Säljförhållande Förhållande mellan leverantör och kunder inom företagsmarknadsföring

Läs den här artikeln för att lära dig mer om efterhandens relation mellan leverantör och kunder i företagsmarknadsföring!

Säljare och köpare borde vara beroende av varandra på många sätt och bör ständigt övervaka hälsan i deras relation.

Image Courtesy: aimresearch.org/uploads/images/Gallery/Broma-Art-Enamellers-Ltd/IMAGE_6.jpg

Förhållandet mellan en säljare och en kund efter att en försäljning har gjorts bestämmer kundens val när kunden måste köpa nästa gång. Detta är särskilt sant med produkter och tjänster som köps upprepade gånger som i fråga om finansiella tjänster, rådgivning och kapitalutrustning.

I sådana fall är ett företags värdefulla tillgång dess relation med sina kunder. Köpare av kapitalutrustning förväntar sig exempelvis installationstjänster, applikationshjälpmedel, reparation och underhåll för att hålla utrustningen effektiv.

Produkterna blir alltmer komplicerade, och det kan ta år för säljaren att leverera produkten. Upprepade förhandlingar är för mycket av ett besvär och för dyrt. Under dessa förhållanden är ett inköpsbeslut inte ett beslut att köpa en produkt utan ett beslut att gå in i ett utsträckt förhållande med säljaren.

Kunden behöver från början försäkra sig om att de två parterna kan arbeta bra tillsammans under den långa tid då produkten kommer att levereras och under vilken period produkten kommer att fungera. Löften och beteendet hos säljaren innan försäljningen görs bestämmer kundens förväntningar.

För det mesta är människor som gör löften inte ansvariga för att de levereras. Någon måste ta ansvar för hela processen när marknadsplaner, säljare gör affärer med kunder, tillverkning uppfyller det och serviceavdelningen tjänar det.

Problemet är förknippat med det faktum att försäljningen, marknadsföringen, tillverkningen och servicen har olika incitament och synpunkter på kunden. Avdelningarna arbetar för att maximera sina egna intressen, vilket kanske inte ligger i kundens bästa.

Den naturliga tendensen i relationer är mot minskning av känslighet och uppmärksamhet. Ett hälsosamt förhållande kräver en medveten och ständig kamp för att stärka erosionsstyrkan. Säljaren bör regelbundet och seriöst överväga om förhållandet förbättras eller försämras, om löften helt uppfylls, om han försummar allt som är av betydelse för kunden och hur han står i jämförelse med konkurrenterna.

Det mest övertygande tecknet på ett försämrat förhållande är frånvaron av kunders klagomål. Ingen kund är någonsin nöjd, inte minst över en längre tid. Kunden är inte heller uppriktig eller kontaktas inte. Säljaren ska komma in för att ställa roten om han inte har hört från en kund under en längre tid.

I ett starkt förhållande är partnerna starkt beroende av varandra. Säljaren måste skapa detta beroende av volontärarbete för att göra fler saker för kunden. Ett företag sätter datorstationer i sina kundkontor för att de ska kunna beställa direkt.

Det skapar en ny länk som binder kunden till säljaren. I ett starkt säljargument förhåller båda parter relevant information och är medvetna om varandras planer och förväntningar. Eftersom köparens utgifter inte slutar med anskaffningskostnader, bör säljaren övertyga köparen om sin långsiktiga lönsamhet om han köpte säljarens produkt istället för att kämpa för att få priser på rockbotten.

Om inte kostnaderna för de förväntade efterköpstjänsterna återspeglas i priset, kommer kunden att sluta betala extra pengar för medioker produkter och förseningar. Säljarens ekonomiska hälsa bör vara viktig för köparen om han måste fortsätta att få bra service efter det att försäljningen har gjorts.

Ett företag bör kräva sin teknik och tillverkning av människor att spendera tid hos kunderna, inte bara för att få produkt eller designidéer utan också att lära känna och reagera på kunder på djupa och övertygande sätt för att bygga upp relationer som varar. Anställda i säljorganisationen måste lyssna och kommunicera med kunder kontinuerligt och kraftfullt.

Tillit mellan två partner är förtroendet för att en part inte kommer att utnyttja andras sårbarheter. Att bygga förtroende är väl värt de högre riskerna och förlorad flexibilitet som följer med den.

Förhållanden med högre förtroendenivåer har väsentligt lägre kostnader, eftersom partnerna spenderar mindre tid på ansiktskommunikationstid vid förhandlingspriser eller kontrakt eller tilldela skuld för problem och de har mindre inköpsavdelningar.

Företag med lågt förtroendenivå spenderar nästan hälften av deras ansikte mot leverantörer på ofördelaktiga transaktionsinriktade frågor, medan tillverkaren med högsta förtroende använder endast en fjärdedel av denna tid i sådana frågor.

Inköpare i de flesta förtroendeföretag kontrollerar inte leverantörens material och hanterar mer varor per person än företag som inte litar på sina leverantörer. Företag som tar en aggressiv hållning, dvs de som inte bygger tillit med leverantörer kan ha lägre komponentkostnad än sina mindre aggressiva motsvarigheter, eftersom de gropar leverantörer mot varandra.

Men aggressiva köpare förlorar sig i längden eftersom de kommer att sakna potentiellt värdefull information från leverantörer. Leverantörer och köpare som litar på varandra är villiga att dela konfidentiell information.

De leverantörer som litar på sina kunder är mer benägna att erbjuda idéer om design och tillverkning av komponenter än de som inte har lita på. Tillverkarna är i sin tur villiga att dela med sig av idéer om hur leverantörerna kan förbättra sina egna tillverknings- och distributionsprocesser.

Att lita på att hålla en sida från att utnyttja den andra är mer än bara ett alternativ till kontrakt och andra styva styrningsmekanismer. Det lägger faktiskt värde till relationen eftersom det uppmuntrar delningen av resurser. I industrier med osäkra miljöer kan försök att behandla leverantörer eller kunder som partner ge betydande konkurrensfördelar.