En Entreprenörs Guide till Affärsplanering och beslutsfattande

En Entreprenörs Guide till Affärsplanering och Beslutsfattande!

Denna artikel ger dig en omfattande och detaljerad guide till affärsplanering och beslutsfattande som finns idag. Nedan ges information innehåller allt du behöver veta om att göra de bästa affärsplanerna och fatta rätt beslut vid rätt tillfälle för din organisation.

Image Courtesy: reneskaflestad.com/wp-content/uploads/Entrepreneur-picture.jpg

Planering innebär att vi beslutar idag för imorgon. Således, vad vi planerar för imorgon måste ske genom beslutsfattande. Hindustan Unilever (HUL) har nyligen planerat att öka försäljningen till Rs. 50 000 crore fram till 2015. HUL kunde ha valt olika mål, olika planer och olika tidsramar. Men HUL bestämde sig för en viss blandning av mål och planer för tillväxt och tidsram reflekterade val från en rad olika alternativ.

Beslutsfattandet fungerar som en drivkraft för planeringsprocessen. Det ligger till grund för alla aspekter av att skapa mål och formulera planer bland olika alternativ.

Begrepp planering:

Planering är en intellektuell process att bestämma i förväg idag för imorgon) vad som ska göras (slutar, dvs. mål), vem ska göra det (ansvar), hur det ska göras (medel) och när det ska vara gjort (tidsram).

Planeringsprocessen består som sådan av följande:

1. Identifiering av mål

2. Formulering av steg för att uppnå mål

3. Prognoser

4. Beslutsfattande

Planeringens egenskaper :

1. Planering är målorienterad:

Planering är en åtgärdsinriktad verksamhet och mål är dess hörnstenar. Mål ger vägledning (att veta var organisationen vill gå) och enhetlig riktning till människor (alla aktiviteter går in för samma destination); Målinställningsverksamhet påverkar alla andra aspekter av planeringen. Arbeta som en motivationskälla för arbetstagare arbetar hårt (speciellt om målet uppnås är relaterat till belöningen). och ger mekanism för utvärdering och kontroll (genom att tillhandahålla standarder).

2. Planering är ledningens primära funktion:

Planering är ledningens första och primära verksamhet eftersom alla andra ledningsfunktioner startar först efter planeringsfunktionen och de utförs inom ramen för planeringen.

3. Planeringen är genomgripande:

Varje chef måste planera, oberoende av nivå. Off Course, planering kommer att relateras till den uppgift som tilldelats honom. Ju högre nivå mer tid ägnas åt avlägsen framtida planering och sänker nivån mer tid ägnas åt nära framtida planering.

4. Planeringen är dynamisk av natur:

Planering innebär prognoser. Prognoser omfattar miljöskanning. Eftersom miljön aldrig är statisk, kan planerna behöva ändras halvvägs. Eftersom målet alltid rör sig, måste revideringen göras för att vara förenlig med miljön. Således är planeringen av naturen dynamisk och det leder till planering att vara flexibel.

5. Planeringen är kontinuerlig:

Planeringen är tidsbunden. En plan har en viss tidsram, varefter en ny plan måste utarbetas. Planering är således inte engångsaktivitet.

6. Planeringen är futuristisk:

Planering är inte en historisk övning men relaterar till framtiden. Detta kräver att vi tittar framåt och planerar mål och aktiviteter för framtiden.

7. Planering innebär val

Om det inte finns någon annan väg, är det inte nödvändigt med planering. Men om det finns så många sätt att nå destinationen, måste planeringen välja, beroende på kostnad, tid och mål.

8. Planering är en intellektuell övning:

Planering bygger inte på gissningsarbete, men det är en intellektuell övning av datainsamling, analys och tolkning av tidigare händelser, aktuell händelse och prognos framtid. Det är på denna tråkiga intellektuella övning att planeringen är klar, för vilken chefer måste ha förmåga att analysera, fantasera och dömma.

Planeringsprocessen:

Olika organisationer kan följa olika steg för att planera, beroende på arten och sin egen ställning i branschen. Några av de allmänna stegen som följs är dock som under.

1. Situationsanalys:

Vi kan kalla det med andra namn också, som miljöskanning eller strategisk analys. De interna och externa miljöerna skannas för att hitta styrkor och svagheter. och möjligheter och hot.

Även branschmiljön skannas också för att veta var vår organisation står i konkurrens. Situationsanalysen hjälper till att identifiera och diagnostisera planeringsantaganden eller lokaler, problem och problem.

2. Ställa in Gals eller mål:

Nästa steg är att ställa in målen eller målen. I egenskaperna har vi förklarat vilka syften målen tjänar. Mål kan vara många och ibland kan organisationen finna dem motstridiga.

Tillverkningsmål kan vara att hålla kostnaden vid det lägsta och marknadsföringsmålet kan ge den snygga produkten. Inkongruensen måste endast sorteras ut av den berörda organisationen.

3. Fastställande av planeringslokaler:

Lokaler innebär antaganden om framtiden. Samtidigt som en efterfrågesprognos för bearbetad mat måste vi veta om befolkningen, vårt riktade segment, konsumtion per capita etc. Dessa är lokaler som planen står för.

4. Sök, utvärdering och urval av rätt val:

Av de olika alternativen som finns tillgängliga måste planeraren söka efter olika alternativ, utvärdera dem en efter en, och slutligen välja den bästa.

5. Formulering av derivatplaner:

Derivatplaner finns i form av policyer, förfaranden, regler, scheman, budgetar etc. Dessa planer är nödvändiga för att genomföra de grundläggande planerna. Om ett företag gör en grundläggande plan för att lansera en ny produkt, skulle derivatplanerna vara planer för produktdesign, inköp av varulager, produktannonsering, kanalarrangemang mm

6. Kommunicera planen:

En plan har ingen mening om det inte meddelas den som ska genomföra den. Implementatören måste också bli ombedd att skicka sin feedback för framtida förbättringar. 7. Planens genomförande. Planer är värdelösa övningar om de inte används korrekt för att uppnå önskade resultat. Korrekt genomförande kräver samarbete av alla berörda och tillhandahållande av nödvändiga resurser.

8. Övervakning:

Det är det sista steget i planeringsprocessen. Den faktiska uppnåendet måste jämföras med planerat och berättar förvaltaren om planerna behöver någon granskning. Även om det är sista steget men i slutändan når det till första steget. Planering är sålunda en cyklisk aktivitet.

Tillvägagångssätt för planering :

Hur planeringsarbetet är gjort är en fråga om det - autokratisk, demokratisk, sammansatt eller tilldelad en arbetsgrupp.

1. Top-down Planering:

I detta tillvägagångssätt utarbetar cheferna vision och uppdrag och bestämmer strategier och andra planer. Och sedan vidarebefordras dessa till medel och lägre ledningar för genomförande.

Det här är ett fall där vision delas och lite utrymme för gemensam vision. Det är besläktat med en auktoritativ ledarstil, där andra bara måste följa toppledarnas dikter.

2. Bottenplanering:

I det här tillvägagångssättet kommer planförslag på lägre nivå och reser genom medelhög nivå till toppledningsnivåer. I slutändan tar toppledningen i beaktande när planerna slutförs, med vederbörlig hänsyn till dem. Detta tillvägagångssätt är en indikation på deltagande ledning och högansvarig och dedikerad grupp av chefer. Detta tillvägagångssätt motiverar implementatörerna.

3. Kompositplanering:

Detta är en sammanslagning av båda ovanstående tillvägagångssätt. Toppledningen uppmuntrar mellan- och lägre chefer att formulera planerna. Slutförandet är dock präogativet för toppledningen. Men i kompositmetoden görs slutförandet i samråd med cheferna på lämpliga nivåer.

4. Taskforce Planning:

I några av företagen är uppgiften att planera tilldelats professionell personal som kan sänka enskilda chefs arbetsbelastning, samordna den individuella chefsplaneringen och ha ett bredare perspektiv än de enskilda cheferna.

Typer av planer:

Medan planering är en process, är dokumentet eller dokumenten som kommer ut ur denna övning kallad Plan (er). I en organisation hittar man en mängd planer. De många planerna beror på olika orsaker och olika syften. Planerna kan klassificeras på grundval av följande:

1. På grundval av ledningsnivåer.

Chefer på olika nivåer förbereder olika planer:

(i) Företagsplan:

Toppledningen består av styrelsen, verkställande direktören och verkställande utskottet. Vision, uppdrag och strategiformulering är styrelsens exklusiva befogenhet i samråd med andra toppchefer.

Företagsplanen handlar om tillväxt, stabilitet eller avdrag. Företagsplanen är för hela organisationen, och fördelningen av resurser kommer under sin arena.

När det gäller ITC Limited säkerställer styrelsen att företaget har tydliga mål och söker ansvar för att de uppfylls. Därefter finns en företagsledningskommitté, under styrelsens strategiska övervakning och kontroll, ansvarig för företagsplanering.

ii) Strategisk affärsenhetsplan:

Planerna för olika dotterbolag som har olika typer av verksamheter ska göras bra inom företagsplanens riktlinjer. Planen för hur man tävlar görs emellertid för varje strategisk affärsenhet. Planerna täcker de generiska strategierna som föreslagits av Michael Porter - kostnadsledarskap, differentiering och fokusstrategier.

När det gäller ITC är uppgiften uppdelad i avdelningskommitté / SBU: s förvaltningskommitté för att realisera taktiska och strategiska mål i enlighet med styrelsens godkända plan.

(iii) Funktionsplaner:

Funktionell planering i en konglomeratets SBU görs av avdelningscheferna, vars status är den mellanhantering. Det handlar om olika funktionella områden, som marknadsföring, finans, personal och verksamhet. Funktionsplanerna måste ligga inom ramen för företags- och SBU-planer. Funktionsplanerna bidrar till att uppnå företags- och SBU-mål.

iv) verksamhetsplaner

Planerna för olika celler eller arbetsstationer måste också göras. Denna uppgift överlämnas till de första linjeledarna. Vid tillverkningsverksamheten måste planerna utarbetas med hänsyn till arbetstid, arbetsuppgifter och arbetsförmåga. Effektiva operativa planer gör funktionell planering framgångsrik.

2. På grundval av tidsram för plan:

På grundval av tidsplaner kan ha långsiktigt, mellanliggande eller kortfokus.

(i) Långsiktiga planer:

Det täcker en mycket lång tidsperiod. Tiden för långdistansplan skiljer sig från organisation till organisation. Långtidsplanering är endast privilegium för högsta ledningsnivå. Visions-, uppdrags- och värderingsutlåtandena är beredda för 10-20 år.

Normalt täcker det en period på fem år. Men i turbulenta tider måste tidsramen för långdistansplanering behövas. I teknik för mobiltelefoner kan långsiktig endast vara 3-6 månader.

(ii) Mellanliggande planer:

En mellanliggande plan omfattar en till fem år. Dessa planer är särskilt viktiga för mitten och första ledningsnivåer. Byte av inhemsk produktion till låga destinationer utomlands eller avveckling av egna arbetsplatser för att outsourca kräver mellanliggande planer.

iii) Kortdistansplaner:

En sådan plan omfattar en period på ett år eller mindre. Några av de kortfristiga planerna kan vara så korta som en dag, en vecka eller en månad. En kortplan kan vara en handlingsplan (att göra något enligt planen) och reaktionsplanen (en plan att göra något som en reaktion på en oförutsedd omständighet - att elda i anläggningen måste produktionen stoppas så att att ersätta maskinen).

3. På grunderna för reaktion på miljömässiga utmaningar:

Planering kan inte separeras från företagsklimat och miljön kan inte förbli statisk. I grund och botten är det reaktivt och proaktivt.

(i) Reaktiv plan:

Reaktiv plan är ett svar som svar på en del utveckling i miljön. I Japan, på grund av den senaste jordbävningen och tsunaminen, måste många japanska företag stänga sin verksamhet. Många importörer från Europa måste söka andra länder för de varor som tidigare importerats från Japan.

(ii) Proaktiv plan:

En proaktiv plan träder i kraft när en organisation skannar sin miljö och vidtar initiativ i väntan på sannolika förändringar i framtiden och formulerar ett lämpligt initiativ för att hantera den troliga situationen.

Tatas såg ett tillfälle i tvåhjuliga ryttare som lider i förrädiskt väder och kom ut med en idé att erbjuda små bilar till budgetpriser. Det finns många produkter, som myggavstötningsmedel, flaskvatten där de första flyttarna såg en möjlighet och planerade proaktivt.

iii) Beredskapsplan:

Vad, om en planerad handlingsplan blir överflödig eller görs olämplig. Detta händer ofta i en dag och T-20 cricket matcher. Varje lag kommer med en handlingsplan, men motståndsteamet kan förstöra planen. I så fall kommer lagen att göra olika handlingsplaner.

Dessa tilläggsplaner ingår i beredskapsplaneringen. I näringslivet sågs beredskapsplanering på grund av "Y2K bug". Air India använde beredskapsplan när dess piloter gick till strejk nyligen i maj 2011.

4. På grundval av användningsfrekvens:

Operativa planer eller derivatplaner, som syftar till att uppnå operativa mål, fokuseras normalt snävt och deras horisont är också relativt kort. Dessa planer kan kallas engångsplaner och stående planer.

(i) engångsplaner:

Engångsplaner är situationsspecifika (engångssituation, engångsanvändning). När målen uppnåtts blir de föråldrade och används inte längre. När Mahindra och Mahindra förvärvade Ssang Yong Motors i Sydkorea var strategin att expandera genom förvärv av koreanskt företag en engångsplan.

Planerna för engångsbruk omfattar strategi (en handlingsplan som ger riktning - stabilitetsstrategi under lågkonjunkturperioden), program (ett åtgärdsprogram som omfattar stora uppsättningar aktiviteter för att lösa ett problem för att uppnå vissa mål - introduktion av tunnelbana i Delhi för att lösa kollektivtrafikproblemet), projekt (en del av programmet med liten omfattning och komplexitet - Uppdelning av införandet av tunnelbanespår i Delhi och NCR i faser, första fasen från Shahdara till Rithala och Universitetet till Central Sekretariatet var det första projekt) och budget (de numeriska handlingsplanerna över en tidsperiod - Försäljningsbudget som visar territoriella månatliga fördelningar av försäljningsmål för enskilda försäljningsvolymer för helåret)

ii) Stående planer:

Stående planer är avsedda för återkommande användning i liknande situationer (återkommande situationer, återkommande användning) för en längre tidsram, dvs. pågående, förlängande till många år. Tatas etiska politik att inte beställa är en stående plan och har sedan länge varit i valuta. Stående planer gör beslut att göra en rutinmässig övning. Stående planer omfattar - Politik (för handledning - Alla bilproducenter ger inte byråer till dem som också har byrå för en annan tillverkare som policy, i Delhi University kvoten för bokning är fastställd, och politiken föreskriver också hur undantag är för att hanteras - om de reserverade platserna är lediga, hur dessa ska fyllas i); Procedurer (mer specifika än politiska stavningssteg som ska följas i en sekvens - Inträdesförfarandet vid Delhi University är att högskolorna kommer att deklarera cut-off procent och hålla listan öppen i tre dagar, studenter inom denna procentandel fyller blanketterna, antagning kontorist kommer att kontrollera de mottagna varumärkena, skicka det till behörighetskommittéen som kommer att se märkena är i avskärningsprocent, skicka det till kassören som kommer att ge en bankavgift för deponeringsavgift i banken, efter att ha mottagit information från banken kommer kassören att anmäla sin tillträde till berörda kontorist för att göra identitetskort och biblioteket att utfärda boklånskort - datum kan ändras men förfarandet förblir detsamma); Metoder (detaljer om åtgärder för att utföra särskild operation.

Medan du checkar in av en behörighetskonsulent följer han endast de metoder som används för att använda ett av språken, kontrollerar varumärkena med respektive kartongskrifter) och Regler (föreskrifter som måste följas ska dras av med 5% är en regel; Rökning i College-förening är en regel, ragging är förbjudet och brott mot dessa regler är straffbart).

Tabell 7.1: Skillnad mellan engångs- och stående planer :

5. På verksamhetsområdet:

På grundval av verksamhetens omfattning och karaktär kan planen segregeras till strategisk plan, taktisk plan och verksamhetsplan.

(i) Strategisk plan:

En plan som bestämmer övergripande mål för att ge långsiktig riktning till organisationen när det gäller utnyttjande av resurser kallas en strategisk plan. Dess omfattning är den totala organisationen.

Dessa planer utarbetas av företagets ledning och utgör grunden för taktiska planer och operativa planer. Peter F. Drucker har identifierat åtta nyckelområden av strategiska mål - marknadsställning, innovation, personal, ekonomiska resurser, produktivitet, socialt ansvar och vinstbehov.

(ii) Taktiska planer

Dessa planer, ibland hänvisade till som operativa planer, ger information om hur de övergripande målen ska uppnås. Det är mellanhanteringen att formulera de taktiska planerna. Medan strategin i huvudsak fokuserar på resurser, miljö och uppdrag är taktiskt fokus på människor och åtgärder.

För att vara effektiva måste taktiska planer som används för att genomföra specifika delar av en strategisk plan ha ett organiskt förhållande till den strategiska planen. För det andra måste strategierna ange resurser och tidshorisont när strategier anges i allmänna termer.

Strategin för Tata är globalt närvarande. Taktiska planer kräver vilka sektorer, vilka marknader, och Greenfield-investeringar (etablering av egen anläggning) Vs brunt fält (förvärv av befintlig anläggning) specifikationer.

För det tredje spenderar chefer som hanterar taktisk plan mycket tid på att arbeta med andra människor för att ta emot processen och vidarebefordra information till andra människor.

Strategiska planer skiljer sig från taktiska planer på tre sätt - tidshorisonten (taktiska planer omfattar kortare tid men strategiska planer täcker fem eller flera år), omfattning (Strategisk plan täcker ett gränsområde och behandlar mindre specifika men taktiska planer har mindre område men gör större särdrag) och mål (strategisk plan måste börja med målen, men taktiska planer har redan dem och är bara bekymrade över hur dessa mål ska uppnås.

iii) Operativa planer:

Eftersom taktiska planer är relaterade till strategisk plan är verksamhetsplaner relaterade till taktiska planer och syftar till att uppnå operativa mål. Enkelanvändnings- och stående planer är en del av verksamhetsplanerna.

6. På grundval av formalism:

Formell planering av chefer betyder att det finns en strukturerad planeringsprocess och det finns korrekt tillstånd att genomföra planering. Stora företag förbereder sina formella planer genom formell planering. Några av företagen har en separat planeringsavdelning.

Informell planering är förknippad med ostrukturerade planeringsprocesser. De flesta av de små företagen använder informell planering för sina planer. Det är ägarens subjektiva utvärdering som är viktig.

Varför studera planering (betydelse) :

Planering är varken ett mode eller en kram. Det är en nödvändighet. Att misslyckas med planen innebär att man planerar att misslyckas. Det är viktigt för eleverna, mangrarna och entreprenörerna att studera planering och utveckla planeringsförmåga. Planeringen erbjuder följande fördelar:

1. Planering ger en känsla av riktning till organisationen:

Förberedelse av vision, uppdrag, mål och mål ger tydlig vägledning till organisationen om var den ska gå och hur. En sådan tydlig riktning hjälper till att samordna olika planer och aktiviteter och utveckla samarbete och lagarbete. Brist på planering innebär att olika människor kan arbeta mot varandra.

2. Planering underlättar samordningen:

Genom att på förhand besluta om vad man ska göra och hur man planerar formulerar planerade aktivitetsprogram i organisationen. Dessa planerade program utgör grunden för en ordnad integration av insatser från olika avdelningar, divisioner och människor.

3. Minskar effekterna av förändring:

Planering utvecklar en tankegång att se framåt, förutse förändring, utvärdera förändring och utveckla lämpliga svar. Det minskar därför osäkerheten.

4. Planering minimerar slöseri och minskar redundans:

På grund av tydlig riktning som leder till en samordnad insats reducerar planeringen slöseriösa aktiviteter. De aktiviteter som inte har någon roll i organisationen är avskedade eftersom sådana aktiviteter inte kan vara dolda.

5. Planering ger standarder för att hjälpa kontrollen:

Planering sätter upp mål / mål / standarder, vilket bidrar till kontrollen? Det är mot dem, den faktiska prestationen jämförs och luckor finns och korrigerande åtgärder vidtas.

6. Planeringen gör att anställda känner sig meningsfulla och viktiga:

Anställda känner sig så värdefulla för organisationen. Eftersom de vet var organisationen ska gå och vilken roll de måste spela och hur deras roll är relaterad till organisationens mål.

7. Planering främjar kreativitet:

Eftersom planering är en intellektuell övning av proaktivt utseende i framtiden ger gott om möjligheter att utnyttja kreativitet vid bestämning av mål och välja bästa handlingssätt för att uppnå de önskade resultaten.

Hinder för planering :

Planering är i en persons karaktär. Men planeringen har sina egna begränsningar, nackdelar, kritik. Dessa är som under:

1. Planering kan medföra inriktning i tänkande och operationer:

En plan omfattar flera aktiviteter och program och det finns en tendens att utföra dem utan några förändringar eller avvikelser. Cheferna blir mer oroade över reglerna och förfarandena än att uppnå mål. Denna attityd ger inflexibilitet i deras tänkande och verksamhet.

2. Planering är tidskrävande och dyr:

Planering innebär ett stort antal personer som arbetar för att samla in fakta och data, analysera och tolka dem. Detta kräver stora utgifter bortsett från tiden. Det är därför under en kris eller akut användning av planering blir svårt.

3. Planering är probabilistisk:

Planerna är baserade på prognoser. Om dessa prognoser misslyckas, planerar det att misslyckas. Detta hinder för planering uppstår på grund av svårigheter i samband med planering av lokaler. Om prognosen för nedbörd beräknas felaktigt kommer jordbruksprodukternas lokaler också att gå fel och därför kommer eventuella försäljningsplaner också att gå till haywires.

4. Planering är inte genomförbar i en dynamisk miljö:

Idag genomgår affärsmiljön turbulens. Om planerna startar utifrån förutsättningen att miljön inte kommer att förändras, är den felaktig. Dagens miljö kan med rätta kallas som slumpmässig och oförutsägbar.

5. Formella planer kan inte ersätta intuition och kreativitet:

En lyckad organisation kan vara resultatet av någons vision. Men med tiden är visionen formaliserad. Detta kan leda till döm för organisationen.

6. Planering skapar fokus bland cheferna på dagens tävling, inte på morgondagens överlevnad:

Planerare har en tendens att utnyttja befintliga möjligheter, snarare än att skapa nya möjligheter. Företaget måste spendera mycket när andra företag tar ledningen. Även på grund av kvartalsresultatet tror företagen inte på att komma in i ocharterade vatten.

7. Framgångs raser Fel:

Framgång är den största orsaken till misslyckande. Framgångsrika planer är svåra att förändra. Framgång kan generera en falsk känsla av säkerhet, vilket ger mer förtroende än förtjänade. Chefer fattar inte rättstänkta beslut om situationen förändras plötsligt.

8. Motstånd mot förändring:

Planering innebär förändringar i organisationen, men människor motstår förändringar. Folk vill att grannen ska förändras men inte själv. Således motstår människor planer.

Hur man gör planering effektiv :

Planering är inte en lyx, men en nödvändighet. För att göra planeringen effektiv och användbar måste följande principer följas:

1. Gör mål kristallklart

2. Gör prognoser så exakta som möjligt

3. Få samtycke från implementatörer

4. Planen ska vara bra

5. Planeringsarbetet tilldelas rätt personer

6. Var inte överoptimistisk

7. Håll planen flexibel

8. Långsiktiga planer ses över på kort sikt

Beslutsfattande :

Begrepp besluts- och beslutsprocess :

Beslutsfattande är normalt att välja mellan olika alternativ. Valet är beslutet. Men beslutsprocessen börjar mycket tidigare. Beslutsfattande är processen genom vilken chefer identifierar organisatoriska problem och försöker lösa dem. "

För vårt syfte är beslutsprocessen en intellektuell aktivitet som innebär att man definierar problemet, och använder dom och utvärdering för att hitta olika alternativ och urval av det bästa bland dem.

Beslut och problemlösning :

När ett beslut fattas för att lösa problemet är det känt som problemlösning. Det är faktiskt målet med beslutsfattandet.

Kännetecken för beslutsfattande :

1. Beslutsfattande innebär att man väljer en handlingsplan:

Om det inte finns några val behöver man inte göra något beslutsfattande. Men när så många val finns är det bästa bland dem att väljas. Antag att problemet är hur man ökar försäljningen.

Det finns olika alternativ som introducera nya produkter, öka användningsfrekvensen, hitta nya marknader eller ändra befintliga produkter. Ledningen kommer att behöva besluta om rätt handlingsåtgärd.

2. Beslutsfattande är en intellektuell verksamhet:

Val av rätt val kräver konceptualisering, analys och verifiering. Val av rätt val behöver en djup kostnads- och nyttoanalys - en intellektuell verksamhet.

3. Beslutsfattande är en problemlösande verksamhet:

Beslut fattas för att lösa konflikter om mål, medel och behov. Ett beslut är inte till nytta om det inte kan lösa problemet, det kommer bara att vara slöseri med tid, pengar och ansträngningar.

4. Beslutsfattande innebär medel och engagemang:

Beslut som introduktion av nya produkter, eller ersättning av gammal teknik med den senaste, innebär stora medel och högsta ledningens åtagande. Eftersom besluten fattas kan organisationen inte gå tillbaka.

5. Beslutsfattande är en social process:

Beslut fattas av människor för människorna och genomförs av människor. Således har den en social dimension. Besluten måste ha ett humant ansikte för att undvika att vara anti-human.

6. Beslutsfattande är allomfattande.

"Vad en chef gör genom beslutsfattande", säger Peter Drucker. Beslutsfattande är en oumbärlig del av förvaltningsverksamheten. Det omfattar alla funktioner i ledningen. Faktum är att en person är en chef för att han fattar beslut.

Funktioner av ledningsbeslut :

Egenskaperna av ledningsbeslut visar att beslut som fattas inte överensstämmer med en rationell beslutsmodell.

1. De flesta besluten är ostrukturerad:

Eftersom problemen är så nya, nya och komplexa, så är besluten om dem också så, för det finns ingen struktur i förhållande till dessa problem.

2. De flesta besluten lider av tillfredsställelse:

De flesta ledningsbeslut är resultatet av att söka söka tills några möjliga alternativ finns. Uttömmande sökning görs inte på grund av subjektiva och personliga överväganden.

3. De flesta beslut begränsas av bunden rationalitet:

De flesta chefer är "begränsade av sina värderingar, omedvetna reflexer, färdigheter och vanor" att ett optimalt beslut inte fattas. Det kan också bero på ofullständig information och kunskap.

4. Otydlighet:

De flesta av de ledande besluten lider av bristen på klarhet om målen och därigenom att hitta ett rättmätigt alternativ blir svårt.

5. Konflikt i naturen:

Medan du väljer den bästa handlingen är det slutliga valet inte fritt från begränsningar. Ofta har alla kurser sina egna meriter och demeriter. Spektrumtrycket finns alltid där. Så att fatta ett beslut som alla gillar är svårt att välja.

Vid köp av lager har produktionsingenjören det funktionella verktyget i åtanke, finanschefen har ett ekonomiskt perspektiv och marknadschefen har ett kundnöjdhetsperspektiv, äntligen fattas ett beslut efter mycket politiskt och det näst bästa beslutet fattas.

Process av beslutsfattande :

Förvaltningen är en omfattande process. Figur 7.2 visar processen för beslutsfattande.

1. Känna igen och definiera problemet:

Först och främst måste det finnas något stimulans att initiera beslutsfattande. För detta ändamål måste problemet erkännas. Inhägnad i problemigenkänning är att definiera problemet. Och ett problem som är korrekt definierat betyder att hälften av problemet är löst. Det skulle vara ett misstag att överväga funktionerna som problemområden.

Funktioner är bara indikatorer på viss sjukdom. Air Indias piloter strejk är inte ett problem att höja ersättningen, men det är en indikation på växande misstro mellan ledningen och piloterna.

2. Identifiera alternativ:

Efter att ha erkänt behovet och definiera problemet är nästa steg att utveckla alternativa handlingsplaner. Samtidigt som man identifierar alternativ bör både standard- och kreativa alternativ utvecklas. Och samtidigt gör man uppmärksamhet åt juridiska restriktioner, moraliska och etiska normer, ekonomiska och sociala överväganden.

3. Utvärdering av alternativ:

Alla alternativ måste utvärderas med avseende på genomförbarhet, tillfredsställelse och deras konsekvenser. För en korrekt analys av alternativ har Peter Drucker föreslagit fyra kriterier - risken, ekonomin i ansträngningar, tidsplan och begränsningar av resurser.

4. Välja ett alternativ.

Efter stresstestet av olika alternativ är det dags att välja det bästa av allt, vilket optimerar det mål som beslutsfattandet görs för.

5. Kommunicera och få stöd för beslut

Efter att ha fattat ett beslut och innan det infördes i genomförandet skulle det vara i organisationens intresse att informera andra medlemmar i organisationen och få sitt stöd för beslutet att genomföras.

För att kommunicera beslutet och få acceptans används många tekniker - godkännande av högsta ledningen, med hjälp av en kommitté av nyckelpersoner från alla avdelningar, deltagande ledning vid beslutsfattande, m fl.

6. Genomföra det valda alternativet:

När ett val av ett alternativ har slutförts, är nästa steg att sätta det till implementering så att det kan leda till problemlösning. Vid förvärv av sång Yong var det ett svårt jobb att integrera kulturellt med Mahindra och Mahindra. Det tog tid, men det lyckades. Vid genomförande av motstånd mot förändringar på grund av osäkerhet måste obehag och rädsla för det okända som anges i ärendet beaktas med vederbörlig hänsyn.

7. Uppföljning och utvärdering av resultaten:

Äntligen är det dags att se till att det valda alternativet har korrigerat problemet eller tjänat syftet. Om inte, kan organisationen besluta att ge mer tid till valt alternativ till arbete, anta andra eller tredje alternativ eller starta problemidentifieringsprocessen igen. Underlåtenhet att övervaka effektiviteten (avlägsnande av klyftan mellan det faktiska och det önskade tillståndet) av beslutet kan visa sig vara mycket dyrt.

Typer av beslut:

Chefer fattar olika typer av beslut, och för varje typ av beslut förändras beslutsfattande variabler och ledningsbeslutssituationer. En klassificering av dessa beslut ges under

1. På grunden för oro för vem:

Chester I Bernard har beskrivit besluten på grundval av personliga och organisatoriska beslut. Personliga beslut fattas av en person i sin individuella förmåga, skild från organisationen.

En chef som lämnar en organisation är hans personliga beslut. Organisationsbeslut fattas av en chef i sin officiella egenskap och kan delegera beslutsbefogenheten till hans underordnade.

2. På grundval av frekvensen av förekomsten:

Några av problemen återkommer igen och igen. Sådana problem situationer är rutinmässiga, repetitiva och för dem är strukturen att fatta beslut på plats. Sådana beslut kallas programmerade beslut.

Inköp av råmaterial är ett programmerat beslut, eftersom strukturen är på plats, förfarandet är känt, och inte mycket risk är inblandad. Å andra sidan fattas icke-programmerade beslut i relationer till situationer som är unika, inte korrekt definierade, ostrukturerade och har stor inverkan på organisationen.

Chefer fattar egna beslut för unika problem på grundval av erfarenhet, kunskap och kreativitet. Oprogrammerade beslut är ganska riskabla eftersom de tas under osäkerhet.

Några exempel på sådana beslut är vilka företag att förvärva, vilken globala marknad som ska ingås, huruvida man ska avyttra någon olönsam division. Lägre nivå chefer ägnar mer tid till programmerade beslut, och när vi går upp finner vi att toppledningen är mer oroad över oprogrammerade beslut.

Table7. 2: Skillnad mellan programmerade och icke-programmerade beslut:

3. På grundval av beslutsfattande situationer eller villkor:

Beslutsfattandet är väldigt komplext. På grundval av beslutsfattande kan beslut klassificeras som beslut med säkerhet, under risk och under osäkerhet.

Med säkerhet blir beslutsfattandet lätt. Beslutsfattaren har helt enkelt att välja det bästa alternativet. Mycket korta beslut fattas, eftersom de inte utgör någon osäkerhet.

När en chef fattar ett beslut på grundval av ofullständig men mest tillförlitlig och faktuell information, och när varje alternativ har antal resultat. Anställande av en ny försäljningschef, marknadschefen har en aning om hur mycket försäljningsökning kan fås av honom. Men han kan aldrig vara säker på den exakta ökningen av försäljningen.

Beslut under osäkerhet är de beslut som fattas utan mycket information om miljösituationer. Sådana situationer uppkommer när det inte finns några tidigare data. Beslut fattas på grundval av intuition och resultaten är en chans.

4. På grundval av vem fattar besluten?

Besluten för organisationen görs av chefer. Några av besluten fattas av enskilda chefer, men några av besluten fattas av en grupp chefer. Beslut kan således vara enskilda beslut och gruppbeslut.

Graden av vikt bestämmer om en enskild chef ska fatta ett beslut, eller gruppen eller laget ska fatta ett beslut. Fördelarna och nackdelarna med beslutsfattandet i koncernen har redovisats i tabell 7.3.

Tabell 7.3: Fördelar och nackdelar med gruppbeslutsfattande :

Faktorer som påverkar beslutsfattande :

Det finns många faktorer eller påtryckningar som påverkar beslutsfattandet. Varje tryck lämnar sitt inflytande på beslutsfattandet. Några av faktorerna är:

1. Tidstryck:

De flesta chefer är överarbetade och tiden är det sällsynta med dem. Om den angivna tiden är mindre eller att tiden är tillgänglig är mindre och beslutet måste fattas vid elfte timmen kommer beslutskvaliteten att lida då chefen inte kommer att kunna samla in, analysera och tolka informationen för beslutsfattande.

2. Förvaltarens värden:

Värdena återspeglar sin inställning och livsnormer. Värdena själva kommer från så många källor. En person med starka värden kanske inte tycker om att överväga samhällets behov och ignorera andra perspektiv på ett beslut. Många affärsmän anser att inkludera alla medlemmar i samhället, men de som har egna värderingsbedömningar kan ignorera inkluderande tillväxt.

3. Organisationspolitik:

Beslut måste fattas inom ramen för organisationens policy. Men vissa progressiva chefer tvingar organisationen att acceptera beslut utanför denna ram. Birla Group har inte expanderat till sprit eller tobak eller hotellbranschen som en del av Birla-koncernens policy.

4. Förvaltarens riskansvar:

Inga två chefer kan vara samma i förhållande till benägenheten att ta risk. De som kan sina beslut kommer definitivt att vara olika - mer risken, fler fördelar och mindre risk, mindre fördelarna.

5. Miljön:

Affärsmiljön har stor inverkan på beslutsfattandet. ITC: s diversifieringsbeslut är mer på grund av Indiens regeringens politik att beskatta tobaksvaror mer år efter år. Beslutet att gå in i livsmedelsaffärer är på grund av att indianernas personliga inkomst ökar. Beslutet att gå in i hotellbranschen berodde på ökad internationell turism i Indien.

6. Övriga:

Attityd hos toppledningen, fördelning av medel, reaktion hos underordnade och samspelet med andra avdelningar är de andra viktiga faktorer som påverkar beslutsfattandet.

Beslutsfattande och bunden rationalitet :

Det var Herbert Simon som introducerade konceptet Bounded Rationality. Det är korrekt att säga att cheferna är rationella varelser genom att de försöker förstå saker och göra förnuftiga val. Världen är dock stor och komplex och vi är inte Buddha eller Gud, vi kommer aldrig att få en fullständig förståelse av en situation innan vi måste fatta beslut. I verkliga livet har vi inte kapacitet att förstå allt och bestämma oss rationellt. Herbert Simon indikerade att det därför fanns två stora orsaker till begränsad rationalitet:

(a) Begränsningar av det mänskliga sinnet

(b) Den struktur inom vilken sinnet fungerar.

Beslutsfattarna (oberoende av deras intelligensnivå) måste arbeta under tre oundvikliga begränsningar: (1) Endast begränsad, ofta opålitlig information finns tillgänglig om möjliga alternativ och deras konsekvenser, (2) mänskligt sinne har endast begränsad kapacitet att utvärdera och bearbeta informationen som är tillgänglig, och (3) endast en begränsad tid är tillgänglig för att fatta ett beslut.

Därför måste även individer som avser att göra rationella val göra sig tillfredsställande (i stället för att optimera eller maximera) val i komplexa situationer.

Dessa gränser (gränser) på rationalitet gör det också nästan omöjligt att utarbeta kontrakt som täcker varje händelse, vilket kräver att man bygger på tumregler. Hårdare problem kräver mer tänkande, vilket ökar den kognitiva belastningen. Man kan bara vara rationell inom tidsgränsen och kognitiv förmåga. Jag väljer ett nytt hi-fi-system baserat på att läsa några tidningar och lyssna på flera vänner. Även när säljaren erbjuder mig ett bättre köp, slår jag ner det.

Hur man gör beslutsfattande effektivt?

För att beslutsprocessen ska bli effektiv är följande punkter användbara:

1. Prioritera besluten - vilken en första och vilken kan skjutas upp.

2. Rätt beslut kan aldrig komma ut ur felaktig eller otillräcklig information.

3. Kreativt beslutsfattande är alltid bättre än beslutsfattandet.

4. Olika administrativa beslut bör inte motverka varandra.

5. För att få bättre acceptans, samarbete och engagemang beaktas implementatörernas synpunkter.

6. I denna tid av informationsexplosion måste cheferna utbildas i att använda endast nödvändig information och ignorera den oönskade informationen.