en följd av ökad omsättning ska representantskommissionen i varje område ökas med Rs. 1000;
ii) Vid bildandet av ett nytt nordområde kommer överföringen av en erfaren representant från södra området att resultera i en överföring till Rs. 3 600 med avseende på hans lön och provision. Anställningen i norra området av ytterligare representanter kostar Rs. 14400;
(iii) Företrädarnas utgifter i norra området blir Rs. 10 tusen;
iv) Vid en variation i försäljningsmönstret kommer utgifterna för Carriage Outwards att öka med Rs. 200 i östra området, Rs. 200 i västra området och Rs. 400 i södra området. Den totala kostnaden i norra området förväntas vid Rs. 5000;
(v) Försäljningskontorslönerna ökar med 10% i öst-, södra och västra områden medan beloppet som ska debiteras i norra området blir Rs. 3000;
(vi) När det gäller Hyreskontor, Rs. 500 ska överföras från södra till norra området;
(vii) Misc. Utgifterna i östra, västra och södra områden kommer att öka med Rs. 100 ett område.
(viii) Reklamavtal kommer att kosta ytterligare Rs. 4000 i södra området
(ix) Förutom de punkter som anges i (ii), (iii), (iv) och (v) ovan är följande utgifter avgiftsbelagda för norra området:
Förbered försäljningsbudgeten för nästa budgetperiod som slutar den 31 mars 2005.
6. Forsknings- och utvecklingsbudget:
I praktiken är det väldigt svårt att dra en klar skillnad mellan forsknings- och utvecklingskostnaden.
Institutet för kostnads- och ledningsrevisorer, England, definierar forsknings- och utvecklingskostnaden sålunda:
"Forskningskostnad är kostnaden för att söka efter ny eller förbättrad produkt, materialansökan eller ny eller förbättrad metod" och som inkluderar kostnaderna för:
(i) Ren eller grundläggande forskning för grundläggande kunskaper
(ii) Tillämpad forskning; och
"Utvecklingskostnad är kostnaden för processen som börjar med genomförandet av beslutet att producera en ny eller förbättrad produkt eller att använda en ny eller förbättrad metod och slutar med början av normal produktion av den produkten eller med den metoden."
Utvecklingskostnader är med andra ord de som uppstår för tillämpningen av den kunskap som härrör från forskningen sedan utvecklingen börjar när forskningen slutar. Det inkluderar kostnader för första mönster, verktyg, indirekta utgifter för mönster, utarbetande etc.
7. Anläggningsanvändning Budget:
Denna budget definierar kravet på Maskiner för den budgeterade produktionen enligt produktionsbudgeten och uttrycks också i form av arbetstid. Det kommer att visa maskinbelastningen i varje avdelning och avslöja omfattningen av underlastning eller överbelastning av maskiner och maskiner.
Syftet med att förbereda en sådan budget är:
(i) Det kommer att ange maskinbelastningen i varje tillverkningsavdelning.
(ii) Alternativa handlingsåtgärder kan vidtas vid överbelastning på maskiner i någon avdelning, t.ex. Skiftarbete, Övertidsarbete, Underleverantör etc.
(iii) Det kommer också att uppmärksamma någon under belastning på någon avdelning, så att för att öka försäljningsvolymen kan vissa tekniker antas, såsom eftersalgsservice, reducerande pris etc.
8. Budgetutgifter:
Denna budget anger den beräknade utläggningen på anläggningstillgångar under budgetperioden. Det kan vara långsiktigt eller på kort sikt. Men det är vanligtvis förberedd för en längre period, säg 5 till 10 år. Om den är beredd under en längre period måste den brytas ner i korta perioder.
Eftersom det finns en hög grad av oflexibilitet, kommer återhämtning av kostnader att ta lång tid på grund av investeringen i anläggningstillgångar. Därför bör denna budget samordnas med andra budgetar, det vill säga, Kontantbudget, Fabriksövergripande budget, Balansräkning, budget etc. Denna budget bereds normalt av revisorn. Däremot kan separata budgetar förberedas för varje enskilt föremål av anläggningstillgångar. Den är beredd på:
(i) köp av ytterligare tillgångar - antingen krävs för ökad produktion eller för att starta en ny produkttyp
ii) utbyte av befintliga tillgångar,
iii) Installation av förbättrade tillgångstyper på grund av teknisk utveckling.
Fördelarna med en sådan budget är:
(i) Det visar de beräknade kapitalkostnaderna.
ii) Det bidrar till att kontrollera kapitalutgifterna. och
iii) Det underlättar förberedelsen av budgetöversikter.
9. Kontant Budget:
En kontantbudget är en prognos om hur mycket pengar som kommer att krävas under en viss period i framtiden. Därför beräknas förväntade kassaflöden och förväntade kontantbetalningar genom att förbereda denna budget. Beräkningarna är dock beredda för veckor eller månader, beroende på kravet på kontanter. Denna budget är upprättad efter utarbetandet av alla funktionsbudgetar.
Denna budget är avsedd:
(i) För att se till att tillräckliga mängder kontanter är tillgängliga för såväl kapital som intäkter.
(ii) För att göra kontantavtalsbeställning i förväg om det finns någon förväntad brist på kontanter.
(iii) För att se till att det överskottsbelopp som finns, om någon, är anställd i någon lönsam investering utanför verksamheten.
I verkligheten finns information tillgänglig från denna budget om källorna till förväntade pengar som kommer att krävas av verksamheten när det är nödvändigt. Samtidigt är det omöjligt att tjäna pengar på vinstmedel som visas i Budgeted Profit and Loss-konto, och därmed kan prestanda från alla andra funktionsbudgetar bli värdelös.
Fördelar med att förbereda kontantbudget:
Följande fördelar kan härledas från kontantbudgeten:
(i) Förberedelsen av kontantbudgeten ger oss en klar uppfattning om hur mycket pengar som krävs vid vilken tidpunkt, och nödvändiga arrangemang kan göras för ändamålet.
(ii) Den informerar om hur mycket extra pengar som krävs under toppperioden och de möjliga sätten för att nämnda pengar kan samlas in, t.ex. lån eller övertagande från bank eller utomstående.
(iii) Eftersom det överflödiga kontanta beloppet kan bli känt vid förberedelsen kan förmåner med kontantrabatt härledas genom betalning före förfallodagen.
iv) Kontantbudgeten uttrycker antingen underskottet eller överskottet av kontanter. Därför bör överflöd av kontanter investeras ordentligt, annars kommer det att förbli ledigt och det kommer att öka kostnaden.
Metod för framställning:
En kontantbudget utarbetas med någon av följande metoder:
a) Kvitton och betalningsmetod
(b) Justerad vinst och förlustmetod;
(c) Balansmetoden.
Den första metoden (dvs, kvitton och betalningsmetod) är mycket användbar för den korta perioden Kontantbudget. Tillgången och utflödet av kontanter kan beräknas med en korrekt analys enligt denna metod. Men den andra metoden (det vill säga den justerade vinsten och förlustmetoden) och den tredje metoden (nämligen balansräkningsmetoden) är dock användbara för budgetter på lång sikt, säger i 2 till 5 år. Det är självklart möjligt att förbereda kontantbudgeten enligt de senare metoderna om veckovis eller månatlig prognostiserad vinst- och förlustkonto och projicerade balansräkningar är utarbetade.
a) Kvitton och betalningsmetod:
Det har redan sagts att denna metod är användbar för en kort budget. Här beaktas alla förväntade kassaflöden och betalningar som förväntas under budgetperioden. Men upplupna intäkter och kostnader ska inte alls övervägas i denna budget.
Den detaljerade informationen om inflöde och utflöde av kontanter för försäljning, produktionskostnader mm hämtas från denna budget. Enligt denna metod är budgeten indelad i två delar, nämligen kvitton och betalningar. Eftersom de främsta källorna till kontanter är från försäljningen, beräknas delbetalningen av budgeten enligt försäljningsbudgeten. Å andra sidan beräknas betalningsdelen av budgeten enligt andra funktionsbudgetar.
Denna metod innehåller följande information:
(i) Den ger information om hur mycket av försäljningen som görs för kontanter och även om tidsfördröjningen vid kreditförsäljning.
(ii) Information om de råvaror som ska köpas från inköpsbudgeten är också inredda.
(iii) Hur mycket som ska betalas på grund av lönerna kan vara känt från Arbetsbudgeten och löneförlusten bör också övervägas.
(iv) På samma sätt kan det också vara känt hur mycket som ska betalas för olika omkostnader, och det bör också beaktas fördröjningen i betalning av överliggande kostnader.
(v) Information finns också för budgetutgifterna för kostnaden för uppköp av anläggningstillgångar.
All annan information om kvitton (dvs. emission av aktier, övertagande från banken etc.) och betalningarna (dvs. betalning för utdelning och beskattning, återbetalning av lån etc.) finns också tillgänglig.
Illustration 19:
Utför följande månatliga kontantbudget för de fyra månader som slutar den 31 december:
Annan relevant information är:
(a) Löner som ska betalas till arbetare Rs. 6000 varje månad.
(b) Utdelning från Investeringar uppgående till Rs. 1 000 förväntas den 31 december.
(c) Inkomstskatt som ska betalas (i förväg) i december Rs. 2000.
(d) Preferensandel Utdelning av Rs. 5 000 betalas den 30 november. Balans på Bank den 1 september väntas bli Rs. 6000.
(b) Justerad vinst och förlustmetod:
Denna metod bygger på antagandet att vinsten är likvärdig med kontanter, och både kontanter och icke-kontanta transaktioner beaktas. Det är praktiskt användbart för långsiktig prognos. Enligt denna metod läggs olika icke-kontanta avgifter (t ex avskrivningar) tillbaka med budgetterad nettovinst och drar in icke-kontanterkredit och därefter lägger till eller drar in förändringar av tillgångar eller skulder, beroende på vad som äntligen påverkar kontanter.
Eftersom det har börjat genom att balansera från Budgeted Profit and Loss Account, kallas det Justerad vinst och förlustmetod. Det kallas också Budgeted Cash Flow Statement eftersom kvitton och betalningar av kontanter visas under budgetperioden. Den justerade vinsten innebär uppskattad kontant tillgänglig.
Denna metod beror emellertid på:
(i) Budgeterat vinst- och förlustkonto ska förberedas för budgetperioden.
ii) Budgeterat balansräkning, både för nuvarande och tidigare perioder, ska också utarbetas.
Den enda skillnaden mellan kvitton och betalningsmetod och justerad vinst- och förlustmetod är att den senare tar hänsyn till icke-kontanta transaktioner och samtidigt tar hänsyn till vinst som motsvarar kontanter.
Illustration 20:
Förbereda en kontantbudget utifrån följande information:
iii) Den 31 mars 2004 är de förväntade utestående kostnaderna Rs. 150; Debtorer Rs. 9000; Krediter Rs. 6.000 och mark- och byggnads-Rs. 12.500.
Illustration 21:
Balansräkningen för Sumana Ltd. per den 31 december 2005 är:
Information för de kommande tolv månaderna som slutar den 31 december 2006 är:
Avskrivningar ska debiteras @ 10% på Maskiner och maskiner (på linjär metod).
Lager förväntas värderas till Rs. 70.000 i slutet av året.
Framtida beskattning ska reserveras för följande år uppgick till Rs. 20 tusen.
Överför Rs. 20 000 för General Reserve.
Du måste utarbeta en kassaflödesanalys under Justerad vinst (Inte per AS-3) och Förlustmetod, förutsatt att sista års skatt och utdelning ska betalas. Prepare also the Forecast Balance Sheet.
(c) Balance Sheet Method:
It has already been stated that this method is useful for long-term forecasting. Under this method, a Budgeted Balance Sheet is prepared by incorporating all expected assets and expected cash liabilities.
The excess of two sides (Liabilities or Assets) will represent either cash balance or overdraft, as the case may be. In other words, if the Assets side is greater than the Liabilities side, the difference will represent Bank Overdraft, or vice versa.
