Aktiviteter involverade i processen för mänsklig resursplanering

De olika aktiviteterna som är inblandade i personalplaneringsprocessen diskuteras nu en efter en.

1. Analysera organisationsplaner och mål:

Processen för personalresursplanering börjar med att analysera organisationens övergripande planer och mål. Anledningen till att personalplanerna härrör från affärsplaner. Analys av affärsplaner i del- och funktionsplaner som teknik, produktion, finans, marknadsföring, expansionsdiversifiering gör det möjligt att bedöma personalbehoven för varje aktivitet i varje sektion och avdelning.

På samma sätt ger analysen av organisatoriska mål också personalresurser som krävs av en organisation. Till exempel, om organisationsmålet är snabb tillväxt och expansion skulle det kräva mer personal för sina alla funktionella områden. Det är således uppenbart att personalplaneringen måste göras i enlighet med de övergripande organisatoriska planerna och målen.

2. Analysera målen för planering av mänskliga resurser:

Huvudsyftet med personalresursplanering är att matcha medarbetarnas förmågor till företagskrav, med betoning på framtida istället för nuvarande arrangemang. Enligt Sikula är "det yttersta uppdraget eller syftet med personalresursplanering att relatera framtida mänskliga resurser till framtida företagsbehov för att maximera den framtida avkastningen på investeringar i mänskliga resurser". För detta måste cheferna ange målen för personalresursplanering med avseende på utnyttjande av mänskliga resurser i organisationen.

Samtidigt som man utvecklar specifika mål för personalplanering måste vissa frågor behandlas som:

1. Om lediga tjänster, när och när dessa uppkommer, kommer att fyllas i genom kampanj, överföring eller från externa källor?

2. Vad kommer valproceduren att vara?

3. Hur kommer bestämmelser att göras för utbildning och utveckling av anställda?

4. Hur man omställer jobbpositioner, dvs hur man avskaffar de gamla eller tråkiga arbetena och ersätter dem av de utmanande?

5. Hur man sänker organisationen i ljuset av förändrade affärs- och industrimiljöer?

3. Prognos för efterfrågan på personal:

Efterfrågan på mänskliga resurser i en organisation kan variera från tid till annan, beroende på både externa och interna faktorer. Externa faktorer innefattar konkurrens, ekonomiskt och politiskt klimat, tekniska förändringar, regeringens politik etc.

Bland de interna faktorerna hör tillväxt och expansion, design och strukturförändringar, ledningsfilosofi, förändring av ledarstil, anställningsavgång, uppsägning, död osv. Därför måste dessa faktorer vara en förutsättning för framtida efterfrågan på mänskliga resurser i organisationen. tagit hänsyn till.

Prognos för efterfrågan på mänskliga resurser är bra av flera skäl för att det kan hjälpa till:

(i) Kvantifiera antalet arbeten som krävs vid en given tidpunkt för att producera ett visst antal varor eller erbjuda en viss mängd tjänster,

(ii) Fastställa en personalblandning som behövs vid olika tidpunkter i framtiden och

(iii) Se till att personer med varierande kvalifikationer och färdigheter är tillräckligt tillgängliga när och då i organisationen.

Hur kan man förutspå kravet på mänskliga resurser i framtiden? Det finns olika tekniker som varierar från enkla till sofistikerade som är anställda i prognosen för mänskliga resurser.

Dessa inkluderar:

1. Ledningsdom

2. Arbetsmetod

3. Ratio-Trend Analysis

4. Delphi Technique

5. Flödesmodeller

6. Matematiska modeller.

Dessa beskrivs en efter en:

en. Förvaltningsdom:

Denna teknik är väldigt enkel och tidsbesparande. Under denna teknik används antingen en "bottom-up" eller "top-down" -metod för att förutse framtida personalbehov för en organisation. Vid bottom-up-tillvägagångssätt utarbetar kalkförvaltare avdelningskrav för mänskliga resurser och skickar det till toppcheferna för deras granskning och överväganden.

I "top-down" -metoden förbereder cheferna avdelningsprognoserna som granskas med avdelningscheferna eller cheferna. Emellertid är ingen av dessa tillvägagångssätt korrekta. Prognoser baserade på dessa metoder lider av subjektivitet. Denna teknik är endast lämplig för småföretag eller i de organisationer där tillräcklig databas inte är tillgänglig.

b. Arbetsmetod:

Denna metod kan användas när det är möjligt att mäta arbete och ställa in standarder och där arbetsmetoder inte ändras ofta. I den här metoden som används av Fredrick Winslow Taylor i sin "Scientific Management" används tid och motion studie för att fastställa standard tid för att göra ett standardarbete. Baserat på detta är antalet arbetare som krävs för att utföra standardarbete utarbetat. Följande exempel illustrerar denna metod.

Om man antar att kontrollpanelen är tio, då kommer det att finnas krav på att fem (50/10) handledare också ska övervaka arbetet med 50 arbetare som prognosen ovanför.

c. Ratio-Trend Analys:

Detta är en av de snabbaste prognosteknikerna. Enligt denna metod görs prognoser för framtida personalbehov på grundval av tidsseriedata. Med andra ord innebär denna teknik att man studerar tidigare förhållanden (t.ex. totalproduktion / antal volymer / antal säljare, direkta arbetstagare görs för indirekta arbetstagare) och baserat på dessa prognoser görs för framtida förhållanden.

Vid beräkningen av framtida retios kan ersättningar göras för förväntade förändringar i organisation, metoder och jobb. Efterfrågan på personalresurser beräknas på grundval av fastställda förhållanden mellan två variabler. Gå igenom följande illustration. Det hjälper dig att förstå hur Ratio-Trend Analysis används för att förutse personalkravet för en organisation.

I händelse av förändring av medarbetarnas psykiska och fysiska hälsa 2000-2001 måste ovannämnda uppskattningar ändras i enlighet därmed för att uppskatta lämpligt behov av personalresurser 2000-2001.

d. Delphi Teknik:

Delphi teknik är uppkallad efter det antika grekiska oracleet i staden Delphi Detta är en av de dömande metoderna för prognoser för personalbehov. Det är en mer komplex och tidskrävande teknik som inte tillåter gruppmedlemmar att träffas ansikte mot ansikte. Det kräver därför inte gruppmedlemmarnas fysiska närvaro.

Följande steg karaktäriserar Delphi-tekniken :

1. Medlemmarna uppmanas att lämna sina uppskattningar av personalbehov genom en rad noggrant utformade frågeformulär.

2. Varje medlem fyller anonymt och oberoende av det första frågeformuläret.

3. Resultatet av det första frågeformuläret sammanställs centralt, transkriberat och kopierat.

4. Varje medlem får kopia av resultatet.

5. Efter att ha tittat på resultaten blir medlemmarna ombedda att granska sina uppskattningar. De initiala resultaten utlöser vanligtvis ne w uppskattningar eller orsakar ändringar i ursprunglig position.

6. Steg 4 och 5 upprepas så ofta som nödvändigt tills en konsensus uppnås.

Delphi-tekniken isolerar gruppmedlemmar från andras otillbörliga inflytande. Eftersom det inte kräver fysisk närvaro av gruppmedlemmar kan även ett globalt företag använda denna teknik med medlemmar / chefer som är stationerade i olika länder.

Eftersom tekniken är extremt tidskrävande är det ofta inte lämpligt när ett snabbt beslut är nödvändigt. Dessutom kan tekniken inte utveckla den rika poolen av alternativ som interagerande eller nominella grupper gör. De idéer som kan uppstå från värmen i ansikte mot ansikte kan aldrig komma upp.

e. Flödesmodeller:

Bland flödesmodellerna kallas den enklaste Markov-modellen.

Denna modell innebär följande:

(i) Fastställande av tidsperiod som kommer att täckas under prognos.

(ii) Fastställande av arbetstagares kategorier även kallade stater. Det bör inte vara överlappande mellan de olika kategorierna.

iii) Uppräkning av årliga flöden mellan olika kategorier av oxstat i flera tidsperioder.

iv) Uppskattning av sannolikheten för flöden eller rörelser från en kategori till en annan utifrån tidigare trender i detta avseende.

Markovianmodellen lider emellertid av nackdelar som stor beroende av tidigare data, vilket kanske inte är korrekt i onormala situationer som perioder av turbulent förändring och individuell noggrannhet i prognosen offras på bekostnad av gruppens noggrannhet

f. Matematiska Modeller:

Matematiska modeller uttrycker förhållandet mellan oberoende variabler (t.ex. produktion, försäljning, etc.) och beroende variabel (t.ex. antal arbetstagare som krävs). Följande är en sådan "allmänt använd matematisk modell för prognoser för anställdas behov:

Var, E _n = (Lagg _n + G) ^{1 /%} / Y

E _n är det uppskattade antalet arbetstagare som krävs i n antal år. Lagg avser det totala värdet (i rupee termer) av nuvarande affärsverksamhet. G betecknar den totala tillväxten i näringsverksamheten över n år till nuvarande värde, dvs i rupier.

Y innebär en genomsnittlig förbättring av produktiviteten uppskattad under n antal år.

Y är aktivitetsnivå per anställd. Efter ovanstående formel görs uppskattningar av arbetskraftsbehov i framtiden. Vidare kan man förvänta sig förväntade förändringar i affärsstrategi i framtiden.

4. Förutspår Supply of Human Resources:

Efter att ha förutspått efterfrågan på mänskliga resurser är nästa uppgift som rör mänsklig resursplanering att prognostisera resursförsörjningen. Prognosen för mänsklig resursförsörjning ger kvantiteten och kvaliteten på de personer som är tillgängliga från intern och extern källa till arbetskraft, efter att ha tagit rätt till ersättning för frånvaro, överföringar kampanjer, förändringar i arbetstid och andra arbetsvillkor ".

Prognoser för mänskliga resurser börjar med nuvarande personalresurs, även kallad human resource audit. Mänsklig resursrevision diskuteras separat, senare, senare i chanter 29. Kortfattat innehåller human resource inventory information om nuvarande mänskliga resurser i organisationen.

Det avslöjar vad som finns tillgängligt i arbetskraftens lager och vad som kan förväntas i framtiden. Således kan det ange huruvida tillgången på mänskliga resurser är mindre än dess efterfrågan eller mer än dess efterfrågan. Vad som än är läget kommer det samma att bli bra enligt det.

5. Matchande efterfrågan och utbud:

När en efterfrågan på och tillgången på personalresurser av en organisation är prognostiserad, måste de båda förenas. En sådan försoning kommer att framställa antingen brist eller överskott av mänskliga resurser i framtiden.

Följaktligen kommer handlingsplaner att vara beredda att möta situationen, dvs. att skapa en balans mellan de två. I händelse av brist på personal kommer detta att uppnås genom rekrytering, överföring, marknadsföring, utbildning och utveckling, behållning etc.

Tvärtom, om det finns överskott av mänskliga resurser, kan det göras bra genom system som omplacering, nedläggning. Frivilligt pensionssystem (VRS) genom gyllene handskak mm kommer att rekommenderas och genomföras. Ja, nedskärning bör ske i samråd med medarbetarunionen. Detta kommer att bidra till att undvika arbetstagares motstånd för jobbyte.

6. Övervakning och kontroll:

Det sjätte och sista steget i personalplanering är övervakning och kontroll. När handlingsplanerna är genomförda måste dessa granskas, regleras och övervakas mot de fastställda standarderna.

Övervakning av handlingsplaner och program hjälper till att avslöja brister, om några korrigerande åtgärder hjälper till att avlägsna brist och därmed kontrollera genomförandet av handlingsplaner i rätt riktning. Vid ändrade affärsmiljöer måste de handlingsplaner som formulerats tidigare modifieras mot bakgrund av förändrade behov av organisation i den förändrade miljön.