3 Större delar av Lean Production anpassad av företag

Några viktiga delar av mager produktion anpassad av företag är följande:

I en organisation är köpbeslut sällan gjort isolerade. Affektiv och responsiv industriell marknadsföringsstrategi vilar på den industriella marknadsförarens kunskaper om hur organisatoriskt köparbeteende påverkas av krafter inom organisationen.

Placeringen av inköpsavdelningen och de olika medlemmarna i köpcentret måste klart förstås. Inverkan av inköpsavdelningen i köparbeteendet är stor.

Inköpsavdelningar upptar vanligen en låg position i ledningshierarkin, trots att man ofta hanterar mer än hälften av företagets kostnader. Det senaste tävlingspresset har dock lett många företag att uppgradera sina inköpsavdelningar och höja sina administratörer.

Dessa avdelningar har ändrats från gammaldags "inköpsavdelningar", med inriktning på att köpa till lägsta kostnad för "upphandlingstjänster" eller "supply chain management" med uppgift att söka det bästa värdet från färre och bättre leverantörer.

Många tillverkare idag flyttar sig mot ett helt nytt produktionssätt som heter "Lean Production".

De viktigaste delarna av magert produktion som företag nu antar som inkluderar:

1. JIT (Just in Time):

Det betyder att materialen kommer fram till köparens fabrik exakt när det behövs av köparen. Det minimerar inventeringen och ökar kvaliteten och produktiviteten. Målet med JIT-leverans är noll. Lager och utmärkt kvalitet på materialet levererat av leverantören kräver en synkronisering mellan leverantören och kundens produktionsscheman, så att lagerbuffertarna är onödiga. LPS Borsaid, ett hjärnbarn av Rajesh Jain-tillverkning "C" -klassprodukter med lågt värde hög volym, gör leveranser på JIT-basis till Maruti Udyog, GE Medical Systems, Enercon etc.

2. Strikt kvalitetskontroll:

Leverantörerna måste tillämpa och följa strikta kvalitetskontrollförfaranden.

Oswal Electricals (Pumps) äventyras inte med kvalitet. Oswal pumpar är konstruerade och testade under sofistikerad tillverkningsinställning baserat på de stränga ISO 9001- och BSI-standarderna under ett tak. Oswal ligger i Haryana och tillverkar monoblock och nedsänkbara pumpar, och erbjuder även kontinuerlig service efter försäljning och en mängd olika tjänster för att erbjuda optimala och kostnadseffektiva lösningar.

3. Singel Sourcing:

Företagskunder gör ofta långsiktiga kontrakt (3-5 år) med endast en leverantör. Utbetalningen är hög för leverantören eftersom det är väldigt svårt för konkurrenterna att komma in. Enkelköpspraxis gör det möjligt för inköpsorganisationerna att arbeta nära varandra, involvera leverantören från konstruktionsstadiet och utnyttja leverantörskunskapen.

MRP (Materialplanering):

En stor förändring i inköpsfunktionen är användningen av materialkravsplanering (MRP). Enligt MRP bedömer ett företag sin framtida försäljning, schemalägger produktion i enlighet därmed och beställer sedan delar och material för att samordna med produktionsscheman så att varorna inte blir för stora eller för små.

Tillkomsten av datorer har betydligt förbättrat inköpsfunktionen. Datorer har varit den primära faktorn i genomförandet av MRP.

Centraliserad inköp:

I centraliserad inköp koncentrerar inköpsförvaltarna sin uppmärksamhet på utvalda objekt och utvecklar omfattande kunskaper om utbuds- och efterfrågan. Således är de mer medvetna om de kostnadsfaktorer som påverkar leverantörsindustrin och förstår hur leverantörerna inom branschen arbetar. Detta kombinerat med volymköp som säkerställer att centraliserade inköpskontroller ökar företagets köpstyrka och dess leverantör och andra alternativ.

Dessa delar av mager produktion bidrar till ett närmare förhållande mellan företagskund och affärsförmedlare. En viktig konsekvens är att marknadsförare måste förbättra sina färdigheter i relationsmarknadsföring.

Interpersonella faktorer:

Köpcentret innehåller vanligtvis flera deltagare med olika intressens auktoritet, status, empati och övertygelse. Den industriella marknadsföraren är inte trolig att veta vilken typ av gruppdynamik som sker under köpbeslutsprocessen, även om all information som han kan upptäcka om personligheterna och interpersonella faktorer skulle vara användbar.

Studier har visat att antalet organisationsmedlemmar som är involverade i ett köpbeslut beror på följande:

(i) Företagets egenskaper, nämligen företagets storlek och orientering av företaget (vinst mot icke vinstdrivande).

ii) Typ av inköpssituation: nämligen rutin mot ny inköp av uppdrag.

iii) Den upplevda betydelsen av produkten och

(iv) Tillgängliga resurser för hantering av inköpet.

På grund av deras olika ansvarsområden har varje individ en annan uppfattning om hans eller hennes roll i beslutsprocessen. De betraktar vikten av olika inköpskriterier på olika sätt. Inköpsagenter kan leta efter prisfördelar och ekonomi i frakt; ingenjörer letar efter drift, kvalitet och pretesting.

I en organisation belönas individer för att uppnå sina respektive avdelningsmål, vilket gör besluten svårare. Förväntningar och mål påverkas vidare av typen och källan till informationsexponering.

På grund av individuella utbildningar och livsstilar är information också föremål för individens kognitiva process av selektiv distorsion och retention. Med tanke på de olika målen och värdena för dessa individer kommer samma information att tolkas annorlunda vilket leder till ytterligare skillnader i förväntningar och mål.

Industriella inköpsbeslut innebär ofta ett element av funktionell risk, osäkerhet vad gäller produkt eller leverantörs prestanda. Olika medlemmar av köpcentret skulle reagera annorlunda för att minska denna uppfattade risk.

Konsekvenser för marknadsförare:

Vid marknadsutvecklingsstrategier måste marknadsförare vara medvetna om köparens beslutsstrategier för att minska osäkerheten och hur de påverkar leverantörsvalet. Marknadsföraren kan få insikter för att bestämma storleken och samverkan mellan köpmedlemmar, köpcentrets storlek och typen inköpsituation företaget är i, varav ingen är svår att bestämma.

När olika personer som deltar i ett inköpsbeslut kommunicerar direkt, behandlas informationen snabbt och relativt noggrant. Men i de situationer som är viktiga och komplexa bör det erkännas att köpcentret kommer att vara stort och mindre kopplat.

När en hög grad av centralisering finns kan det bara vara nödvändigt att övertyga inköpschefen för leverantörernas kapacitet. När inköpschefernas kontroll är låg kommer marknadsförare att behöva påverka andra medlemmar i köpcentret med ett unikt perspektiv på inköpsproblemet.