Varför konsumentmarknadslösningar för att bygga lojalitet kommer inte att fungera på affärsmarknader

Läs den här artikeln för att lära dig om varför konsumentmarknadslösningar för att bygga lojalitet kommer inte att fungera på affärsmarknader!

Affärsmarknader och konsumentmarknader har flera skillnader. Köpare på konsumentmarknaden är indelade i segment, och företaget designar en enda produkt för hela segmentet. Varje segment består av kunder som har nästan liknande behov, som köper en större mängd varor i små kvantiteter. Priset på produkten bestäms av kundernas värderingar och varumärkesbyggnad och detaljhandel är avgörande för att locka kunder. Försäljningsprocessen är kort och processen fokuserar på slutanvändaren.

Image Courtesy: oneboldmove.com/wp-content/uploads/2013/10/Loyalty.jpg

På affärsmarknaden är dock antalet kunder mycket lägre jämfört med konsumentmarknaden. Men transaktionsstorleken per kund är stor och varje kund har unika krav för vilka leverantörer behöver anpassa sina erbjudanden.

Priset på produkten bestäms av produktens tekniska och ekonomiska värde, istället för perceptioner. Märkesbyggnad och detaljhandelshantering är vanligtvis inte följaktiga för de flesta affärsprodukterna.

Försäljningsprocessen är lång, komplex och involverar en grupp av experter som utvärderar produkten på grundval av sin förmåga att ge vinst till företaget. Därför kommer konsumentmarknadslösningar inte att fungera på affärsmarknaderna.

Det är absolut nödvändigt att hantera enskilda kunder på affärsmarknaderna. Företagskunder köper produkter som kräver omfattande tjänster och support. Om leverantörer inte förstår de unika kraven hos sina kunder skulle de ha svårt att leverera tjänster till dem.

På affärsmarknaderna bör leverantören alltid påminna sig om att hans produkter bidrar direkt till produktiviteten och vinsten hos kundens organisation. Därför bör leverantören få sina kunder att förstå hur företagets produkter kan gynna kundens organisation.

Han behöver också informera kunderna om de ekonomiska, tekniska, service och sociala fördelarna med att använda sina produkter. Företagskunder har svårt att hålla koll på alla produkter de köper.

De finner också det svårt att utvärdera värdet av de fördelar som de tillhandahåller av sina leverantörer. Därför får de inte använda vissa av dessa tjänster, även om de kan byta leverantörer om den befintliga leverantören beslutar att debitera sina tjänster.

Fördelarna kan grupperas i fyra kategorier:

jag. Möjliga ekonomiska fördelar har värde som säljare kan kommunicera och köpare kan verifiera. Tata Motors kan till exempel använda standardåtgärder som hästkrafter och vridmoment för att bevisa att dess lastbilsmotorer är mer kraftfulla än konkurrenternas lastbilsmotorer, och köpare kan beräkna de pengar de ska spara genom att använda Tata Motors-motorer för att dra större belastningar.

Affärsmarknadsförare markerar ofta konkreta ekonomiska fördelar eftersom köpare lätt kan förstå deras värde och kan verifiera fordringar innan de köper produkter. Men om en leverantör kan ge sådana fördelar, så kan konkurrenterna. Denna typ av konkurrens kan leda till priskrig.

ii. Nontangible ekonomiska fördelar har värde som säljare kan förmedla men köpare kan inte enkelt validera. Till exempel kan en leverantör hävda att kundens driftskostnader skulle minska om den använde leverantörens utrustning, men kunden kanske inte är villig att köpa argumentet.

Nontangible ekonomiska fördelar är ett effektivt sätt att differentiera affärsprodukter. Därför måste leverantörer hitta sätt att övertyga köpare om oavsiktliga ekonomiska fördelar.

De kan använda forskning från oberoende organ, eller de kan genomföra pilotprojekt på kundens anläggningar. De kan också erbjuda kunderna pengarna tillbaka garantier eller straffavgifter om produkterna inte fungerar lika bra som de hävdar. Leverantörer kan också föreslå avtal om löneförhandling.

III. Materiella icke-finansiella förmåner har värde som är svårt för leverantörer att kvantifiera, även om köpare uppfattar det. Materiella icke-finansiella förmåner omfattar företags rykte, global skala och innovationsmöjligheter. De tar tid och pengar att skapa. Köparna belönar leverantörer som erbjuder konkreta icke-finansiella förmåner genom att betala premiepriser.

iv. Nontangible icke-finansiella förmåner har värde som både leverantörer och köpare inte kan kvantifiera, särskilt i monetära termer. Eftersom sådana fördelar måste upplevas uppskattas spelar de en mer kritisk roll när leverantörer försöker behålla köpare än under kundförvärvsprocessen.

Till exempel går många leverantörer utöver kontraktsavtalet och gör sådana saker som levererar leveranser på semester för att hålla kundernas produktionslinjer igång.

Sådana fördelar håller köpare lojala, eftersom de inte har något sätt att veta om nya leverantörer kommer att erbjuda liknande servicenivåer. Därför kan en leverantör använda oansvarliga icke-finansiella förmåner för att göra sina kunder lojala.

För att förvärva kunder måste leverantörer försöka vara i nivå med konkurrenter och använda konkreta icke-finansiella förmåner för att differentiera sina produkter. De kan skapa relationer genom att flytta kundernas fokus från konkreta fördelar till icke-finansiella materiella fördelar.

Till exempel, tillverkare av jordbearbetningsutrustning väcker kunder genom att erbjuda dem produkter som överträffar konkurrenterna. När det har säkrat ett konto erbjuder det tjänster som minskar kundernas rörelsekostnader.

Leverantörer har svårt att kommunicera fördelar med kunderna eftersom köpbeslut fattas inte av individer utan av gruppledare. Flera funktioner och chefer är inblandade i köpprocessen eftersom de flesta inköp innebär stora finansiella utgifter och påverkar hela organisationen.

Dessutom kan tillverkningsanläggningarna i en anläggning med flera lokaler använda samma material och maskiner, men var och en kommer att ha separata krav. Leverantörerna måste först dominera huvudkontorets köpgrupp och senare fokusera på inköpskommittéer på varje tillverkningsplats.

En leverantör måste komma ihåg att varje medlem i en köpgrupp brukar vara intresserad av endast en förmån eller högst få förmåner. När ett företags köpande lag debatterar inköp av ny utrustning, vill tillverkningschefen i huvudsak veta hur mycket tid leverantören kommer att ta för att installera utrustningen och tågoperatörerna.

Underhållschefen kommer att fokusera på leverantörens serviceavtal, och upphandlingschefen kommer att fokusera på priserna. VD vill vilja veta hur köpet kommer att påverka bolagets bottom line, och CFO kommer att fokusera på affärens ekonomiska villkor.

En leverantör måste undersöka kraven för varje medlem av inköpskommittén och se till att den uppfyller sina krav individuellt. Det är viktigt att komma ihåg att även om inköpsutskottet godkänner ett köp gemensamt, kommer varje ledamot av utskottet att avvisa ett förslag av egen anledning.

När en leverantör har förvärvat en kund måste den bestämma vilken typ av relation det kommer att följa med kunden.

jag. Vissa kunder tvingar leverantörer att ta bort all den mervärdestjänst som de tillhandahåller och sälja dem endast till basprodukten. De är varuköpare. De ser produkter som råvaror och kommer sannolikt att byta om andra leverantörer erbjuder dem lägre priser.

Ett stort antal kunder med hög volym tenderar att vara i denna kategori. Leverantören bör inte bry sig om att utbilda dessa kunder om de mervärdestjänster som de erbjuder och bör fokusera på att minska sina kundservicekostnader.

ii. Leverantörer förlorar pengar på vissa kunder. Leverantörer med höga fasta kostnader ger ofta stora tjänster till stora kunder för att behålla dem. Vissa leverantörer förvärvar kunder genom att erbjuda låga priser i hopp om att de kan öka priserna i framtiden.

De är underpresterande. Sådana kunder bör endast vara tillfälligt i leverantörens kundportfölj. En leverantör kan försöka konvertera dem till råvaruköpare genom att slasha tjänster som kunderna inte behöver eller värderar.

Det kan erbjuda dem standardprodukter. Det kan också få dem att betala för de fördelar som de uppskattar. På sikt bör en leverantör försöka bli av med underpresterande.

III. Vissa kunder vill ha nyckelfärdiga lösningar från leverantörer. De ser leverantörer som värdskapande partner och letar efter långsiktiga åtaganden. De vill ha de senaste och bästa produkterna och är villiga att betala premie för dem. De är ofta drivkrafterna för produktinnovation.

iv. En leverantörs mest värdefulla kunder är de som är lojala, betalar fullt pris och är billigare att betjäna. De belönar en leverantör för sina tidigare ansträngningar och är villiga att försäkra sig om sina leverantörer.